♟ Комментарии к задачке 248-2
Как ни печально, правильный ответ — D.
Варианты А, В, F и G не годятся. Лишившись Марии или Тиграна, вряд ли можно помочь проекту. Напряженность останется: уволится один из них, второй тоже не задержится. Лишившись обоих, мы почти наверняка получим большие проблемы в проекте — много времени уйдет на поиск замены и вхождение новеньких в проект. К тому же, люди типа Тиграна вполне могут посеять смуту в команде или даже увести за собой ее часть.
Вариант С. Соломону Моисеевичу хватит и своих проблем. Какой вы менеджер, если бежите к нему по каждому чиху? Скорее, он уж сам вас тогда уволит. )
Вариант Е. Уволиться самому? При первых трудностях?
Менеджер нужен именно для того, чтобы их решать.
Вариант Н. В бюрократических конторах есть шанс, что все рассосется. В проектных командах — нет. Мария и Тигран еще немного потерпят, но потом плюнут и уволятся. А с последствиями иметь дело придется менеджеру.
Увы, но Савелию лучше вернуться в банк, где он и привык работать. Там все "по полочкам", как он и любит.
В реальной истории менеджер выбрал вариант D, спас ситуацию, но навсегда потерял хорошего знакомого.
Не буду объяснять, что выбрать вариант D легко, а вот воплотить его в жизнь — очень сложно и болезненно. Поэтому те, кто уволил Савелия (или еще более кровожадно уволил всех троих), должны быть готовы к серьезному стрессу. Это же люди, а не шахматы.
Если вы никогда не расставались с людьми из команды таким образом, оно и к лучшему.
Как ни печально, правильный ответ — D.
Варианты А, В, F и G не годятся. Лишившись Марии или Тиграна, вряд ли можно помочь проекту. Напряженность останется: уволится один из них, второй тоже не задержится. Лишившись обоих, мы почти наверняка получим большие проблемы в проекте — много времени уйдет на поиск замены и вхождение новеньких в проект. К тому же, люди типа Тиграна вполне могут посеять смуту в команде или даже увести за собой ее часть.
Вариант С. Соломону Моисеевичу хватит и своих проблем. Какой вы менеджер, если бежите к нему по каждому чиху? Скорее, он уж сам вас тогда уволит. )
Вариант Е. Уволиться самому? При первых трудностях?
Менеджер нужен именно для того, чтобы их решать.
Вариант Н. В бюрократических конторах есть шанс, что все рассосется. В проектных командах — нет. Мария и Тигран еще немного потерпят, но потом плюнут и уволятся. А с последствиями иметь дело придется менеджеру.
Увы, но Савелию лучше вернуться в банк, где он и привык работать. Там все "по полочкам", как он и любит.
В реальной истории менеджер выбрал вариант D, спас ситуацию, но навсегда потерял хорошего знакомого.
Не буду объяснять, что выбрать вариант D легко, а вот воплотить его в жизнь — очень сложно и болезненно. Поэтому те, кто уволил Савелия (или еще более кровожадно уволил всех троих), должны быть готовы к серьезному стрессу. Это же люди, а не шахматы.
Если вы никогда не расставались с людьми из команды таким образом, оно и к лучшему.
🎯 Менеджмент в литературе: аджайл по-толстовски
Открываем «Войну и мир». На дворе 1805 год. И тут начинается сплошной аджайл и "бирюзовое управление". И это в русской армии начала XIX века!
«Князь Андрей тщательно прислушивался к разговорам князя Багратиона с начальниками и к отдаваемым им приказаниям и, к удивлению, замечал, что приказаний никаких отдаваемо не было, а что князь Багратион только старался делать вид, что все, что делалось по необходимости, случайности и воле частных начальников, что все это делалось хоть не по его приказанию, но согласно с его намерениями».
«Никто не приказывал Тушину, куда и чем стрелять, и он, посоветовавшись с своим фельдфебелем Захарченком, к которому имел большое уважение, решил, что хорошо было бы зажечь деревню. «Хорошо!» – сказал Багратион на доклад офицера».
«Несмотря на эту случайность событий и независимость их от воли начальника, присутствие его сделало чрезвычайно много. Начальники, с расстроенными лицами подъезжавшие к князю Багратиону, становились спокойны, солдаты и офицеры весело приветствовали его и становились оживленнее в его присутствии и, видимо, щеголяли перед ним своею храбростию».
Приятно узнать, что Толстой — поклонник современных нам и популярных у нас методов управления. Еще приятнее понимать, что никто ничего не придумывает, все уже придумано до нас. Главное — найти.)
Открываем «Войну и мир». На дворе 1805 год. И тут начинается сплошной аджайл и "бирюзовое управление". И это в русской армии начала XIX века!
