👋2️⃣0️⃣2️⃣0️⃣ Несмотря, на все перепетии, через которые нас провёл этот год, мне есть за что сказать ему спасибо!

👨‍💻Возможность работать удаленно. Каждый рабочий день я бы тратил не менее 2 часов на поездку до работы. Удалось сэкономить 16,5 дней!!!, которые я безвозмездно получил в свое пользование.

Как же я ими воспользовался?

🚶🏼‍♂️Ходил. В этом году я гулял больше, чем за последние лет 10 - в среднем 6 километров в день.
📚Читал. За время удаленки удалось прочесть 5 книг.
👨‍🎓Учился. Получил сертификат PMI-ACP.
🐬Путешествовал. Странно звучит, но это так))) Впервые удалось посетить Сочи и вообще проехать по всему восточному побережью Черного моря
🏡2 месяца с семьей. Возможность работать удаленно позволила провести целых 2 месяца в Отчем доме, а что может быть важнее единения с семьёй в таком году!
✍️Наконец, завел этот канал в телеграмм, чтобы делиться знаниями с коллегами, друзьями, знакомыми, которые мне не безразличны и которым небезразлично то, чем мы занимаемся.

Взгляните на уходящий год и поблагодарите его за то, что в нем было хорошего для ВАС! Стройте планы на 2021. И пусть наступающий год принесет вам больше вдохновения, мотивации, позитива и гибкости несмотря ни на что! С наступающим, друзья!❄️💫🎄🎊🎉

В модели Такмана, у каждой команды есть 4 стадии развития:

🚶 Формирование (Forming)
🤼‍♂️ Конфронтация (Storming)
🏎 Нормализация (Norming)
✈️ Максимальная эффективность работы (Perfoming)

Что помогает одним командам достичь 4-й стадии, а другим оставаться в лучшем случае на стадии 3-го уровня?

Конечно многое зависит от людей, которые собрались в команде их профессионализма и мотивации.

Но мне видится, что главным фактором возможности перейти на 4-ю стадию является уровень высокого доверия среди участников команды. Возможность проявить уязвимость и получить не порицание, а поддержку у других участников команды.

Смело обсуждать любые вопросы на командной ретроспективе, вырабатывать лучшие решения и выстраивать максимальную командную эффективность способны команды только с высоким уровнем доверия🙏

​​В фильме "Рыцарь Дня" Том Круз произносит: "Когда-нибудь" - опасное слово. В действительности - это зашифрованное "никогда".

Нас расстраивает, когда мы не можем что-то знать заранее. При этом часть нашей работы - "жить в незнании". Чтобы преуспеть в незнании, мы должны чувствовать себя комфортно имея дело с неуверенностью.

Мы должны принять, что:

📌мы не можем знать за полгода, какая именно доработка будет поставлена в какую дату и какой ценой

📌не можем точно знать, насколько продуктивнее одна команда другой

📌не знаем, как пользователи будут реагировать на функцию до того, как они ее "потрогают" сами

📌мы даже не можем точно знать, что скорость команды вырастет, если в команду пришел новый хороший участник. Так подразумевается, но это не гарантировано.

И, конечно, мы не можем знать, какие внешние силы могут повлиять на наш продукт, компанию или отрасль. Достаточно одного всем известного примера - COVID19.

Мы все живем в незнании.

Что с этим делать? -Мы должны принять неопределенность🙏

☑️ с неопределенностью сталкивается не только наша организация, но сталкиваются и наши конкуренты. Чтобы превзойти конкурентов не нужна уверенность. Просто нужно справляться с неопределенностью лучше, чем конкурент

☑️ не тратить лишнее время на устранение неопределенности, которая не может быть устранена

☑️ реагировать на любую информацию, которую вы уже имеете или можете получить быстро и эффективно. В мире, где мы не можем знать всё, лучший способ - это действовать отталкиваясь от информации, которая уже нам известна, а затем узнавать больше, от итерации к итерации.

