Пап, а что люди могут проводить ретроспективы не в компьютере? - Нет сынок, это фантастика! (с)😂
Впервые с марта прошлого года удалось провести ретроспективу всей командой в оффлайн. Вспомнили почему нам так нравится проводить ретро вживую и почему онлайн-формат сильно проигрывает. Незабываемые эмоции и продуктивность! 💪🎉🥳
#Agile #Scrum
Впервые с марта прошлого года удалось провести ретроспективу всей командой в оффлайн. Вспомнили почему нам так нравится проводить ретро вживую и почему онлайн-формат сильно проигрывает. Незабываемые эмоции и продуктивность! 💪🎉🥳
#Agile #Scrum
Когда размер имеет значение
Скрам-команды, с которыми я работаю преимущественно используют Story Points (SP) для оценки. Но новая команда при запуске единогласно решила выбрать в качестве метода оценки майки👕.
Главное преимущество оценки в майках - они дают легкое и четкое представление об относительных размерах. Различия указывают на сложность выполнения задачи. Нет необходимости угадывать точное количество дней требуемых для решения задачи.
Благодаря этому планирование происходит быстрее!🚀
Например, задача: "подготовка презентации для выставки" может быть оценена в 6️⃣ часов, кем-то в 8️⃣ часов, а кем-то в 1️⃣2️⃣ часов! Это породит спор и потраченное время. А для команды, которая привыкла к майкам это будет +- один типоразмер майки (например, "M") спор будет не уместен.
☝️Но есть и обратная сторона медали. Майки сложнее складывать и вычитать, сложнее проверить на Daily Scrum сколько работы осталось или уже сделано. Кроме того, бизнес может поинтересоваться сколько команда тратит в спринт в часах (сколько Agile-копьев сломано уже об условность перевода относительных величин в часы). Тем не менее, условный "обмен" возможен, если команда возьмет за основу к примеру, что S=1 (SP/час/доллар и т.д.), M=3, L=5 и т.д., что позволит рассчитать нужные для бизнеса показатели.
В скрам гайде нет официальных правил относительного того, как команде производить оценку. Требуется баланс между тем, сколько времени участники команды потратят на оценку на планировании спринта, не впадая в аналитический паралич, и пониманием сути задачи.
Оценка в майках эффективна из-за скорости и простоты использования, особенно для стартующих команд, когда мало информации.
Скрам-команды, с которыми я работаю преимущественно используют Story Points (SP) для оценки. Но новая команда при запуске единогласно решила выбрать в качестве метода оценки майки👕.
Главное преимущество оценки в майках - они дают легкое и четкое представление об относительных размерах. Различия указывают на сложность выполнения задачи. Нет необходимости угадывать точное количество дней требуемых для решения задачи.
Благодаря этому планирование происходит быстрее!🚀
Например, задача: "подготовка презентации для выставки" может быть оценена в 6️⃣ часов, кем-то в 8️⃣ часов, а кем-то в 1️⃣2️⃣ часов! Это породит спор и потраченное время. А для команды, которая привыкла к майкам это будет +- один типоразмер майки (например, "M") спор будет не уместен.
☝️Но есть и обратная сторона медали. Майки сложнее складывать и вычитать, сложнее проверить на Daily Scrum сколько работы осталось или уже сделано. Кроме того, бизнес может поинтересоваться сколько команда тратит в спринт в часах (сколько Agile-копьев сломано уже об условность перевода относительных величин в часы). Тем не менее, условный "обмен" возможен, если команда возьмет за основу к примеру, что S=1 (SP/час/доллар и т.д.), M=3, L=5 и т.д., что позволит рассчитать нужные для бизнеса показатели.
В скрам гайде нет официальных правил относительного того, как команде производить оценку. Требуется баланс между тем, сколько времени участники команды потратят на оценку на планировании спринта, не впадая в аналитический паралич, и пониманием сути задачи.
Оценка в майках эффективна из-за скорости и простоты использования, особенно для стартующих команд, когда мало информации.
Некоторые спрашивают у меня почему в лого канала якорь⚓️?
В моей жизни Agile появился задолго до появления самой философии - я имел удовольствие служить в военно-морском флоте.
Несмотря на жесткие методы управления в вооруженных силах флотский подход имеет много общего со гибкими методологиями.
🛶 Ежегодное планирование (чем это не Product Vision?)
⛵️ Квартальное планирование (Product roadmap)
🛥 Месячное планирование (Sprint)
🚢 Ежедневное построение экипажа корабля на подъем флага (Daily Scrum)
Если говорить об экипаже корабля или подводной лодки, "целью спринта" (учебный или боевой поход) является выполнение боевой задачи, жизнь твоего товарища и живучесть корабля
📍 А после "спринта" куда же без ретроспективы (строевые смотры)
📍 Возможность привнести что-то новое, как примеры инспекции и адаптации: исследовательские институты, испытания новых видов обнаружений, систем защиты и т.д.
📍 А еще skills matrix (самоподготовка) и непрерывное развитие карьеры: офицерские классы => академия ВМФ => академия генштаба (вполне себе: junior => middle => senior => teamlead = > CTO и т.д.)
И кто-то воскликнет: "так в армии же тиранический подход к управлению, где тут гибкость в принятии решений?"😤
А посмотрите в Scrum guide: "Описанный фреймворк Scrum не подлежит изменению. Хотя использование отдельных элементов Scrum допустимо, полученный результат не будет Scrum".
Весьма категорично, но именно поэтому и функционирует, точно так же как и корабельный устав ВМФ, который написан более, чем 300-летним опытом практики.
Для справки: Джефф Сазерленд (основатель Scrum) окончил военную академию США и 11 лет прослужил в армии, включая операции в Северном Вьетнаме, поэтому безусловно часть своего служебного опыта он применил при создании фреймворка. Тема сплоченности команд перед ОБЩЕЙ задачей (продукт / продуктовый бэклог) - не случайна.
В моей жизни Agile появился задолго до появления самой философии - я имел удовольствие служить в военно-морском флоте.
Несмотря на жесткие методы управления в вооруженных силах флотский подход имеет много общего со гибкими методологиями.
🛶 Ежегодное планирование (чем это не Product Vision?)
⛵️ Квартальное планирование (Product roadmap)
🛥 Месячное планирование (Sprint)
🚢 Ежедневное построение экипажа корабля на подъем флага (Daily Scrum)
Если говорить об экипаже корабля или подводной лодки, "целью спринта" (учебный или боевой поход) является выполнение боевой задачи, жизнь твоего товарища и живучесть корабля
📍 А после "спринта" куда же без ретроспективы (строевые смотры)
📍 Возможность привнести что-то новое, как примеры инспекции и адаптации: исследовательские институты, испытания новых видов обнаружений, систем защиты и т.д.
📍 А еще skills matrix (самоподготовка) и непрерывное развитие карьеры: офицерские классы => академия ВМФ => академия генштаба (вполне себе: junior => middle => senior => teamlead = > CTO и т.д.)
И кто-то воскликнет: "так в армии же тиранический подход к управлению, где тут гибкость в принятии решений?"😤
А посмотрите в Scrum guide: "Описанный фреймворк Scrum не подлежит изменению. Хотя использование отдельных элементов Scrum допустимо, полученный результат не будет Scrum".
Весьма категорично, но именно поэтому и функционирует, точно так же как и корабельный устав ВМФ, который написан более, чем 300-летним опытом практики.
Для справки: Джефф Сазерленд (основатель Scrum) окончил военную академию США и 11 лет прослужил в армии, включая операции в Северном Вьетнаме, поэтому безусловно часть своего служебного опыта он применил при создании фреймворка. Тема сплоченности команд перед ОБЩЕЙ задачей (продукт / продуктовый бэклог) - не случайна.