«Князь Андрей тщательно прислушивался к разговорам князя Багратиона с начальниками и к отдаваемым им приказаниям и, к удивлению, замечал, что приказаний никаких отдаваемо не было, а что князь Багратион только старался делать вид, что все, что делалось по необходимости, случайности и воле частных начальников, что все это делалось хоть не по его приказанию, но согласно с его намерениями».
«Никто не приказывал Тушину, куда и чем стрелять, и он, посоветовавшись с своим фельдфебелем Захарченком, к которому имел большое уважение, решил, что хорошо было бы зажечь деревню. «Хорошо!» – сказал Багратион на доклад офицера».
«Несмотря на эту случайность событий и независимость их от воли начальника, присутствие его сделало чрезвычайно много. Начальники, с расстроенными лицами подъезжавшие к князю Багратиону, становились спокойны, солдаты и офицеры весело приветствовали его и становились оживленнее в его присутствии и, видимо, щеголяли перед ним своею храбростию».
Приятно узнать, что Толстой — поклонник современных нам и популярных у нас методов управления. Еще приятнее понимать, что никто ничего не придумывает, все уже придумано до нас. Главное — найти.)
1⃣ 0⃣ 1⃣ О нулях и единицах в проектных коммуникациях
Давайте рассмотрим две системы коммуникаций менеджера проектов с боссом. Назовем их Система-1 и Система-2.
В Системе-1 менеджер приносит боссу промежуточные результаты своего труда: презентацию, отчет о статусе проекта, план, предложения по развитию продукта. Босс смотрит на результат работы менеджера и выдает свои замечания. Они могут быть о форме материала: не так скомпонованы слайды, не те цвета, не те акценты. Или о его сути: не та мысль отражена, не та стратегия выбрана, не так проведены переговоры, не те сроки, бюджет, качество, ресурсы.
Замечания босс выдает в понятном менеджеру виде, например, на встрече он их перечисляет и обосновывает, менеджер записывает, а потом исправляет указанные ошибки.
Уверен, что все читатели моего блога хотят работать в Системе-1, потому что в ней менеджер ограничен только уровнем своего профессионализма. Я тоже предпочитаю эту систему.
В Системе-2 тоже есть менеджер проектов и босс. Но в Системе-2 босс возвращает менеджеру не понятный набор замечаний, а двоичный сигнал: «нравится» или «не нравится», единицу или ноль.
Почему такое вообще может происходить:
1. Босс — человек эмоциональный. А что делать, все люди разные.
2. Босс не умеет давать логически обоснованную обратную связь. Это весьма редкая ситуация, но все бывает.
3. Босс не хочет погружаться в детали, ожидая, что эту работу проделает менеджер. Это самый интересный случай: босс мог бы давать качественную обратную связь, но тогда ему придется стать активным участником процесса, по его мнению — исполнительского. И не очень понятно, зачем менеджеру платить так много, можно нанять сотрудника подешевле. А опытного и умного менеджера наняли за немалые деньги как раз для того, чтобы он регулярно и стабильно получал от босса единицу, а не ноль.
Вспомните, кто больше всего раздражает и чьи ошибки тяжело, а подчас невозможно, прощать? Правильно, дорогих консультантов, дорогих сотрудников.
Может сложиться впечатление, что в нашем кейсе босс просто ищет повод докопаться до бедного менеджера. Это не так. Босс прекрасно понимает, что важно получать от менеджера результаты, на которые можно вернуть единицу. Босс мечтает, чтобы все его сотрудники получали только единицы, и сильно переживает, когда приходится ставить ноль. Еще неизвестно, как вел бы себя сам менеджер, окажись он на месте босса, начальство критиковать кто угодно может.) Так что не стоит пытаться обвинить в чем-то других — нужно понимать правила работы в Системе-2.
Понятно, что речь идет не о коммуникациях менеджера с руководителем среднего уровня — таких опций у ребят из середины управленческой иерархии просто нет. В нашем кейсе «босс» — одно из первых лиц компании (или даже несколько лиц). Или даже человек из списка Forbes.
Важно учитывать, что число подходов к снаряду у менеджера проектов ограничено: если он будет получать одни нули, то босс задумается о целесообразности дальнейших коммуникаций с этим менеджером. С каждым нулем получить единицу менеджеру все сложнее. Такие уж правила в Системе-2.
Что делать менеджеру? Изменить босса, перевести его в Систему-1, увы, невозможно. Самое простое решение — найти того, кто умеет получать единицы. Может быть, это начальник менеджера. Или начальник его начальника. Тот, кто понимает, какие действия и результаты какого качества приведут к единице. Другими словами, тот, кому босс доверяет больше, чем нашему менеджеру. Когда я оказался в такой ситуации, только это и помогло.