Чем быстрее привыкаешь к осознанию этого, тем быстрее можно добиться успеха с помощью итераций!

Во 2-й крупной компании завершил проект по переводу поставщиков на электронный документооборот (ЭДО)📤📥

Мнение относительного того, как обстоят дела с ЭДО в нашей стране.

🕐 Сроки проектов:
Компания X - 8 месяцев
Компания Y - 9 месяцев

🤝 Количество партнеров для подключения в ЭДО на старте проектов (в скобках указан % подключенных в конце проекта):
Компания X - 102 поставщика (100%)👍
Компания Y - 171 поставщик (45%)🤏

Изначальный подход отличался:
📌 в первой компании были "тиранические" условия подключения: если поставщик отказывается - с ним прекращается работа
📌 во второй более лояльное отношение: невозможность отказаться от ряда поставщиков, чем и вызван разный итоговый процент подключения

🤯 Проблемы проектов:
🚫 тотальное непонимание работы технологии в регионах: небольшие компании воспринимают систему ЭДО, как еще один способ содрать с них денег
🚫 для небольших компаний нет потребности в переходе на ЭДО (особенно если на этом настаивает единственный клиент)
🚫 "огород" учетных систем, меняющиеся правила операторов усложняет настройку для небольших компаний
🚫 несовершенная технология роуминга между операторами
🚫 индивидуальные предприниматели будут подключаться к ЭДО только, когда на уровне государства появятся побуждающие к этому приказы

☝️Основной вывод в том, что пока на законодательном уровня не обяжут компании в обязательном порядке обмениваться хотя бы Актами и СФ по ЭДО весь процесс перехода выглядит крайне ригидным. Крупные компании делают это ради сокращения ресурсов или снижения рисков от штрафов (и это работает!), а у небольших компаний - мотивация переходить отсутствует.

Первый реализованный проект удаленно. Вдохновляющий опыт!💪🎉

Каждый выступал: на сцене, в школе у доски, на конференции, на встрече. Вы усердно готовились 2 недели🤯, заранее всё продумали и пришли поделиться инсайтами с присутствующими, а никого нет👀. Совсем никого😨! Знакомо? Прочувствовали?

Команда пришла на Обзор спринта и… не пришло ни одного стейкхолдера! Что случилось? Перед кем верифицировать результаты спринта?

Обзор спринта проводится для:
🤲 Демонстрации работы
👂 Обратной связи
✍️ Приоритезации последующей работы

🤔 Возможные (но не все) причины отсутствия:

📌 Стейкхолдеры вообще не понимают для чего это встреча нужна. У них и так работает!
📌 Качество продукта находится на низком уровне или вовсе не готово к поставке от спринта к спринту
📌 Присутствие большего числа стейкхолдеров и они банально устают слушать пока дойдет очередь до каждого
📌 Стейкхолдеры воспринимают встречу как отчитаться перед ними, а обратную связь могут дать и по почте
📌 Владелец продукта не управляет бэклогом или не делает это используя принцип "DEEP", что делает приоритезацию трудоемкой
📌 А может банально команда поставила встречу за день до самого обзора спринта не проявив уважения к занятости заинтересованных лиц

💬 Что поможет провести встречу продуктивно:

📌 Agile Coach / Scrum Master непрерывно способствует коммуникациям внутри компании, повышая понимание важности таких встреч
📌 Команда рефлексирует на Ретро почему Обзор спринта прошел не так и, что нужно сделать, чтобы повысить лояльность стейкхолдеров
📌 Владелец продукта должен содержать Бэклог в соответствии с DEEP
📌 Встреча должна быть больше неформальной. Были примеры, когда на Обзоры команды приносили мороженное, яблочные пироги с чаем и т.д., и это не чтобы задобрить стейкхолдеров плохо завершенным спринтом. Это позволило присутствующим отвлечься от своих смартфонов и ноутбуков и с улыбкой жуя 😀 узнать что еще хорошего им приготовила команда
📌 Готовится к обзору спринта. Лучшая встреча - это встреча по заранее подготовленному сценарию!