Одна из первых вещей, чему мы учимся в детстве - это делиться🤲. Некоторые вещи не сильно меняются по мере взросления.
Чем больше работы - тем выше соблазн разделить ответственность. Но ответственность разделить нельзя, а вот обязанности - можно!
Хотя подсознание транслирует, что разделить обязанности верный путь, не всегда процесс делегирования происходит гладко. Умение делегировать - очень важный скилл, что для руководителя, что для участника команды. Но его необходимо учиться прокачивать.
5️⃣ причин почему сложно разделить обязанности:
🔴 Гордость. "Я должен уметь делать всё". Разделение обязанностей - это признак слабости, и мы не можем не сделать всё сами.
🔴 «Это моя работа / мои обязанности». Мы чувствуем, что в конечном итоге за задачами и результатами зиждется наша ответственность, поэтому мы серьезно относимся и к своим обязанностям. Если хочешь сделать что-то хорошо - сделай это сам! Знакомо?
🔴 Могущество. Обладая информацией - у нас есть преимущество силы в любой ситуации. Если мы разделим обязанности, мы отдадим часть этой воспринимаемой (и очень соблазнительной) силы.
🔴 «Я знаю лучше». Вы давно занимаетесь этой задачей, вы досконально знаете как её выполнить и никто другой не сможет в этом разобраться.
🔴 «Я слишком занят». Большинство предыдущих пунктов могут быть настоящей причиной, но иногда мы используем именно эту. Занят - оправдание для многих вещей. На то, чтобы поделиться и показать, у меня уйдет больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это самому - а у меня уже слишком много дел.
А вот 4️⃣ способа как научиться разделять обязанности:
🟢 Сосредоточьтесь на «Почему и что», а не на «Как». Помогите людям с новыми обязанностями увидеть картину шире. Объяснить, что нужно сделать и почему это важно, и позвольте им самим выбирать путь как решить задачу. Когда вы даете людям контекст «что и почему», они с большей вероятностью обратятся к вам за помощью в том, «как».
🟢 Обеспечьте обучение, и поддержку. Когда им доступна эта опция, они справятся со своими новыми обязанностями и сделают это быстрее.
🟢 Отпустите ситуацию. Сосредоточьтесь на результате - получают ли люди желаемый результат (даже если это не совсем так, как вы бы это сделали).
🟢 Представьте себе ситуцию шире. Одна из причин, по которой у нас так много проблем с разделением обязанностей, заключается в том, что мы думаем о краткосрочной перспективе. Смена взгляда на временной горизонт поможет изменить привычки распределения обязанностей.
Эти шаги позволят работать над самыми важными делами, а не закапываться, делая всё самим
Чем больше работы - тем выше соблазн разделить ответственность. Но ответственность разделить нельзя, а вот обязанности - можно!
Хотя подсознание транслирует, что разделить обязанности верный путь, не всегда процесс делегирования происходит гладко. Умение делегировать - очень важный скилл, что для руководителя, что для участника команды. Но его необходимо учиться прокачивать.
5️⃣ причин почему сложно разделить обязанности:
🔴 Гордость. "Я должен уметь делать всё". Разделение обязанностей - это признак слабости, и мы не можем не сделать всё сами.
🔴 «Это моя работа / мои обязанности». Мы чувствуем, что в конечном итоге за задачами и результатами зиждется наша ответственность, поэтому мы серьезно относимся и к своим обязанностям. Если хочешь сделать что-то хорошо - сделай это сам! Знакомо?
🔴 Могущество. Обладая информацией - у нас есть преимущество силы в любой ситуации. Если мы разделим обязанности, мы отдадим часть этой воспринимаемой (и очень соблазнительной) силы.
🔴 «Я знаю лучше». Вы давно занимаетесь этой задачей, вы досконально знаете как её выполнить и никто другой не сможет в этом разобраться.
🔴 «Я слишком занят». Большинство предыдущих пунктов могут быть настоящей причиной, но иногда мы используем именно эту. Занят - оправдание для многих вещей. На то, чтобы поделиться и показать, у меня уйдет больше времени, чем на то, чтобы просто сделать это самому - а у меня уже слишком много дел.
А вот 4️⃣ способа как научиться разделять обязанности:
🟢 Сосредоточьтесь на «Почему и что», а не на «Как». Помогите людям с новыми обязанностями увидеть картину шире. Объяснить, что нужно сделать и почему это важно, и позвольте им самим выбирать путь как решить задачу. Когда вы даете людям контекст «что и почему», они с большей вероятностью обратятся к вам за помощью в том, «как».
🟢 Обеспечьте обучение, и поддержку. Когда им доступна эта опция, они справятся со своими новыми обязанностями и сделают это быстрее.
🟢 Отпустите ситуацию. Сосредоточьтесь на результате - получают ли люди желаемый результат (даже если это не совсем так, как вы бы это сделали).
🟢 Представьте себе ситуцию шире. Одна из причин, по которой у нас так много проблем с разделением обязанностей, заключается в том, что мы думаем о краткосрочной перспективе. Смена взгляда на временной горизонт поможет изменить привычки распределения обязанностей.
Эти шаги позволят работать над самыми важными делами, а не закапываться, делая всё самим
Поговаривают, чтобы хорошо разобраться в Скраме нужно от корки до корки прочесть Scrum Guide минимум 4 раза!
Но, что делать аудиалам, которые лучше воспринимают "чтиво" на слух?
👆Есть решение - Скрам гайд в аудиоверсии (на английском)
Но, что делать аудиалам, которые лучше воспринимают "чтиво" на слух?
👆Есть решение - Скрам гайд в аудиоверсии (на английском)
Самые крутые инсайты происходят внезапно!
От Ады Лавлейс и Чарльза Беббиджа с их аналитической машиной до Марка Цукерберга с facebook. Писатель Айзек Азимов сказал: «Самая волнующая фраза из уст ученого, предвещающая новые открытия, — это не "Эврика!", а "Забавно…"». Сигнал о том, что что-то не вписывается в привычную картину мира. «Забавно» нередко разрывает шаблоны и выводит на кардинально новый уровень решение проблемы.
Некоторое время назад бизнес попросил меня профасилитировать встречу по запуску нового продукта. И только после 3-х часовой сессии в последнюю 5-минутку руководители бизнеса пришли к решению, что им нужна совершенно другая платформа и технология. Изначально речь шла о запуске продукта только с веб-интерфейсом, а пришли к приложению для пользователей со схожим с facebook принципом работы: лента новостей и дополнительные возможности.
Озарение команды может произойти внезапно, когда диалог строится прозрачно, доверительно и перед глазами у всех "разложены все картинки пазла". В отсутствии хаоса легко переосмыслить новый продукт с максимальной ценностью для бизнеса и конечных пользователей.
От Ады Лавлейс и Чарльза Беббиджа с их аналитической машиной до Марка Цукерберга с facebook. Писатель Айзек Азимов сказал: «Самая волнующая фраза из уст ученого, предвещающая новые открытия, — это не "Эврика!", а "Забавно…"». Сигнал о том, что что-то не вписывается в привычную картину мира. «Забавно» нередко разрывает шаблоны и выводит на кардинально новый уровень решение проблемы.
Некоторое время назад бизнес попросил меня профасилитировать встречу по запуску нового продукта. И только после 3-х часовой сессии в последнюю 5-минутку руководители бизнеса пришли к решению, что им нужна совершенно другая платформа и технология. Изначально речь шла о запуске продукта только с веб-интерфейсом, а пришли к приложению для пользователей со схожим с facebook принципом работы: лента новостей и дополнительные возможности.
Озарение команды может произойти внезапно, когда диалог строится прозрачно, доверительно и перед глазами у всех "разложены все картинки пазла". В отсутствии хаоса легко переосмыслить новый продукт с максимальной ценностью для бизнеса и конечных пользователей.