И мне понадобилось полгода, чтобы научиться получать единицы самостоятельно.
Давайте рассмотрим две системы коммуникаций менеджера проектов с боссом. Назовем их Система-1 и Система-2.
В Системе-1 менеджер приносит боссу промежуточные результаты своего труда: презентацию, отчет о статусе проекта, план, предложения по развитию продукта. Босс смотрит на результат работы менеджера и выдает свои замечания. Они могут быть о форме материала: не так скомпонованы слайды, не те цвета, не те акценты. Или о его сути: не та мысль отражена, не та стратегия выбрана, не так проведены переговоры, не те сроки, бюджет, качество, ресурсы.
Замечания босс выдает в понятном менеджеру виде, например, на встрече он их перечисляет и обосновывает, менеджер записывает, а потом исправляет указанные ошибки.
Уверен, что все читатели моего блога хотят работать в Системе-1, потому что в ней менеджер ограничен только уровнем своего профессионализма. Я тоже предпочитаю эту систему.
В Системе-2 тоже есть менеджер проектов и босс. Но в Системе-2 босс возвращает менеджеру не понятный набор замечаний, а двоичный сигнал: «нравится» или «не нравится», единицу или ноль.
Почему такое вообще может происходить:
1. Босс — человек эмоциональный. А что делать, все люди разные.
2. Босс не умеет давать логически обоснованную обратную связь. Это весьма редкая ситуация, но все бывает.
3. Босс не хочет погружаться в детали, ожидая, что эту работу проделает менеджер. Это самый интересный случай: босс мог бы давать качественную обратную связь, но тогда ему придется стать активным участником процесса, по его мнению — исполнительского. И не очень понятно, зачем менеджеру платить так много, можно нанять сотрудника подешевле. А опытного и умного менеджера наняли за немалые деньги как раз для того, чтобы он регулярно и стабильно получал от босса единицу, а не ноль.
Вспомните, кто больше всего раздражает и чьи ошибки тяжело, а подчас невозможно, прощать? Правильно, дорогих консультантов, дорогих сотрудников.
Может сложиться впечатление, что в нашем кейсе босс просто ищет повод докопаться до бедного менеджера. Это не так. Босс прекрасно понимает, что важно получать от менеджера результаты, на которые можно вернуть единицу. Босс мечтает, чтобы все его сотрудники получали только единицы, и сильно переживает, когда приходится ставить ноль. Еще неизвестно, как вел бы себя сам менеджер, окажись он на месте босса, начальство критиковать кто угодно может.) Так что не стоит пытаться обвинить в чем-то других — нужно понимать правила работы в Системе-2.
Понятно, что речь идет не о коммуникациях менеджера с руководителем среднего уровня — таких опций у ребят из середины управленческой иерархии просто нет. В нашем кейсе «босс» — одно из первых лиц компании (или даже несколько лиц). Или даже человек из списка Forbes.
Важно учитывать, что число подходов к снаряду у менеджера проектов ограничено: если он будет получать одни нули, то босс задумается о целесообразности дальнейших коммуникаций с этим менеджером. С каждым нулем получить единицу менеджеру все сложнее. Такие уж правила в Системе-2.
Что делать менеджеру? Изменить босса, перевести его в Систему-1, увы, невозможно. Самое простое решение — найти того, кто умеет получать единицы. Может быть, это начальник менеджера. Или начальник его начальника. Тот, кто понимает, какие действия и результаты какого качества приведут к единице. Другими словами, тот, кому босс доверяет больше, чем нашему менеджеру. Когда я оказался в такой ситуации, только это и помогло.
И мне понадобилось полгода, чтобы научиться получать единицы самостоятельно.
🗜 Что менеджеру нужно знать об эффекте Даннинга-Крюгера
Замечали ли вы, с какой самоотверженностью и непоколебимой уверенностью в собственной правоте не самые компетентные люди отстаивают свою точку зрения? Явление это в психологии называют эффектом Даннинга-Крюгера. Суть его в следующем: люди принимают неудачные решения, но их некомпетентность не позволяет осознать это.
Вследствие этого некомпетентные люди относятся к другим людям пренебрежительно - ведь они считают, что их способности гораздо выше среднего. При этом менее компетентные люди будут оценивать свои способности выше способностей действительно компетентных людей.
Что важно иметь в виду менеджерам:
=> Некомпетентные люди не в состоянии осознать не только свою некомпетентность, но и действительно высокие способности компетентных.