​​Под непрерывными улучшениях в компании часто понимают улучшения самого сотрудника. Но компания тоже должна меняться. Не в последнюю очередь должно развиваться доверие к своим сотрудникам.

В фильме "Скрытые фигуры" в департамент NASA завозят новейшие на тот момент компьютеры IBM 7090 для аналитических вычислений. И что происходит? Никто не знает как ими управлять. Нигде не могут найти специалистов и дорогущее оборудование просто простаивает! Только инициатива одной из сотрудниц позволила трансформировать департамент человеческих вычислителей в операторов ЭВМ и помогла в запуске первого орбитального космического полёта Джона Гленна.

Вместо того, чтобы развивать компетенции, оставляются заявки в HR начинаются длительные и часто безуспешные поиски нужных сотрудников на внешнем рынке. Чтобы улучшения работали необходимо желание продвигать и эволюционировать собственных сотрудников компании.

Компания которая доверяет своим людям будет в авангарде улучшений и развития!

#доверие

​​Пап, а что люди могут проводить ретроспективы не в компьютере? - Нет сынок, это фантастика! (с)😂

Впервые с марта прошлого года удалось провести ретроспективу всей командой в оффлайн. Вспомнили почему нам так нравится проводить ретро вживую и почему онлайн-формат сильно проигрывает. Незабываемые эмоции и продуктивность! 💪🎉🥳

#Agile #Scrum

​​Когда размер имеет значение

Скрам-команды, с которыми я работаю преимущественно используют Story Points (SP) для оценки. Но новая команда при запуске единогласно решила выбрать в качестве метода оценки майки👕.

Главное преимущество оценки в майках - они дают легкое и четкое представление об относительных размерах. Различия указывают на сложность выполнения задачи. Нет необходимости угадывать точное количество дней требуемых для решения задачи.

Благодаря этому планирование происходит быстрее!🚀

Например, задача: "подготовка презентации для выставки" может быть оценена в 6️⃣ часов, кем-то в 8️⃣ часов, а кем-то в 1️⃣2️⃣ часов! Это породит спор и потраченное время. А для команды, которая привыкла к майкам это будет +- один типоразмер майки (например, "M") спор будет не уместен.

☝️Но есть и обратная сторона медали. Майки сложнее складывать и вычитать, сложнее проверить на Daily Scrum сколько работы осталось или уже сделано. Кроме того, бизнес может поинтересоваться сколько команда тратит в спринт в часах (сколько Agile-копьев сломано уже об условность перевода относительных величин в часы). Тем не менее, условный "обмен" возможен, если команда возьмет за основу к примеру, что S=1 (SP/час/доллар и т.д.), M=3, L=5 и т.д., что позволит рассчитать нужные для бизнеса показатели.

В скрам гайде нет официальных правил относительного того, как команде производить оценку. Требуется баланс между тем, сколько времени участники команды потратят на оценку на планировании спринта, не впадая в аналитический паралич, и пониманием сути задачи.

Оценка в майках эффективна из-за скорости и простоты использования, особенно для стартующих команд, когда мало информации.

​​Некоторые спрашивают у меня почему в лого канала якорь⚓️?

В моей жизни Agile появился задолго до появления самой философии - я имел удовольствие служить в военно-морском флоте.
Несмотря на жесткие методы управления в вооруженных силах флотский подход имеет много общего со гибкими методологиями.