Недавно в чаты страны ворвался🚀 пост про менеджера проекта (взгляд со стороны разработчика). В одной из наших команд разгорелась дискуссия о том чем PM (Project Manager) отличается от PO (Product Owner) или Product Manager🤷♀️. Для начала объединяет их то, что и один и другой могут быть как отдельными должностями так и людьми, стоящими на других должностях, но наделенными эти ролями (в проектном управлении и Скрам соответственно).
Ну, а различия…ответ банален и кроется в именовании роли: один отвечает за проект, а другой за продукт. Так а в чем разница, если продукт может входить в проект, а проект являться частью продукта? Разве не может за это отвечать один и тот же человек?
В компаниях могут по-разному называть одних и тех же людей. Например, человек, который является владельцем продукта в крупной компании, может классно управлять разработчиками и собирать бизнес-требования, но понятия не имеет, чем отличается ARPU от LTV, и не сумеет посчитает NPV или ROI. Или Project Manager прекрасно управляет сроками, границами проекта, при этом никогда не трудоустраивал ни одного человека для своих проектов или не управляет бюджетом.
Мне близко следующее понимание: Product owner/Product Manager - определяют, что именно должна сделать разработка💻, чтобы бизнес заработал денег. А Project Manager - создает все условия, чтобы это случилось⏱.
Ну, а различия…ответ банален и кроется в именовании роли: один отвечает за проект, а другой за продукт. Так а в чем разница, если продукт может входить в проект, а проект являться частью продукта? Разве не может за это отвечать один и тот же человек?
В компаниях могут по-разному называть одних и тех же людей. Например, человек, который является владельцем продукта в крупной компании, может классно управлять разработчиками и собирать бизнес-требования, но понятия не имеет, чем отличается ARPU от LTV, и не сумеет посчитает NPV или ROI. Или Project Manager прекрасно управляет сроками, границами проекта, при этом никогда не трудоустраивал ни одного человека для своих проектов или не управляет бюджетом.
Мне близко следующее понимание: Product owner/Product Manager - определяют, что именно должна сделать разработка💻, чтобы бизнес заработал денег. А Project Manager - создает все условия, чтобы это случилось⏱.
На прошлой неделе состоялся Agile Days 2021, конференция которая была посвящена 20-летию появления Agile. Мне посчастливилось стать одним из 500 очных участников. Спикеров было много, интересных мало, полезных и того меньше😒
На самом деле зацепило только 3 доклада:
🙏 Павел Алферов - про гибриды между классической каскадной моделью управления проектами и Agile Project Management
Цитата: "Как только появляются риски и сроки Agile закрывает глазки и прячется"
🙏 Анна Обухова - несмотря на то, что это по большей части сборник ее лучших собраний, но выступление в формате TEDx и заряд энергии для слушателей был обеспечен
Цитата: "Биология - бессердечная сука"
🙏 Константин Кузнецов из ВТБ- сошлись с коллегой на мнении (привет Витя👋), что это был лучший прикладной доклад конференции - подход как формировать продуктовое видение, когда у тебя множество бизнес-заказчиков
📌 Показалось, что российское Agile сообщество решило осмотреться вокруг себя и пришло к пониманию, что есть мир по ту сторону "розовых единорогов" и несмотря на желание бирюзоветь у многих компаний жёсткие сроки и риски способствуют "дружбенародов подходов" классического и Agile-практик
P.s. в 2021 году решение делать выступление Agile Leader из Tesla Joe Justice с синхронным переводом это ужасно. Можно субтитры, можно потом в видео добавить, но как же негативно воспринималась речь не от первоисточника бррр🥶
На самом деле зацепило только 3 доклада:
🙏 Павел Алферов - про гибриды между классической каскадной моделью управления проектами и Agile Project Management
Цитата: "Как только появляются риски и сроки Agile закрывает глазки и прячется"
🙏 Анна Обухова - несмотря на то, что это по большей части сборник ее лучших собраний, но выступление в формате TEDx и заряд энергии для слушателей был обеспечен
Цитата: "Биология - бессердечная сука"
🙏 Константин Кузнецов из ВТБ- сошлись с коллегой на мнении (привет Витя👋), что это был лучший прикладной доклад конференции - подход как формировать продуктовое видение, когда у тебя множество бизнес-заказчиков
📌 Показалось, что российское Agile сообщество решило осмотреться вокруг себя и пришло к пониманию, что есть мир по ту сторону "розовых единорогов" и несмотря на желание бирюзоветь у многих компаний жёсткие сроки и риски способствуют "дружбе
P.s. в 2021 году решение делать выступление Agile Leader из Tesla Joe Justice с синхронным переводом это ужасно. Можно субтитры, можно потом в видео добавить, но как же негативно воспринималась речь не от первоисточника бррр🥶
Общаясь со стейкхолдерами будучи PO, аналитиком, разработчиком или консультантом часто возникает недополученность информации и, в первую очередь, это относится к ценности.
Мы задаем вопрос "Зачем нужно?", но не задаем "А какая ценность в том, зачем это нужно?" или какое влияние окажет на пользователей улучшение в системе?
Недавно, при обучении Lean Six Sigma наткнулся на замечательный плакат с техникой❗️ Voice of Customer (VoC), применяемый в этом методе.
В карте потребностей пользователя отражены не только вопросы что и зачем, но когда, где, и как пользователь справляется с ситуацией сегодня. Как мне видится - это отличный пример вводных данных для пользовательской истории, чтобы понять где мы находимся сегодня и куда мы способны прийти выполнив улучшение процесса (доработку).
Только понимая ценность можно жонглировать задачами в бэклоге принося максимальную эффективность пользователям. А что есть ценность? Ценность = полученный функционал / затраты на достижение этого функционала
Мы задаем вопрос "Зачем нужно?", но не задаем "А какая ценность в том, зачем это нужно?" или какое влияние окажет на пользователей улучшение в системе?
Недавно, при обучении Lean Six Sigma наткнулся на замечательный плакат с техникой❗️ Voice of Customer (VoC), применяемый в этом методе.
В карте потребностей пользователя отражены не только вопросы что и зачем, но когда, где, и как пользователь справляется с ситуацией сегодня. Как мне видится - это отличный пример вводных данных для пользовательской истории, чтобы понять где мы находимся сегодня и куда мы способны прийти выполнив улучшение процесса (доработку).
Только понимая ценность можно жонглировать задачами в бэклоге принося максимальную эффективность пользователям. А что есть ценность? Ценность = полученный функционал / затраты на достижение этого функционала
Какова причина создания команды?
Можно спросить у участников? Большинство конечно ответит, что "мы нужны, чтобы создавать продукт или доработки к нему". А что после того, как создали продукт? Что помимо этого?
У японцев есть отличная идея как визуализировать индивидуальную страсть к чему-то. Условно "Для чего я каждый день встаю с постели по утрам?"
Называется эта идея "Икигай" - концептуальное понимание причины, зачем быть? В Японии применяют этот концепт для собственной жизни от поколения к поколению. Так если это работает для себя, то почему нельзя применить этот подход к команде?
Всего 4 принципа:
🌏 Что нужно миру от нас?
💪 В чем мы хороши?
💜 Нравится ли нам то, чем мы занимаемся каждый день в своей работе?
💲 Честная и соответствующая усилиям оплата труда
Развивая на основе Икигай эти принципы создается психологическая безопасность в команде. Каждый участник вовлечен и счастлив тем, чем он занимается, и замотивирован сделать свою работу еще лучше. Возникает поддержка друг друга и награда находит команду за усилия множеством путей.
Мне видится это куда круче, чем "мы нужны для того, чтобы создавать продукт".
А что драйвит вас?