=> Если некомпетентные (но неглупые) люди пройдут обучение, которое повысит их компетентность, то они смогут осознать уровень своей прежней некомпетентности.
=> Высококвалифицированные люди склонны занижать свои способности и часто страдают неуверенностью в своих силах, считая других более компетентными.
Думаю, любой менеджер легко сделает правильные выводы по поводу эффекта Даннинга-Крюгера и столь же легко сможет учитывать его в работе.
Замечали ли вы, с какой самоотверженностью и непоколебимой уверенностью в собственной правоте не самые компетентные люди отстаивают свою точку зрения? Явление это в психологии называют эффектом Даннинга-Крюгера. Суть его в следующем: люди принимают неудачные решения, но их некомпетентность не позволяет осознать это.
Вследствие этого некомпетентные люди относятся к другим людям пренебрежительно - ведь они считают, что их способности гораздо выше среднего. При этом менее компетентные люди будут оценивать свои способности выше способностей действительно компетентных людей.
Что важно иметь в виду менеджерам:
=> Некомпетентные люди не в состоянии осознать не только свою некомпетентность, но и действительно высокие способности компетентных.
=> Если некомпетентные (но неглупые) люди пройдут обучение, которое повысит их компетентность, то они смогут осознать уровень своей прежней некомпетентности.
=> Высококвалифицированные люди склонны занижать свои способности и часто страдают неуверенностью в своих силах, считая других более компетентными.
Думаю, любой менеджер легко сделает правильные выводы по поводу эффекта Даннинга-Крюгера и столь же легко сможет учитывать его в работе.
🎛 Индикатор состояния проекта
Менеджер проекта должен уметь на клочке бумаги рассчитать свой проектный бонус.
Если он не может быстро это сделать, в проекте серьезные проблемы: как минимум, куча готовых материализоваться рисков, невовлеченный РМ и плывущие сроки. Если может - все в порядке.
Менеджер проекта должен уметь на клочке бумаги рассчитать свой проектный бонус.
Если он не может быстро это сделать, в проекте серьезные проблемы: как минимум, куча готовых материализоваться рисков, невовлеченный РМ и плывущие сроки. Если может - все в порядке.
↔️ Тренажер для менеджеров и не только 325-8
Вы – менеджер проектов в крупном банке. Вы недавно перешли сюда из компании, где управляли проектами внедрения ИТ-систем для автоматизации работы торговых агентов. На прошлом месте работы вы стали большим экспертом в этой области и успешно завершили пять проектов внедрения систем этого класса.
В банке матричная структура. Поскольку вы уже имеете опыт в области автоматизации работы торговых агентов, вам от другого менеджера достается такой проект. Он по составу задач очень похож на проекты с вашего предыдущего места работы, и вам хорошо знакома система, которую собирается внедрять банк. Остальные ваши проекты в банке никак не связаны с ИТ, чему вы очень рады – вам они надоели еще на предыдущем месте работы.
Вам очень хочется себя хорошо зарекомендовать, и вы беретесь за дело.
Вы знакомитесь с проектом и узнаете, что внедрение будет выполняться ресурсами банка. Поставщик будет только участвовать в постановке задачи и консультировать ваших специалистов. Такое решение принято еще на этапе выбора системы. Оно объясняется желанием топ-менеджеров существенно сэкономить на внедрении.
Вы встречаетесь с проектной группой, в которую входят сотрудники различных подразделений банка – юристы, продавцы (основные заказчики и будущие пользователи системы, а их руководитель – спонсор проекта), аналитики, финансисты. Присутствует на встрече и Олег, руководитель одного из ИТ-отделов, который и будет внедрять систему. Олег производит впечатление умного человека, все схватывает на лету.
На встрече выясняется, что ни у кого из сотрудников Олега нет опыта работы с этой системой, но несколько дней назад, на заседании правления банка, ИТ-директор пообещал, что «его ребята быстро все освоят».
К счастью, проект разбит на этапы, и ввод системы в эксплуатацию будет происходить постепенно. Правление ожидает, что первые результаты будут через четыре месяца.
Вы изучили первоначальный план, полученный от группы, и понимаете, что это невозможно.
Основная причина – сильно завышены сроки со стороны отдела Олега. Вы видите, что их работы можно выполнить быстрее раза в два. Вы понимаете, что у них нет опыта внедрения этой системы, но даже с учетом этого сроки завышены. Даже самые плохие сотрудники из вашей предыдущей компании сделали бы это быстрее!
Вы отправляетесь к Олегу, тактично и доброжелательно предлагая пересмотреть сроки. На это опечаленный Олег только разводит руками и интересуется, какие сроки вы считаете реальными.