🛶 Ежегодное планирование (чем это не Product Vision?)
⛵️ Квартальное планирование (Product roadmap)
🛥 Месячное планирование (Sprint)
🚢 Ежедневное построение экипажа корабля на подъем флага (Daily Scrum)

Если говорить об экипаже корабля или подводной лодки, "целью спринта" (учебный или боевой поход) является выполнение боевой задачи, жизнь твоего товарища и живучесть корабля

📍 А после "спринта" куда же без ретроспективы (строевые смотры)
📍 Возможность привнести что-то новое, как примеры инспекции и адаптации: исследовательские институты, испытания новых видов обнаружений, систем защиты и т.д.
📍 А еще skills matrix (самоподготовка) и непрерывное развитие карьеры: офицерские классы => академия ВМФ => академия генштаба (вполне себе: junior => middle => senior => teamlead = > CTO и т.д.)

И кто-то воскликнет: "так в армии же тиранический подход к управлению, где тут гибкость в принятии решений?"😤
А посмотрите в Scrum guide: "Описанный фреймворк Scrum не подлежит изменению. Хотя использование отдельных элементов Scrum допустимо, полученный результат не будет Scrum".
Весьма категорично, но именно поэтому и функционирует, точно так же как и корабельный устав ВМФ, который написан более, чем 300-летним опытом практики.

Для справки: Джефф Сазерленд (основатель Scrum) окончил военную академию США и 11 лет прослужил в армии, включая операции в Северном Вьетнаме, поэтому безусловно часть своего служебного опыта он применил при создании фреймворка. Тема сплоченности команд перед ОБЩЕЙ задачей (продукт / продуктовый бэклог) - не случайна.

​​Одна из первых вещей, чему мы учимся в детстве - это делиться🤲. Некоторые вещи не сильно меняются по мере взросления.

Чем больше работы - тем выше соблазн разделить ответственность. Но ответственность разделить нельзя, а вот обязанности - можно!
Хотя подсознание транслирует, что разделить обязанности верный путь, не всегда процесс делегирования происходит гладко. Умение делегировать - очень важный скилл, что для руководителя, что для участника команды. Но его необходимо учиться прокачивать.

5️⃣ причин почему сложно разделить обязанности:

🔴 Гордость. "Я должен уметь делать всё". Разделение обязанностей - это признак слабости, и мы не можем не сделать всё сами.
🔴 «Это моя работа / мои обязанности». Мы чувствуем, что в конечном итоге за задачами и результатами зиждется наша ответственность, поэтому мы серьезно относимся и к своим обязанностям. Если хочешь сделать что-то хорошо - сделай это сам! Знакомо?
🔴 Могущество. Обладая информацией - у нас есть преимущество силы в любой ситуации. Если мы разделим обязанности, мы отдадим часть этой воспринимаемой (и очень соблазнительной) силы.
🔴 «Я знаю лучше». Вы давно занимаетесь этой задачей, вы досконально знаете как её выполнить и никто другой не сможет в этом разобраться.
🔴 «Я слишком занят». Большинство предыдущих пунктов могут быть настоящей причиной, но иногда мы используем именно эту. Занят - оправдание для многих вещей. На то, чтобы поделиться и показать, у меня уйдет больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это самому - а у меня уже слишком много дел.

А вот 4️⃣ способа как научиться разделять обязанности:

🟢 Сосредоточьтесь на «Почему и что», а не на «Как». Помогите людям с новыми обязанностями увидеть картину шире. Объяснить, что нужно сделать и почему это важно, и позвольте им самим выбирать путь как решить задачу. Когда вы даете людям контекст «что и почему», они с большей вероятностью обратятся к вам за помощью в том, «как».
🟢 Обеспечьте обучение, и поддержку. Когда им доступна эта опция, они справятся со своими новыми обязанностями и сделают это быстрее.
🟢 Отпустите ситуацию. Сосредоточьтесь на результате - получают ли люди желаемый результат (даже если это не совсем так, как вы бы это сделали).
🟢 Представьте себе ситуцию шире. Одна из причин, по которой у нас так много проблем с разделением обязанностей, заключается в том, что мы думаем о краткосрочной перспективе. Смена взгляда на временной горизонт поможет изменить привычки распределения обязанностей.