Можно спросить у участников? Большинство конечно ответит, что "мы нужны, чтобы создавать продукт или доработки к нему". А что после того, как создали продукт? Что помимо этого?
У японцев есть отличная идея как визуализировать индивидуальную страсть к чему-то. Условно "Для чего я каждый день встаю с постели по утрам?"
Называется эта идея "Икигай" - концептуальное понимание причины, зачем быть? В Японии применяют этот концепт для собственной жизни от поколения к поколению. Так если это работает для себя, то почему нельзя применить этот подход к команде?
Всего 4 принципа:
🌏 Что нужно миру от нас?
💪 В чем мы хороши?
💜 Нравится ли нам то, чем мы занимаемся каждый день в своей работе?
💲 Честная и соответствующая усилиям оплата труда
Развивая на основе Икигай эти принципы создается психологическая безопасность в команде. Каждый участник вовлечен и счастлив тем, чем он занимается, и замотивирован сделать свою работу еще лучше. Возникает поддержка друг друга и награда находит команду за усилия множеством путей.
Мне видится это куда круче, чем "мы нужны для того, чтобы создавать продукт".
А что драйвит вас?
#пятничныйюмор спасибо Грише за наводку)) https://www.youtube.com/watch?v=t7kr7utvVEs&ab_channel=birchpunk
YouTube
BIRCHPUNK - RUSSIAN SPACETRAIN // РУССКИЙ КОСМОПОЕЗД feat. BadComedian
They say, that travelling on russian space train through solar system isn't comfortable. It's a lie!
We show you an ordinary voyage on a Russian spacetrain, which was not without interesting incidents. Alien, love confessions, hiking songs, and more!
/////…
We show you an ordinary voyage on a Russian spacetrain, which was not without interesting incidents. Alien, love confessions, hiking songs, and more!
/////…
Мир Agile - трансформации это не только мир "розовых единорогов", бинбэгов и смузи🦄. Тут найдётся место традиционным жестким решениям "сверху".
Есть отличное видео, как возрождение популяции волков🐺 в Йеллоустоунском национальном парке меняет всю экосистему. Их появление влияет на изменение в поведении оленей🦌. Это в свою очередь позволяет вырасти новой растительности, что в конечном итоге даже меняет течение рек в парке. Яркая история о том, как можно внести небольшое изменение и оказать большое влияние.
Иллюстрация того, что небольшое изменение в команде вряд ли сможет изменить всю организационную культуру, но правильно поданный пример сверху компании - изменит поведение всей организации, сделает её более привлекательной.
Всю экосистему меняет отличие в поведении оленей, которые начинают пастись в разных местах, Но невозможно представить, что олени изменят свое поведение без катализатора - волка. Так же происходит и с Agile - трансформацией.
Часто Agile трансформации начинаются с изменений снизу, которые стараются "подняться" по организационной лестнице. Это достойно восхищения, но такое движение редко включает в себя "хищников" организации. А кто такой хищник? - это социальный, активный и умный командный игрок, который способен изменить всю экосистему компании, причём это необязательно топ-менеджмент, но обязательно человек - формальный или неформальный лидер, имеющий влияние в своей компании.
👆Ну, и надо помнить, что экосистемы не меняются в одночасье. Возрождение волков в парке привело к 5-кратному увеличению высоты деревьев, но даже на это потребовалось время. Необходимо тщательно работать с ожиданиями.
Есть отличное видео, как возрождение популяции волков🐺 в Йеллоустоунском национальном парке меняет всю экосистему. Их появление влияет на изменение в поведении оленей🦌. Это в свою очередь позволяет вырасти новой растительности, что в конечном итоге даже меняет течение рек в парке. Яркая история о том, как можно внести небольшое изменение и оказать большое влияние.
Иллюстрация того, что небольшое изменение в команде вряд ли сможет изменить всю организационную культуру, но правильно поданный пример сверху компании - изменит поведение всей организации, сделает её более привлекательной.
Всю экосистему меняет отличие в поведении оленей, которые начинают пастись в разных местах, Но невозможно представить, что олени изменят свое поведение без катализатора - волка. Так же происходит и с Agile - трансформацией.
Часто Agile трансформации начинаются с изменений снизу, которые стараются "подняться" по организационной лестнице. Это достойно восхищения, но такое движение редко включает в себя "хищников" организации. А кто такой хищник? - это социальный, активный и умный командный игрок, который способен изменить всю экосистему компании, причём это необязательно топ-менеджмент, но обязательно человек - формальный или неформальный лидер, имеющий влияние в своей компании.
👆Ну, и надо помнить, что экосистемы не меняются в одночасье. Возрождение волков в парке привело к 5-кратному увеличению высоты деревьев, но даже на это потребовалось время. Необходимо тщательно работать с ожиданиями.
YouTube
How Wolves Change Rivers
Watch the newly released remastered version (in HD) ⟹
https://www.youtube.com/watch?v=W88Sact1kws
When wolves were reintroduced to Yellowstone National Park in the United States after being absent nearly 70 years, the most remarkable "trophic cascade"…
https://www.youtube.com/watch?v=W88Sact1kws
When wolves were reintroduced to Yellowstone National Park in the United States after being absent nearly 70 years, the most remarkable "trophic cascade"…
Что если работа достаточно творческая, но при этом не измерить какие-то конкретные показатели эффективности человека.
А если ты сам хочешь понять насколько эффективен?🤔
Мне близок современный подход к метрикам работника, занятого в творческом труде (разработчик, дизайнер, бизнес-аналитик, скрам-мастер и т.д.)
⚡️ Время нахождения в состоянии потока? - Метрика, критичная для напряженного умственного труда
💯 Как измерить:
▫️Снизить переключения и отвлечения
▫️Замер самооценки
▫️Брэйншторм как повысить % своей работы в состоянии потока
⚡️ Текущее положение на прямой дел: "скучно - невероятно интересно" - Для поддержания мотивации новые задачи должны быть с одной стороны не такие сложные, чтобы нельзя было с ними справиться, но в то же время не такие повторяющиеся, чтобы заскучать
💯 Как измерить:
▫️Сверяться с состоянием где сейчас?
▫️Снижать давление с перегруженных сотрудников
▫️Поиск новых задач для заскучавших
⚡️ Качество встреч - Крайне дорого проводить встречи без цели, еще дороже проводить встречи без достижения результата на выходе. Встречи можно и нужно улучшать.
💯 Как измерить:
▫️Фасилитатору (организатору) встреч запрашивать предложения по улучшению качества встреч
▫️Периодически проводить оценку по произвольной шкале качества встречи
⚡️ Обучение - Обучение и главное скорость обучения - важный фактор роста команды и компании
💯 Как измерить:
▫️Интересоваться что нового сделал я для продукта/команды/процесса?
▫️Субъективно спрашивать себя и команду на сколько % лучше стали мы за эту неделю (спринт, каденцию и т.д.)
▫️Строить карты обучения (skills matrix) и непрерывно проводить ревизию движения по развитию
⚡️ Позитивной обратной связи должно быть больше, чем негативной - в обратной ситуации мотивация неизбежно будет стремиться к "0".
💯 Как измерить:
▫️Начать фиксировать количество и качество обратной связи
▫️Создать условия, чтобы позитивной обратной связи было в 2 раза и более больше, чем негативной
▫️Проговаривать положительные моменты с собой и с командой
А если ты сам хочешь понять насколько эффективен?🤔
Мне близок современный подход к метрикам работника, занятого в творческом труде (разработчик, дизайнер, бизнес-аналитик, скрам-мастер и т.д.)