Услышав о ваших оценках и о том, что у вас несколько лет опыта в аналогичных проектах, Олег демонстрирует энтузиазм. Он говорит, что не вправе менять ранее заявленные сроки, но поддержит вас на управляющем комитете, если вы внесете изменения в план и представите его высокому руководству. За это Олег просит вас помочь управлять его программистами и делиться опытом с ним самим. Олег обещает, что сделает все возможное для выполнения плана.
На носу у вас заседание первого управляющего комитета, туда придут все члены правления. На УК вы должны рассказать о планах и ответить на извечный вопрос топов: «Когда же?»
До вас доходят слухи, что на встречу могут даже прийти западные инвесторы. Они сейчас в Москве и заинтересовались этим недешевым проектом.
Какую стратегию выберете?
A. Такие проекты – отличный способ показать себя менеджером, умеющим разруливать сложные ситуации и выполнять задачи в сжатые сроки. Поскольку я заручился поддержкой Олега, я внесу изменения в план проекта в соответствии со своей экспертной оценкой и представлю его на управляющем комитете.
B. Такие проекты – отличный способ показать себя экспертом. Я не буду менять план, но на встрече, помимо основного плана, покажу свою версию. Топы должны видеть, что существуют способы выполнить проект быстро.
C. Такие проекты – отличный способ проверить свое менеджерское чутье. Я не новичок в этих играх, не доверяю Олегу и не буду менять план. Вдруг Олег хочет меня подставить? Пусть затянутые сроки будут его головной болью и проблемами его руководства. А лезть в работу чужого отдела мне вообще не нужно.
Вы – менеджер проектов в крупном банке. Вы недавно перешли сюда из компании, где управляли проектами внедрения ИТ-систем для автоматизации работы торговых агентов. На прошлом месте работы вы стали большим экспертом в этой области и успешно завершили пять проектов внедрения систем этого класса.
В банке матричная структура. Поскольку вы уже имеете опыт в области автоматизации работы торговых агентов, вам от другого менеджера достается такой проект. Он по составу задач очень похож на проекты с вашего предыдущего места работы, и вам хорошо знакома система, которую собирается внедрять банк. Остальные ваши проекты в банке никак не связаны с ИТ, чему вы очень рады – вам они надоели еще на предыдущем месте работы.
Вам очень хочется себя хорошо зарекомендовать, и вы беретесь за дело.
Вы знакомитесь с проектом и узнаете, что внедрение будет выполняться ресурсами банка. Поставщик будет только участвовать в постановке задачи и консультировать ваших специалистов. Такое решение принято еще на этапе выбора системы. Оно объясняется желанием топ-менеджеров существенно сэкономить на внедрении.
Вы встречаетесь с проектной группой, в которую входят сотрудники различных подразделений банка – юристы, продавцы (основные заказчики и будущие пользователи системы, а их руководитель – спонсор проекта), аналитики, финансисты. Присутствует на встрече и Олег, руководитель одного из ИТ-отделов, который и будет внедрять систему. Олег производит впечатление умного человека, все схватывает на лету.
На встрече выясняется, что ни у кого из сотрудников Олега нет опыта работы с этой системой, но несколько дней назад, на заседании правления банка, ИТ-директор пообещал, что «его ребята быстро все освоят».
К счастью, проект разбит на этапы, и ввод системы в эксплуатацию будет происходить постепенно. Правление ожидает, что первые результаты будут через четыре месяца.
Вы изучили первоначальный план, полученный от группы, и понимаете, что это невозможно.
Основная причина – сильно завышены сроки со стороны отдела Олега. Вы видите, что их работы можно выполнить быстрее раза в два. Вы понимаете, что у них нет опыта внедрения этой системы, но даже с учетом этого сроки завышены. Даже самые плохие сотрудники из вашей предыдущей компании сделали бы это быстрее!
Вы отправляетесь к Олегу, тактично и доброжелательно предлагая пересмотреть сроки. На это опечаленный Олег только разводит руками и интересуется, какие сроки вы считаете реальными.
Услышав о ваших оценках и о том, что у вас несколько лет опыта в аналогичных проектах, Олег демонстрирует энтузиазм. Он говорит, что не вправе менять ранее заявленные сроки, но поддержит вас на управляющем комитете, если вы внесете изменения в план и представите его высокому руководству. За это Олег просит вас помочь управлять его программистами и делиться опытом с ним самим. Олег обещает, что сделает все возможное для выполнения плана.
На носу у вас заседание первого управляющего комитета, туда придут все члены правления. На УК вы должны рассказать о планах и ответить на извечный вопрос топов: «Когда же?»
До вас доходят слухи, что на встречу могут даже прийти западные инвесторы. Они сейчас в Москве и заинтересовались этим недешевым проектом.