Эти шаги позволят работать над самыми важными делами, а не закапываться, делая всё самим

​​Поговаривают, чтобы хорошо разобраться в Скраме нужно от корки до корки прочесть Scrum Guide минимум 4 раза!
Но, что делать аудиалам, которые лучше воспринимают "чтиво" на слух?

👆Есть решение - Скрам гайд в аудиоверсии (на английском)

​​Самые крутые инсайты происходят внезапно!

От Ады Лавлейс и Чарльза Беббиджа с их аналитической машиной до Марка Цукерберга с facebook. Писатель Айзек Азимов сказал: «Самая волнующая фраза из уст ученого, предвещающая новые открытия, — это не "Эврика!", а "Забавно…"». Сигнал о том, что что-то не вписывается в привычную картину мира. «Забавно» нередко разрывает шаблоны и выводит на кардинально новый уровень решение проблемы.

Некоторое время назад бизнес попросил меня профасилитировать встречу по запуску нового продукта. И только после 3-х часовой сессии в последнюю 5-минутку руководители бизнеса пришли к решению, что им нужна совершенно другая платформа и технология. Изначально речь шла о запуске продукта только с веб-интерфейсом, а пришли к приложению для пользователей со схожим с facebook принципом работы: лента новостей и дополнительные возможности.

Озарение команды может произойти внезапно, когда диалог строится прозрачно, доверительно и перед глазами у всех "разложены все картинки пазла". В отсутствии хаоса легко переосмыслить новый продукт с максимальной ценностью для бизнеса и конечных пользователей.

​​Недавно в чаты страны ворвался🚀 пост про менеджера проекта (взгляд со стороны разработчика). В одной из наших команд разгорелась дискуссия о том чем PM (Project Manager) отличается от PO (Product Owner) или Product Manager🤷‍♀️. Для начала объединяет их то, что и один и другой могут быть как отдельными должностями так и людьми, стоящими на других должностях, но наделенными эти ролями (в проектном управлении и Скрам соответственно).

Ну, а различия…ответ банален и кроется в именовании роли: один отвечает за проект, а другой за продукт. Так а в чем разница, если продукт может входить в проект, а проект являться частью продукта? Разве не может за это отвечать один и тот же человек?

В компаниях могут по-разному называть одних и тех же людей. Например, человек, который является владельцем продукта в крупной компании, может классно управлять разработчиками и собирать бизнес-требования, но понятия не имеет, чем отличается ARPU от LTV, и не сумеет посчитает NPV или ROI. Или Project Manager прекрасно управляет сроками, границами проекта, при этом никогда не трудоустраивал ни одного человека для своих проектов или не управляет бюджетом.

Мне близко следующее понимание: Product owner/Product Manager - определяют, что именно должна сделать разработка💻, чтобы бизнес заработал денег. А Project Manager - создает все условия, чтобы это случилось⏱.

На прошлой неделе состоялся Agile Days 2021, конференция которая была посвящена 20-летию появления Agile. Мне посчастливилось стать одним из 500 очных участников. Спикеров было много, интересных мало, полезных и того меньше😒

На самом деле зацепило только 3 доклада:

🙏 Павел Алферов - про гибриды между классической каскадной моделью управления проектами и Agile Project Management
Цитата: "Как только появляются риски и сроки Agile закрывает глазки и прячется"

🙏 Анна Обухова - несмотря на то, что это по большей части сборник ее лучших собраний, но выступление в формате TEDx и заряд энергии для слушателей был обеспечен
Цитата: "Биология - бессердечная сука"

🙏 Константин Кузнецов из ВТБ- сошлись с коллегой на мнении (привет Витя👋), что это был лучший прикладной доклад конференции - подход как формировать продуктовое видение, когда у тебя множество бизнес-заказчиков

📌 Показалось, что российское Agile сообщество решило осмотреться вокруг себя и пришло к пониманию, что есть мир по ту сторону "розовых единорогов" и несмотря на желание бирюзоветь у многих компаний жёсткие сроки и риски способствуют "дружбе народов подходов" классического и Agile-практик

P.s. в 2021 году решение делать выступление Agile Leader из Tesla Joe Justice с синхронным переводом это ужасно. Можно субтитры, можно потом в видео добавить, но как же негативно воспринималась речь не от первоисточника бррр🥶

​​Общаясь со стейкхолдерами будучи PO, аналитиком, разработчиком или консультантом часто возникает недополученность информации и, в первую очередь, это относится к ценности.