⚡️ Время нахождения в состоянии потока? - Метрика, критичная для напряженного умственного труда
💯 Как измерить:
▫️Снизить переключения и отвлечения
▫️Замер самооценки
▫️Брэйншторм как повысить % своей работы в состоянии потока
⚡️ Текущее положение на прямой дел: "скучно - невероятно интересно" - Для поддержания мотивации новые задачи должны быть с одной стороны не такие сложные, чтобы нельзя было с ними справиться, но в то же время не такие повторяющиеся, чтобы заскучать
💯 Как измерить:
▫️Сверяться с состоянием где сейчас?
▫️Снижать давление с перегруженных сотрудников
▫️Поиск новых задач для заскучавших
⚡️ Качество встреч - Крайне дорого проводить встречи без цели, еще дороже проводить встречи без достижения результата на выходе. Встречи можно и нужно улучшать.
💯 Как измерить:
▫️Фасилитатору (организатору) встреч запрашивать предложения по улучшению качества встреч
▫️Периодически проводить оценку по произвольной шкале качества встречи
⚡️ Обучение - Обучение и главное скорость обучения - важный фактор роста команды и компании
💯 Как измерить:
▫️Интересоваться что нового сделал я для продукта/команды/процесса?
▫️Субъективно спрашивать себя и команду на сколько % лучше стали мы за эту неделю (спринт, каденцию и т.д.)
▫️Строить карты обучения (skills matrix) и непрерывно проводить ревизию движения по развитию
⚡️ Позитивной обратной связи должно быть больше, чем негативной - в обратной ситуации мотивация неизбежно будет стремиться к "0".
💯 Как измерить:
▫️Начать фиксировать количество и качество обратной связи
▫️Создать условия, чтобы позитивной обратной связи было в 2 раза и более больше, чем негативной
▫️Проговаривать положительные моменты с собой и с командой
Завершил обучение по магистерской программе PMP Plus Masters 💪 и вчера наконец-то прислали сертификат😍🎉🎊
В обучение входило 4 обязательных курса: PMP Certification course 2021, Agile Scrum Master (by EXIN), Lean Six Sigma Green Belt, Microsoft Project.
И 3 факультативных: ITIL v4, PMI-RMP, Lean Management.
8 месяцев очень интенсивного курса, включавший 100+ часов онлайн классов в группах под руководством сертифицированных тренеров, самостоятельные занятия, реализация учебных проектов на зачёт и экзаменационные тесты по каждому из курсов.
По ощущениям пришлось вспоминать даже школьный курс алгебры с геометрией 🙈😂 чтобы вникнуть в математические расчеты в курсе управления проектами и очень многое узнал про статистический анализ и математические модели в блоке Six Sigma.
Было здорово докомплектовать свои навыки знаниями после 10+ лет работы в управлении проектам, узнать новое (по большей части в управлении качеством Lean Six Sigma) и конечно же это возможность делиться новыми знаниями с командами и единомышленниками.
🚀Теперь открыт путь к подготовке для сдачи экзамена PMP от PMI.
❗️Если кому-то интересно обучиться передовым ИТ-направлениям - напишите мне, есть дискаунт купон на 20% скидку на любой курс, указанный на сайте https://www.simplilearn.com/. Примечание: всё обучение происходит на английском языке.
В обучение входило 4 обязательных курса: PMP Certification course 2021, Agile Scrum Master (by EXIN), Lean Six Sigma Green Belt, Microsoft Project.
И 3 факультативных: ITIL v4, PMI-RMP, Lean Management.
8 месяцев очень интенсивного курса, включавший 100+ часов онлайн классов в группах под руководством сертифицированных тренеров, самостоятельные занятия, реализация учебных проектов на зачёт и экзаменационные тесты по каждому из курсов.
По ощущениям пришлось вспоминать даже школьный курс алгебры с геометрией 🙈😂 чтобы вникнуть в математические расчеты в курсе управления проектами и очень многое узнал про статистический анализ и математические модели в блоке Six Sigma.
Было здорово докомплектовать свои навыки знаниями после 10+ лет работы в управлении проектам, узнать новое (по большей части в управлении качеством Lean Six Sigma) и конечно же это возможность делиться новыми знаниями с командами и единомышленниками.
🚀Теперь открыт путь к подготовке для сдачи экзамена PMP от PMI.
❗️Если кому-то интересно обучиться передовым ИТ-направлениям - напишите мне, есть дискаунт купон на 20% скидку на любой курс, указанный на сайте https://www.simplilearn.com/. Примечание: всё обучение происходит на английском языке.
На прошлой неделе провели в компании "типаHackathon".
Почему типа😂? - Потому что это был Хакатон не в классическом понимании, а Developers Assemble + к нам присоединились бизнес-архитекторы.
Предполагалось, что всю неделю будем штурмить MVP нового продукта: Master Data Management оффлайн в офисе, но обстоятельства взяли своё и перешли на смешанный формат (кто-то из дома, кто-то из офиса). Удалось сделать практически всё, что планировали.
Достичь цели Хакатона помогли:
📌 Мотивация (интересная и непростая задача) и вовлечённость всей команды (прежде всего команды DevTeam), даже несмотря на болезни, отвлечения и прочие факторы, которые пытались нас отдалить от цели
📌 Формирование ожиданий участников на старте
📌 Постановка цели Хакатона по SMART
📌 Категорирование с помощью модели KANO (Baseline, Linear, Delight) фич, которые должны быть реализованы и которыми можем поступиться по результатам недели
📌 Ежедневные Daily Standup и Internal DEMO - да, мы взяли полезные лайфхаки от Scrum - процесса
📌 "Beer Hackathon" - пивной тимбилд :) укрепил эмоциональный контакт и дополнительно сплотил собранную команду
Как итог - это отличный способ, чтобы быстро запустить не просто прототип, а работоспособный продукт в формате MVP всего за неделю. Ребята, всем спасибо за крутой опыт!💪
Почему типа😂? - Потому что это был Хакатон не в классическом понимании, а Developers Assemble + к нам присоединились бизнес-архитекторы.
Предполагалось, что всю неделю будем штурмить MVP нового продукта: Master Data Management оффлайн в офисе, но обстоятельства взяли своё и перешли на смешанный формат (кто-то из дома, кто-то из офиса). Удалось сделать практически всё, что планировали.
Достичь цели Хакатона помогли:
📌 Мотивация (интересная и непростая задача) и вовлечённость всей команды (прежде всего команды DevTeam), даже несмотря на болезни, отвлечения и прочие факторы, которые пытались нас отдалить от цели
📌 Формирование ожиданий участников на старте
📌 Постановка цели Хакатона по SMART
📌 Категорирование с помощью модели KANO (Baseline, Linear, Delight) фич, которые должны быть реализованы и которыми можем поступиться по результатам недели
📌 Ежедневные Daily Standup и Internal DEMO - да, мы взяли полезные лайфхаки от Scrum - процесса
📌 "Beer Hackathon" - пивной тимбилд :) укрепил эмоциональный контакт и дополнительно сплотил собранную команду
Как итог - это отличный способ, чтобы быстро запустить не просто прототип, а работоспособный продукт в формате MVP всего за неделю. Ребята, всем спасибо за крутой опыт!💪
Немного о статистике
Марк Твен популяризовал в общественном сознании: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Он упомянул ложь и статистику в автобиографии, обсуждая свою производительность как писателя (измеряемую в словах в час). Обнаружив, что он пишет также быстро, как и за 36 лет до того, он сопроводил эти сведения шуткой о цифрах, которые подводят его, особенно когда он их сам собирает.
Это напомнило мне количество строк кода, которые должен написать кодер, чтобы считаться эффективным или количество сторипойнтов / задач, которые должна сделать команда.