Какую стратегию выберете?
A. Такие проекты – отличный способ показать себя менеджером, умеющим разруливать сложные ситуации и выполнять задачи в сжатые сроки. Поскольку я заручился поддержкой Олега, я внесу изменения в план проекта в соответствии со своей экспертной оценкой и представлю его на управляющем комитете.
B. Такие проекты – отличный способ показать себя экспертом. Я не буду менять план, но на встрече, помимо основного плана, покажу свою версию. Топы должны видеть, что существуют способы выполнить проект быстро.
C. Такие проекты – отличный способ проверить свое менеджерское чутье. Я не новичок в этих играх, не доверяю Олегу и не буду менять план. Вдруг Олег хочет меня подставить? Пусть затянутые сроки будут его головной болью и проблемами его руководства. А лезть в работу чужого отдела мне вообще не нужно.
Комментарии к задачке послезавтра или чуть позже.)
🐍 Комментарии к задачке 325-8
Подозреваю, что ошибки делали люди добрые, не имевшие счастья вкусить всех прелестей матричных проектов и превратиться в законченных циников. ))
Конечно же правильный ответ – С.
Вариант А плох тем, что предполагает вмешательство менеджера в сроки, полученные от исполнителей (слово «команда» в матрице можно не использовать) и в их работу. Запоминаем: в матрице для РМа нет никаких программистов и любых исполнителей вообще. Есть только начальники подразделений, которые и являются вашей «командой». Вмешиваться в работу их подчиненных иногда не стоит, но чаще – просто нельзя. Так что предложение Олега – либо провокация (да, в матрице постоянно приходится развлекаться такими вещами), либо непрофессионализм. В матрице, особенно банковской, пафос работы менеджера – аккуратно координировать получение результатов от различных подразделений компании. Продавливать сроки можно, но это отдельная процедура, которая обязательно должна завершится письменной фиксацией договоренностей. А не доброй устной. Даже если вы гений в какой-то области, исполняете проект не вы, а люди Олега. Так что спрячьте свои экспертные оценки подальше. Классическая ситуация, когда вы собрали все начальство вместе, представили им свой план, а потом встает Олег и замечает, что это – всего лишь ваше видение ситуации. Упс.
Вариант В еще хуже предыдущего, поскольку вы, по сути, обвиняете Олега в некомпетентности. Сроки это сократить не поможет, а дураком вас выставит. Руководство запомнит вас как человека, который не смог ни с кем договориться. Упс.
В реальности менеджер выбрал вариант А и еле-еле потом избежал последствий.
Подозреваю, что ошибки делали люди добрые, не имевшие счастья вкусить всех прелестей матричных проектов и превратиться в законченных циников. ))
Конечно же правильный ответ – С.
Вариант А плох тем, что предполагает вмешательство менеджера в сроки, полученные от исполнителей (слово «команда» в матрице можно не использовать) и в их работу. Запоминаем: в матрице для РМа нет никаких программистов и любых исполнителей вообще. Есть только начальники подразделений, которые и являются вашей «командой». Вмешиваться в работу их подчиненных иногда не стоит, но чаще – просто нельзя. Так что предложение Олега – либо провокация (да, в матрице постоянно приходится развлекаться такими вещами), либо непрофессионализм. В матрице, особенно банковской, пафос работы менеджера – аккуратно координировать получение результатов от различных подразделений компании. Продавливать сроки можно, но это отдельная процедура, которая обязательно должна завершится письменной фиксацией договоренностей. А не доброй устной. Даже если вы гений в какой-то области, исполняете проект не вы, а люди Олега. Так что спрячьте свои экспертные оценки подальше. Классическая ситуация, когда вы собрали все начальство вместе, представили им свой план, а потом встает Олег и замечает, что это – всего лишь ваше видение ситуации. Упс.
Вариант В еще хуже предыдущего, поскольку вы, по сути, обвиняете Олега в некомпетентности. Сроки это сократить не поможет, а дураком вас выставит. Руководство запомнит вас как человека, который не смог ни с кем договориться. Упс.
В реальности менеджер выбрал вариант А и еле-еле потом избежал последствий.
📊 О загруженности проектными задачами и стрессовом состоянии
Тренд последнего десятилетия — ненависть к офисному рабству, так называемой "ловушке чрезмерной загруженности".
Многие компании стараются помочь своим сотрудникам найти баланс между личной жизнью и работой: предлагают гибкий график, разрешают трудиться удаленно. Но рождается новый тренд: все, что нужно сотрудникам — это поменьше откладывать выполнение задач и повысить продуктивность. После этого они будут гораздо лучше себя чувствовать на работе, и относиться к ней станут лучше.