Мы задаем вопрос "Зачем нужно?", но не задаем "А какая ценность в том, зачем это нужно?" или какое влияние окажет на пользователей улучшение в системе?

Недавно, при обучении Lean Six Sigma наткнулся на замечательный плакат с техникой❗️ Voice of Customer (VoC), применяемый в этом методе.

В карте потребностей пользователя отражены не только вопросы что и зачем, но когда, где, и как пользователь справляется с ситуацией сегодня. Как мне видится - это отличный пример вводных данных для пользовательской истории, чтобы понять где мы находимся сегодня и куда мы способны прийти выполнив улучшение процесса (доработку).

Только понимая ценность можно жонглировать задачами в бэклоге принося максимальную эффективность пользователям. А что есть ценность? Ценность = полученный функционал / затраты на достижение этого функционала

​​Какова причина создания команды?

Можно спросить у участников? Большинство конечно ответит, что "мы нужны, чтобы создавать продукт или доработки к нему". А что после того, как создали продукт? Что помимо этого?

У японцев есть отличная идея как визуализировать индивидуальную страсть к чему-то. Условно "Для чего я каждый день встаю с постели по утрам?"

Называется эта идея "Икигай" - концептуальное понимание причины, зачем быть? В Японии применяют этот концепт для собственной жизни от поколения к поколению. Так если это работает для себя, то почему нельзя применить этот подход к команде?

Всего 4 принципа:

🌏 Что нужно миру от нас?
💪 В чем мы хороши?
💜 Нравится ли нам то, чем мы занимаемся каждый день в своей работе?
💲 Честная и соответствующая усилиям оплата труда

Развивая на основе Икигай эти принципы создается психологическая безопасность в команде. Каждый участник вовлечен и счастлив тем, чем он занимается, и замотивирован сделать свою работу еще лучше. Возникает поддержка друг друга и награда находит команду за усилия множеством путей.

Мне видится это куда круче, чем "мы нужны для того, чтобы создавать продукт".

А что драйвит вас?

#пятничныйюмор спасибо Грише за наводку)) https://www.youtube.com/watch?v=t7kr7utvVEs&ab_channel=birchpunk

​​Мир Agile - трансформации это не только мир "розовых единорогов", бинбэгов и смузи🦄. Тут найдётся место традиционным жестким решениям "сверху".

Есть отличное видео, как возрождение популяции волков🐺 в Йеллоустоунском национальном парке меняет всю экосистему. Их появление влияет на изменение в поведении оленей🦌. Это в свою очередь позволяет вырасти новой растительности, что в конечном итоге даже меняет течение рек в парке. Яркая история о том, как можно внести небольшое изменение и оказать большое влияние.

Иллюстрация того, что небольшое изменение в команде вряд ли сможет изменить всю организационную культуру, но правильно поданный пример сверху компании - изменит поведение всей организации, сделает её более привлекательной.

Всю экосистему меняет отличие в поведении оленей, которые начинают пастись в разных местах, Но невозможно представить, что олени изменят свое поведение без катализатора - волка. Так же происходит и с Agile - трансформацией.

Часто Agile трансформации начинаются с изменений снизу, которые стараются "подняться" по организационной лестнице. Это достойно восхищения, но такое движение редко включает в себя "хищников" организации. А кто такой хищник? - это социальный, активный и умный командный игрок, который способен изменить всю экосистему компании, причём это необязательно топ-менеджмент, но обязательно человек - формальный или неформальный лидер, имеющий влияние в своей компании.