Статистика - это отличный инструмент, если команда понимает ДЛЯ ЧЕГО её использует
👍 Статистика помогает учитывать исторические данные и с поправкой на изменяющиеся обстоятельства планировать свою работу более уверенно
👍 Помогает выявлять узкие места в процессе и основываясь на информации корректировать действия, увеличивая шансы на успех
👍 Наконец, статистика - это единственный инструмент взаимодействия с бизнесом, если необходимо говорить об эффективности команды или увеличении ресурсов
🎯 Но главное, помнить, главный показатель качества работы команды - работающий продукт, а не статистика!
"Статистика как мини-юбка — дает вам хорошие идеи, но скрывает самое главное" (с) Эббе Сковдал😏
Марк Твен популяризовал в общественном сознании: «Существует три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Он упомянул ложь и статистику в автобиографии, обсуждая свою производительность как писателя (измеряемую в словах в час). Обнаружив, что он пишет также быстро, как и за 36 лет до того, он сопроводил эти сведения шуткой о цифрах, которые подводят его, особенно когда он их сам собирает.
Это напомнило мне количество строк кода, которые должен написать кодер, чтобы считаться эффективным или количество сторипойнтов / задач, которые должна сделать команда.
Статистика - это отличный инструмент, если команда понимает ДЛЯ ЧЕГО её использует
👍 Статистика помогает учитывать исторические данные и с поправкой на изменяющиеся обстоятельства планировать свою работу более уверенно
👍 Помогает выявлять узкие места в процессе и основываясь на информации корректировать действия, увеличивая шансы на успех
👍 Наконец, статистика - это единственный инструмент взаимодействия с бизнесом, если необходимо говорить об эффективности команды или увеличении ресурсов
🎯 Но главное, помнить, главный показатель качества работы команды - работающий продукт, а не статистика!
"Статистика как мини-юбка — дает вам хорошие идеи, но скрывает самое главное" (с) Эббе Сковдал😏
В фильме "Багровый прилив" между командиром и старшим помощником атомной подлодки происходит диалог:
- Начальство снабдило меня командой, оружием, мишенью и кнопкой (ядерной). Я знаю как на неё нажимать, а оно говорит - когда (и только это нам нужно знать). Вы хотите знать почему (не ваше дело)😡
- Все должны знать почему☝️
В большинстве своём мы все с детства хотим знать свои "почему". Но внешние обстоятельства, и люди "убивают" это желание и вот человек уже по привычке действует как безвольный робот, не проявляя никакой инициативы: скажите мне, что делать и я не буду спрашивать зачем, а просто делать😒
А что если это происходит на уровне всей организации? Как жить без "почему"? Мы часто зарываемся в операционных делах, погоне сделать свои задачи сегодня, завтра, за неделю. А что будет через 3 года? А через 5?
Вчера фасилитировал стратегическую сессию руководителей в своей компании. Основной идеей было вспомнить про нашу миссию и ценности и построить SWOT-анализ взглядом всех подразделений нашей компании.
Плюсы для участников:
⭐️ Вырваться из привычной - операционный среды и подумать о будущем не только в диапазоне предстоящей недели
⭐️ Узнать, а как обстоят дела у других команд (департаментов)?
⭐️ Понять, как многого мы не знаем друг о друге, а то, что знаем - насколько по-разному воспринимаем
⭐️ Подумать о людях, процессах, технологиях, инновациях, ценовой составляющей
Как итог: сформировали SWOT компании, где слабостей и угроз больше, чем сильных сторон - но это и великолепно, т.к. осознание точек для роста компании. Хвастаться - просто, а признать свои слабости - нужно мужество и атмосфера доверия.
Следующий шаг сформировать видение как нам поступить, чтобы развивая свои сильные стороны нивелировать риски, а используя возможности преодолеть или снизить влияние слабых сторон.
Опрос в конце показал, что сессия была в разной степени полезна для участников (в первую очередь из-за разных ожиданий от результатов).
Но главное задались вопросами: почему это наша "сильная сторона", а почему "слабая", почему это "возможность", а это риск?". Вопрос "почему?" необходим, если компания не хочет быть в арьергарде.
P.s. опробовали интересную и весёлую технику (icebraker) - "Trust walk" - помогает участникам задуматься о доверии, умении делегировать и даже отсылки к видению компании.
- Начальство снабдило меня командой, оружием, мишенью и кнопкой (ядерной). Я знаю как на неё нажимать, а оно говорит - когда (и только это нам нужно знать). Вы хотите знать почему (не ваше дело)😡
- Все должны знать почему☝️
В большинстве своём мы все с детства хотим знать свои "почему". Но внешние обстоятельства, и люди "убивают" это желание и вот человек уже по привычке действует как безвольный робот, не проявляя никакой инициативы: скажите мне, что делать и я не буду спрашивать зачем, а просто делать😒
А что если это происходит на уровне всей организации? Как жить без "почему"? Мы часто зарываемся в операционных делах, погоне сделать свои задачи сегодня, завтра, за неделю. А что будет через 3 года? А через 5?
Вчера фасилитировал стратегическую сессию руководителей в своей компании. Основной идеей было вспомнить про нашу миссию и ценности и построить SWOT-анализ взглядом всех подразделений нашей компании.
Плюсы для участников:
⭐️ Вырваться из привычной - операционный среды и подумать о будущем не только в диапазоне предстоящей недели
⭐️ Узнать, а как обстоят дела у других команд (департаментов)?
⭐️ Понять, как многого мы не знаем друг о друге, а то, что знаем - насколько по-разному воспринимаем
⭐️ Подумать о людях, процессах, технологиях, инновациях, ценовой составляющей
Как итог: сформировали SWOT компании, где слабостей и угроз больше, чем сильных сторон - но это и великолепно, т.к. осознание точек для роста компании. Хвастаться - просто, а признать свои слабости - нужно мужество и атмосфера доверия.
Следующий шаг сформировать видение как нам поступить, чтобы развивая свои сильные стороны нивелировать риски, а используя возможности преодолеть или снизить влияние слабых сторон.
Опрос в конце показал, что сессия была в разной степени полезна для участников (в первую очередь из-за разных ожиданий от результатов).
Но главное задались вопросами: почему это наша "сильная сторона", а почему "слабая", почему это "возможность", а это риск?". Вопрос "почему?" необходим, если компания не хочет быть в арьергарде.
P.s. опробовали интересную и весёлую технику (icebraker) - "Trust walk" - помогает участникам задуматься о доверии, умении делегировать и даже отсылки к видению компании.
Про потребности стейкхолдера, но это не точно😂
Недавно был в Грузии🇬🇪. Личные границы в общении там отсутствуют как данность. Стандартный разговор с таксистом возраста 40+ выглядит так: "Как зовут, откуда приехал, что видел, что планируешь смотреть дальше?"
А потом начинается продажа😏
"Поехали завтра в Кахетию я тебе покажу 10 винокурен с дегустациями" и суёт визитку🤦♂️. В большинстве случаев общение происходило так.
✅ Из доброго десятка водителей лишь один по имени Резо спросил почему я приехал именно в Грузию? Распросил какое именно я люблю грузинское вино, какой тип харчо у меня любимый, по какому рецепту люблю готовить я сам, иными словами он выстраивал дружескую беседу, а не продавал свои услуги, чем вызвал приятие к себе.
Мне это напомнило, что услышав первые слова чего хочет стейкхолдер, владелец продукта пытается сразу решить вопрос, навязать "лучшее архитектурное решение", но он еще не выяснил, а в чем истинная "боль" стейкхолдера. Что будет если стейкхолдер получит желаемое, а как повлияет на ситуацию если не получит, а если предложить ему лучшее решение? Изучи специфику человека и потребность заинтересованного лица и тогда действуй. Плюс это что-то общечеловеческое - мы склонны больше доверять тому человеку, который в действительности интересуется нами (нашей проблемой), а не пытается решить свою.
