В представлении многих руководителей и тимлидов мозговой штурм чем-то похож на вечернее телевизионное ток-шоу. Каждый участник кричит что-то своё и никто друг друга не слушает. В итоге все расходятся довольными собой, но проблема так и остаётся нерешённой.

Много вы видели ток-шоу, которые действительно предложили бы что-то разумное?

Это, конечно, утрированный пример. Он не совсем соответствует тому, что изначально предполагалось автором метода мозгового штурма.

Но, к сожалению, даже если проводить мозговой штурм по всем правилам, он не работает. В теории мозговой штурм должен породить неожиданные и нестандартные идеи. На практике же такое получается крайне редко, как бы ни восхваляли его в своих отчётах адепты и популяризаторы этого метода.

Погружаюсь в одно из самых вредных заблуждений в мире продуктового управления.

Многие учебные программы и евангелисты управления продуктами любят метафору, что руководитель продукта это Mini-CEO. И прежде чем проанализировать ее пользу и недостатки посмотрим на саму концепцию.

Поделюсь личным опытом работы в ИТ-компании, использующей проектное управление. Постараюсь выделить важные вещи в эффективной работе, которые, на первый взгляд,как будто не видны и с которыми пришлось столкнуться. Углубляться в project managment не имею цели. Для этого существуют стандарты PMI The Standard for Portfolio Management, ГОСТ Р 54870-2011 «Требования к управлению портфелем проектов». Хотелось бы отметить, что работаю в госсекторе, но возможно опыт будет полезен всем.

Статья трезвая и объективная. Просто надо помнить, что цифры не впечатляют hr ов, но будут предметны для заказчика. Сопровождалка - тоже для них, hr до них нет дела, это правда.

Нередко даже в крупных организациях, топовых компаниях своей отрасли, сколь-нибудь ра́звитая система управления задачами отсутствует. Нет ни следов общеизвестных практик, фреймворков, ни местного «велосипеда». Просто гигантская неуправляемая свалка задач и одна доска с колонками. Если подобное положение вещей укоренилось, то, вероятно, и признать организаторский провал никто не согласится.

Всех «лечить» не всегда и нужно. Если сверху вниз разумные преобразования прийти не смогут, то навести порядок всё же возможно. Вариант движения снизу вверх, без преодоления выраженного сопротивления всех вокруг, существует. Очаги порядка могут возникать и в океане хаоса.

Почему менеджерам приходится тащить всё на себе? Что делать, если вместо дружбы коллега хочет тихо писать код? И как ответить на фразу «Этого нет в моей должностной инструкции»?

Разбираемся в ответственности команд:
— Как сделать сотрудников инициативными и нужно ли это?
— Почему плохо приживаются внедренные практики?
— Стоит ли регламентировать культуру компании?
— Что важнее — быстрый релиз фичи или командное взаимодействие?

А еще выясняем, как руководителю быть психотерапевтом и находить истинные причины «безответственности» команды.