👆Ну, и надо помнить, что экосистемы не меняются в одночасье. Возрождение волков в парке привело к 5-кратному увеличению высоты деревьев, но даже на это потребовалось время. Необходимо тщательно работать с ожиданиями.

​​Что если работа достаточно творческая, но при этом не измерить какие-то конкретные показатели эффективности человека.
А если ты сам хочешь понять насколько эффективен?🤔

Мне близок современный подход к метрикам работника, занятого в творческом труде (разработчик, дизайнер, бизнес-аналитик, скрам-мастер и т.д.)

⚡️ Время нахождения в состоянии потока? - Метрика, критичная для напряженного умственного труда

💯 Как измерить:
▫️Снизить переключения и отвлечения
▫️Замер самооценки
▫️Брэйншторм как повысить % своей работы в состоянии потока

⚡️ Текущее положение на прямой дел: "скучно - невероятно интересно" - Для поддержания мотивации новые задачи должны быть с одной стороны не такие сложные, чтобы нельзя было с ними справиться, но в то же время не такие повторяющиеся, чтобы заскучать

💯 Как измерить:
▫️Сверяться с состоянием где сейчас?
▫️Снижать давление с перегруженных сотрудников
▫️Поиск новых задач для заскучавших

⚡️ Качество встреч - Крайне дорого проводить встречи без цели, еще дороже проводить встречи без достижения результата на выходе. Встречи можно и нужно улучшать.

💯 Как измерить:
▫️Фасилитатору (организатору) встреч запрашивать предложения по улучшению качества встреч
▫️Периодически проводить оценку по произвольной шкале качества встречи

⚡️ Обучение - Обучение и главное скорость обучения - важный фактор роста команды и компании

💯 Как измерить:
▫️Интересоваться что нового сделал я для продукта/команды/процесса?
▫️Субъективно спрашивать себя и команду на сколько % лучше стали мы за эту неделю (спринт, каденцию и т.д.)
▫️Строить карты обучения (skills matrix) и непрерывно проводить ревизию движения по развитию

⚡️ Позитивной обратной связи должно быть больше, чем негативной - в обратной ситуации мотивация неизбежно будет стремиться к "0".

💯 Как измерить:
▫️Начать фиксировать количество и качество обратной связи
▫️Создать условия, чтобы позитивной обратной связи было в 2 раза и более больше, чем негативной
▫️Проговаривать положительные моменты с собой и с командой

​​Завершил обучение по магистерской программе PMP Plus Masters 💪 и вчера наконец-то прислали сертификат😍🎉🎊

В обучение входило 4 обязательных курса: PMP Certification course 2021, Agile Scrum Master (by EXIN), Lean Six Sigma Green Belt, Microsoft Project.
И 3 факультативных: ITIL v4, PMI-RMP, Lean Management.

8 месяцев очень интенсивного курса, включавший 100+ часов онлайн классов в группах под руководством сертифицированных тренеров, самостоятельные занятия, реализация учебных проектов на зачёт и экзаменационные тесты по каждому из курсов.

По ощущениям пришлось вспоминать даже школьный курс алгебры с геометрией 🙈😂 чтобы вникнуть в математические расчеты в курсе управления проектами и очень многое узнал про статистический анализ и математические модели в блоке Six Sigma.

Было здорово докомплектовать свои навыки знаниями после 10+ лет работы в управлении проектам, узнать новое (по большей части в управлении качеством Lean Six Sigma) и конечно же это возможность делиться новыми знаниями с командами и единомышленниками.

🚀Теперь открыт путь к подготовке для сдачи экзамена PMP от PMI.

❗️Если кому-то интересно обучиться передовым ИТ-направлениям - напишите мне, есть дискаунт купон на 20% скидку на любой курс, указанный на сайте https://www.simplilearn.com/. Примечание: всё обучение происходит на английском языке.