P.s. в итоге я поехал именно с тем водителем, который не продавал свои услуги, а был внимательным собеседником. Он заработал отличный income в виде 150 лари (для сравнения: такси по Тбилиси в среднем стоит 5 лари), а я "заработал" потрясающий вид на Алазанскую долину🏔.
Недавно был в Грузии🇬🇪. Личные границы в общении там отсутствуют как данность. Стандартный разговор с таксистом возраста 40+ выглядит так: "Как зовут, откуда приехал, что видел, что планируешь смотреть дальше?"
А потом начинается продажа😏
"Поехали завтра в Кахетию я тебе покажу 10 винокурен с дегустациями" и суёт визитку🤦♂️. В большинстве случаев общение происходило так.
✅ Из доброго десятка водителей лишь один по имени Резо спросил почему я приехал именно в Грузию? Распросил какое именно я люблю грузинское вино, какой тип харчо у меня любимый, по какому рецепту люблю готовить я сам, иными словами он выстраивал дружескую беседу, а не продавал свои услуги, чем вызвал приятие к себе.
Мне это напомнило, что услышав первые слова чего хочет стейкхолдер, владелец продукта пытается сразу решить вопрос, навязать "лучшее архитектурное решение", но он еще не выяснил, а в чем истинная "боль" стейкхолдера. Что будет если стейкхолдер получит желаемое, а как повлияет на ситуацию если не получит, а если предложить ему лучшее решение? Изучи специфику человека и потребность заинтересованного лица и тогда действуй. Плюс это что-то общечеловеческое - мы склонны больше доверять тому человеку, который в действительности интересуется нами (нашей проблемой), а не пытается решить свою.
P.s. в итоге я поехал именно с тем водителем, который не продавал свои услуги, а был внимательным собеседником. Он заработал отличный income в виде 150 лари (для сравнения: такси по Тбилиси в среднем стоит 5 лари), а я "заработал" потрясающий вид на Алазанскую долину🏔.
Май. Распускаются почки. Расцветают стратегии😏. Много стратегий в мае не бывает😂.
Почему весной? - сезон зарождения нового, инновационного, успешного и масштабного!🚀
В прошлый вторник провёл 2-ю стратегическую сессию в этом месяце. Теперь для директоров компании нашего партнёра.
Предложил коллегам технику "Креативная стратегия Уолта Диснея". В ней каждый участник последовательно занимает роли мечтателя => реалиста => критика. Это позволяет оторваться от реальности и ничем не ограничивая себе сформировать выдающиеся идеи, а уже после приземлить их на реалии как этого достичь. Так появились десятки идей от создания своего мобильного приложения до выхода компании на IPO.
1️⃣ Начали с icebraker: вспомнить какой-то занимательный факт или сильную эмоцию из путешествия и рассказать об этом остальным участникам. Не ожидал, что идея "взлетит" (т.к. сидели одни директора), но началась оживлённая дискуссия минут на 10, а один из участников признался, что "разорвался шаблон мышления от неожиданности". То, что требовалось для старта креатива👍
2️⃣ Потом перешли к роли "мечтателя". Сгенерировали облако идей. Здесь главная сложность для фасилитатора заключалась в необходимости выключить в обсуждении любые сомнения и критику
3️⃣ Следом пошла роль "реалиста" и на каждую идею фиксировалась масса решений
4️⃣ А вот дальше встреча пошла не по плану: тайминг встречи не позволил перейти к роли критика, чтобы оценить риски и препятствия, поэтому экстренно сменили план и решили сформировать матрицу Ценность vs Сложность
5️⃣ В финале сформировали one-page draft идей для формирования стратегии на ближайшие 3 года
Выводы:
📌 Помнить про важность метрики ROTI (Return on Time Investment), особенно в ситуации, когда стоимость 4 часов присутствия участников встречи стоит как вся твоя месячная заработная плата😅
📌 Не пренебрегать разминкой невзирая на аудиторию (неважно это DEV Team или ТОП-менеджмент)
📌 Сейчас людям особенно не хватает живых эмоций и путешествий, так что small talk про путешествия и яркие воспоминания может по-хорошему задеть и настроить мышление на креативный лад
📌 Запланированный тайминг - хороший ориентир, но надо "чувствовать пульс встречи" и если потребуется дать группе больше обсуждения в каком-то вопросе
📌 Что-то может пойти не по плану. Иметь план "Б", набор запасных техник, которые не планировались изначально (в моём случае матрица Ценность vs Сложность)
📌 Необходимо на старте сформировать ожидания от встречи и как бы не складывался ход мероприятия прийти к заявленным результатам (помним про ROTI)
🎭 Шутка дня: "Если на встречу заглянет собственник - задать ему вопрос: Иван Васильевич не подскажите где тут выход на IPO?"🤣
Почему весной? - сезон зарождения нового, инновационного, успешного и масштабного!🚀
В прошлый вторник провёл 2-ю стратегическую сессию в этом месяце. Теперь для директоров компании нашего партнёра.
Предложил коллегам технику "Креативная стратегия Уолта Диснея". В ней каждый участник последовательно занимает роли мечтателя => реалиста => критика. Это позволяет оторваться от реальности и ничем не ограничивая себе сформировать выдающиеся идеи, а уже после приземлить их на реалии как этого достичь. Так появились десятки идей от создания своего мобильного приложения до выхода компании на IPO.
1️⃣ Начали с icebraker: вспомнить какой-то занимательный факт или сильную эмоцию из путешествия и рассказать об этом остальным участникам. Не ожидал, что идея "взлетит" (т.к. сидели одни директора), но началась оживлённая дискуссия минут на 10, а один из участников признался, что "разорвался шаблон мышления от неожиданности". То, что требовалось для старта креатива👍
2️⃣ Потом перешли к роли "мечтателя". Сгенерировали облако идей. Здесь главная сложность для фасилитатора заключалась в необходимости выключить в обсуждении любые сомнения и критику
3️⃣ Следом пошла роль "реалиста" и на каждую идею фиксировалась масса решений
4️⃣ А вот дальше встреча пошла не по плану: тайминг встречи не позволил перейти к роли критика, чтобы оценить риски и препятствия, поэтому экстренно сменили план и решили сформировать матрицу Ценность vs Сложность
5️⃣ В финале сформировали one-page draft идей для формирования стратегии на ближайшие 3 года
Выводы:
📌 Помнить про важность метрики ROTI (Return on Time Investment), особенно в ситуации, когда стоимость 4 часов присутствия участников встречи стоит как вся твоя месячная заработная плата😅
📌 Не пренебрегать разминкой невзирая на аудиторию (неважно это DEV Team или ТОП-менеджмент)
📌 Сейчас людям особенно не хватает живых эмоций и путешествий, так что small talk про путешествия и яркие воспоминания может по-хорошему задеть и настроить мышление на креативный лад
📌 Запланированный тайминг - хороший ориентир, но надо "чувствовать пульс встречи" и если потребуется дать группе больше обсуждения в каком-то вопросе
📌 Что-то может пойти не по плану. Иметь план "Б", набор запасных техник, которые не планировались изначально (в моём случае матрица Ценность vs Сложность)
📌 Необходимо на старте сформировать ожидания от встречи и как бы не складывался ход мероприятия прийти к заявленным результатам (помним про ROTI)
🎭 Шутка дня: "Если на встречу заглянет собственник - задать ему вопрос: Иван Васильевич не подскажите где тут выход на IPO?"🤣
🍾1
Цифровые кочевники или офисные узники?
В отчете Owl Labs о состоянии удаленной работы за 2018 год отмечено, что сотрудники, которые работают удаленно хотя бы раз в месяц, на 24% чаще чувствуют себя счастливыми и продуктивными на своей работе, чем их коллеги, сидящие в офисе. Кроме того, отчет о состоянии удаленной работы за 2019 год показал, что удаленные сотрудники говорят, что они, с большей вероятностью останутся на своей нынешней работе в течение следующих 5 лет, чем сотрудники, работающие в офисе.