Группа исследователей проанализировала полмиллиона записей из систем управления задачами и выполнила несколько экспериментов, чтобы оценить, как влияет загруженность на выполнение задач. Установили, что сотрудникам, которые нарушали сроки исполнения задач и "были не слишком заняты", требовалось еще около 37 дней для завершения работ. Те же сотрудники, которых менеджеры сильно загрузили работой, тратили всего 25 дней дополнительно (они тоже нарушали сроки).
Исследователи сделали такой вывод: "Срыв сроков выполнения задачи сильно демотивирует. Сотрудники чувствуют себя виноватыми и очень злятся, вспоминая о недостигнутых вовремя целях. Всякий раз, когда они думают об этом, их негативные чувства еще больше усиливаются, люди стараются поменьше об этом думать, и задачи откладываются в долгий ящик. Зато когда ты загружен задачами, ты как бы выдаешь себе лицензию на право быть не таким требовательным к себе. И в этой ситуации сотрудники не так склонны откладывать выполнение задачи на потом".
Какие же выводы, по мнению исследователей, должны сделать менеджеры из всего этого? Во-первых, если ваши подчиненные не выполняют задачи в срок, но при этом они сильно загружены работой, нет повода для беспокойства. Скорее всего, задачи будут выполнены, и гораздо быстрее, чем если бы их выполняли расслабленные, незагруженные работой сотрудники. Во-вторых, менеджеры не должны бояться сильно загружать тех своих подчиненных, у которых, как кажется менеджеру, часто появляется свободное время. Напротив, нужно накидывать им все новые и новые задачи — это прекрасно мотивирует сотрудников.
Хотите сделать свою проектную команду счастливой? Просто загрузите ее работой по самые... Ну, вы поняли. )
Тренд последнего десятилетия — ненависть к офисному рабству, так называемой "ловушке чрезмерной загруженности".
Многие компании стараются помочь своим сотрудникам найти баланс между личной жизнью и работой: предлагают гибкий график, разрешают трудиться удаленно. Но рождается новый тренд: все, что нужно сотрудникам — это поменьше откладывать выполнение задач и повысить продуктивность. После этого они будут гораздо лучше себя чувствовать на работе, и относиться к ней станут лучше.
Группа исследователей проанализировала полмиллиона записей из систем управления задачами и выполнила несколько экспериментов, чтобы оценить, как влияет загруженность на выполнение задач. Установили, что сотрудникам, которые нарушали сроки исполнения задач и "были не слишком заняты", требовалось еще около 37 дней для завершения работ. Те же сотрудники, которых менеджеры сильно загрузили работой, тратили всего 25 дней дополнительно (они тоже нарушали сроки).
Исследователи сделали такой вывод: "Срыв сроков выполнения задачи сильно демотивирует. Сотрудники чувствуют себя виноватыми и очень злятся, вспоминая о недостигнутых вовремя целях. Всякий раз, когда они думают об этом, их негативные чувства еще больше усиливаются, люди стараются поменьше об этом думать, и задачи откладываются в долгий ящик. Зато когда ты загружен задачами, ты как бы выдаешь себе лицензию на право быть не таким требовательным к себе. И в этой ситуации сотрудники не так склонны откладывать выполнение задачи на потом".
Какие же выводы, по мнению исследователей, должны сделать менеджеры из всего этого? Во-первых, если ваши подчиненные не выполняют задачи в срок, но при этом они сильно загружены работой, нет повода для беспокойства. Скорее всего, задачи будут выполнены, и гораздо быстрее, чем если бы их выполняли расслабленные, незагруженные работой сотрудники. Во-вторых, менеджеры не должны бояться сильно загружать тех своих подчиненных, у которых, как кажется менеджеру, часто появляется свободное время. Напротив, нужно накидывать им все новые и новые задачи — это прекрасно мотивирует сотрудников.
Хотите сделать свою проектную команду счастливой? Просто загрузите ее работой по самые... Ну, вы поняли. )
🎪 Тренажер для менеджеров и не только 933-806
Представьте, что вы управляете проектным отделом в российском банке. У вас в подчинении десять менеджеров проектов.
Результаты работы вашего подразделения всех в компании устраивают.
Однажды вы отправились на пару недель в отпуск, а когда вернулись в офис, то увидели странное: на стене прикреплена мишень для дартс, а на ней — фотография одного из ключевых менеджеров компании, Аркадия Степановича, начальника ИТ.
Главный айтишник попал на мишень не случайно — он человек жесткий, не слишком приятный в общении, формальный и абсолютно не гибкий. Ваши подчиненные по долгу службы тесно взаимодействуют с ним и его людьми, и каждое такое взаимодействие порождает конфликт. Аркадий Степанович не идет на уступки, затягивает сроки согласования технических документов, а во всех проблемах виноват кто угодно, но только не ИТ. Чаще всего страдают именно ваши люди.