С 1 июня, спустя 15 месяцев remote-office, наша компания вышла с удаленки.
➕ офиса:
⭐️ Очные встречи более эффективны, но не для всех 😒
⭐️ Живые эмоции: "камеры не выключить" хехе 😜
⭐️ Осмотическое коммуникации: мы можем быть в информационном поле команды, даже не участвуя напрямую в разговоре, просто слыша о чём говорят коллеги 👂
⭐️ Физические нагрузки: Для кого-то возможность делать больше 200 шагов в день 🏃
⭐️ Из-за домашних условий (неудобное рабочее место, мешающие обстоятельства) кому-то офис отличное пространство для работы 🏢
⭐️ Если есть проблемы с самодисциплиной - офисное пространство создаёт нужный настрой (люди любят укладывать всё в понятные для мозга структуры: встал => оделся => доехал => работа началась - некий церемониал) 🚇
⭐️ Работа не в стэлс-режиме, когда команда в теме твоей занятости здесь и сейчас 👩💻
➕ удалёнки:
⭐️ Экономия десятков часов каждый месяц на поездках на работу. А это свобода: спорт, книги, учёба, сон, прогулки, время с родными/друзьями💫
⭐️ Соискатели по дефолту спрашивают будет ли удалёнка и компания теряет в конкурентных преимуществах, если её нет. В современных реалиях гибкость между работой из дома и офиса позволяет привлекать и удерживать таланты 🧐
⭐️ Обеденная прогулка хорошо структурировала мои мысли: можно подумать о стратегических рабочих вопросах (годовые цели, куда движутся команды и т.д.) 🚀
⭐️ +1 час к продуктивности рабочего дня (звонок от кого-то на удалёнке, то это точечный безэмоциональный вопрос, который требует решения. В офисе не всегда человек заходит с нужного ему вопроса, а если вопрос решён не всегда уходит сразу и возникают излишние коммуникации) 💪
⭐️ Когда я начал работать на дому - обнаружил, что заканчиваю свои задачи раньше, чем до этого в офисе, и в конечном итоге взял на себя больше обязанностей, потому что я просто лучше работал в этой среде. (оставалось время на подготовку вебинаров про доверие и мотивацию для нашей компании, мастер-классов для коллег по использованию крутых продуктов типа Miro, профессионального обучения PMP и подумать о стратегии развития философий Agile и Lean в компании) 🕑
⭐️ На примере наших команд разработки мы убедились, что в правильных ролях и с правильными людьми гибкость в рабочем месте - действительно предлагает повышение производительности. Таким образом, появляется больше идейного лидерства, и именно здесь проявляются творческие способности и инновации 🌐
⭐️ Возможность работать вне дома, в любимом кафе или даже в другой стране (при условии, что наличия Святого Грааля😂 - бесплатного Wi-Fi) меняет правила игры на рабочем месте.
==================
И если кто-то думает, что этот пост только про IT, то нет))) Представьте бухгалтера, у которого до конца астрономического дня дэдлайн: сдать отчёт. Будет ли он счастлив готовить этот отчёт когда рядом на плите параллельно варит вкусный суп или когда необходимо быть "привязанным" к офисному стулу с риском как не успеть сделать отчёт до конца этого дня, так и остаться без супа, потому что силы на его готовку уже потратятся на дорогу домой?! 🤪
🔝 Люди оценили удаленную работу, потому что они сосредоточили свою энергию наслаждаясь свободой работы, адаптировав её к своей жизни, а не наоборот. Получили возможность не зацикливаться на логистике из-за географического положения офиса.
Согласны / нет?
В отчете Owl Labs о состоянии удаленной работы за 2018 год отмечено, что сотрудники, которые работают удаленно хотя бы раз в месяц, на 24% чаще чувствуют себя счастливыми и продуктивными на своей работе, чем их коллеги, сидящие в офисе. Кроме того, отчет о состоянии удаленной работы за 2019 год показал, что удаленные сотрудники говорят, что они, с большей вероятностью останутся на своей нынешней работе в течение следующих 5 лет, чем сотрудники, работающие в офисе.
С 1 июня, спустя 15 месяцев remote-office, наша компания вышла с удаленки.
➕ офиса:
⭐️ Очные встречи более эффективны, но не для всех 😒
⭐️ Живые эмоции: "камеры не выключить" хехе 😜
⭐️ Осмотическое коммуникации: мы можем быть в информационном поле команды, даже не участвуя напрямую в разговоре, просто слыша о чём говорят коллеги 👂
⭐️ Физические нагрузки: Для кого-то возможность делать больше 200 шагов в день 🏃
⭐️ Из-за домашних условий (неудобное рабочее место, мешающие обстоятельства) кому-то офис отличное пространство для работы 🏢
⭐️ Если есть проблемы с самодисциплиной - офисное пространство создаёт нужный настрой (люди любят укладывать всё в понятные для мозга структуры: встал => оделся => доехал => работа началась - некий церемониал) 🚇
⭐️ Работа не в стэлс-режиме, когда команда в теме твоей занятости здесь и сейчас 👩💻
➕ удалёнки:
⭐️ Экономия десятков часов каждый месяц на поездках на работу. А это свобода: спорт, книги, учёба, сон, прогулки, время с родными/друзьями💫
⭐️ Соискатели по дефолту спрашивают будет ли удалёнка и компания теряет в конкурентных преимуществах, если её нет. В современных реалиях гибкость между работой из дома и офиса позволяет привлекать и удерживать таланты 🧐
⭐️ Обеденная прогулка хорошо структурировала мои мысли: можно подумать о стратегических рабочих вопросах (годовые цели, куда движутся команды и т.д.) 🚀
⭐️ +1 час к продуктивности рабочего дня (звонок от кого-то на удалёнке, то это точечный безэмоциональный вопрос, который требует решения. В офисе не всегда человек заходит с нужного ему вопроса, а если вопрос решён не всегда уходит сразу и возникают излишние коммуникации) 💪
⭐️ Когда я начал работать на дому - обнаружил, что заканчиваю свои задачи раньше, чем до этого в офисе, и в конечном итоге взял на себя больше обязанностей, потому что я просто лучше работал в этой среде. (оставалось время на подготовку вебинаров про доверие и мотивацию для нашей компании, мастер-классов для коллег по использованию крутых продуктов типа Miro, профессионального обучения PMP и подумать о стратегии развития философий Agile и Lean в компании) 🕑
⭐️ На примере наших команд разработки мы убедились, что в правильных ролях и с правильными людьми гибкость в рабочем месте - действительно предлагает повышение производительности. Таким образом, появляется больше идейного лидерства, и именно здесь проявляются творческие способности и инновации 🌐
⭐️ Возможность работать вне дома, в любимом кафе или даже в другой стране (при условии, что наличия Святого Грааля😂 - бесплатного Wi-Fi) меняет правила игры на рабочем месте.
==================
И если кто-то думает, что этот пост только про IT, то нет))) Представьте бухгалтера, у которого до конца астрономического дня дэдлайн: сдать отчёт. Будет ли он счастлив готовить этот отчёт когда рядом на плите параллельно варит вкусный суп или когда необходимо быть "привязанным" к офисному стулу с риском как не успеть сделать отчёт до конца этого дня, так и остаться без супа, потому что силы на его готовку уже потратятся на дорогу домой?! 🤪
🔝 Люди оценили удаленную работу, потому что они сосредоточили свою энергию наслаждаясь свободой работы, адаптировав её к своей жизни, а не наоборот. Получили возможность не зацикливаться на логистике из-за географического положения офиса.
Согласны / нет?