Иногда эти конфликты вполне обоснованы, иногда это просто несовпадение ценностей и целей: вашим менеджерам хочется побыстрее сделать проект, протащив его через все инстанции, а айтишникам хочется порядка, спокойствия и надежности. Но факт: интересы Аркадия Степановича регулярно не совпадают с вашими.
В компании к Аркадию Степановичу отношение неоднозначное. С одной стороны, в его зоне ответственности все более-менее работает. Бывают и проколы, но у кого их не бывает? С другой, ходят слухи, что он берет откаты с поставщиков. Но, правда, его никто на этом не ловил.
И вот вы видите, как ваш лучший менеджер с разворота всаживает дротик Аркадию Степановичу прямо в лоб и поясняет: "Мы так стресс снимаем. Достало".
Ваши действия в этой ситуации?
А. Ничего не буду делать. Пусть лучше расстреливают фотографию Аркадия Степановича, чем однажды с кулаками набросятся на него живого.
В. Попрошу дротик у сотрудников и попробую ему в левую ноздрю попасть. Еще можно невзначай пригласить на наш этаж Аркадия Степановича. Пусть увидит, кто у нас на мишени.
С. Сорву фото и потребую больше никогда так не делать. Объясню, что это первое и последнее предупреждение. Мы должны уважать коллег, пусть и не очень приятных.
D. Появление такой мишени — явный знак, что чаша терпения переполнена. Эскалирую руководству, что Аркадий Степанович окончательно всех достал, пусть решают эту проблему.
E. Потребую немедленно снять фото. Все участники этого турнира понесут наказание: срежу премию, заставлю пройти тренинг по толерантности. Или что-нибудь в этом духе.
F. Посмеюсь, переверну листок с портретом и начну записывать на нем накопившиеся проблемы. Будем встречаться с Аркадием Степановичем и его руководством и пытаться найти решение.
Представьте, что вы управляете проектным отделом в российском банке. У вас в подчинении десять менеджеров проектов.
Результаты работы вашего подразделения всех в компании устраивают.
Однажды вы отправились на пару недель в отпуск, а когда вернулись в офис, то увидели странное: на стене прикреплена мишень для дартс, а на ней — фотография одного из ключевых менеджеров компании, Аркадия Степановича, начальника ИТ.
Главный айтишник попал на мишень не случайно — он человек жесткий, не слишком приятный в общении, формальный и абсолютно не гибкий. Ваши подчиненные по долгу службы тесно взаимодействуют с ним и его людьми, и каждое такое взаимодействие порождает конфликт. Аркадий Степанович не идет на уступки, затягивает сроки согласования технических документов, а во всех проблемах виноват кто угодно, но только не ИТ. Чаще всего страдают именно ваши люди.
Иногда эти конфликты вполне обоснованы, иногда это просто несовпадение ценностей и целей: вашим менеджерам хочется побыстрее сделать проект, протащив его через все инстанции, а айтишникам хочется порядка, спокойствия и надежности. Но факт: интересы Аркадия Степановича регулярно не совпадают с вашими.
В компании к Аркадию Степановичу отношение неоднозначное. С одной стороны, в его зоне ответственности все более-менее работает. Бывают и проколы, но у кого их не бывает? С другой, ходят слухи, что он берет откаты с поставщиков. Но, правда, его никто на этом не ловил.
И вот вы видите, как ваш лучший менеджер с разворота всаживает дротик Аркадию Степановичу прямо в лоб и поясняет: "Мы так стресс снимаем. Достало".
Ваши действия в этой ситуации?
А. Ничего не буду делать. Пусть лучше расстреливают фотографию Аркадия Степановича, чем однажды с кулаками набросятся на него живого.
В. Попрошу дротик у сотрудников и попробую ему в левую ноздрю попасть. Еще можно невзначай пригласить на наш этаж Аркадия Степановича. Пусть увидит, кто у нас на мишени.
С. Сорву фото и потребую больше никогда так не делать. Объясню, что это первое и последнее предупреждение. Мы должны уважать коллег, пусть и не очень приятных.
D. Появление такой мишени — явный знак, что чаша терпения переполнена. Эскалирую руководству, что Аркадий Степанович окончательно всех достал, пусть решают эту проблему.
E. Потребую немедленно снять фото. Все участники этого турнира понесут наказание: срежу премию, заставлю пройти тренинг по толерантности. Или что-нибудь в этом духе.
F. Посмеюсь, переверну листок с портретом и начну записывать на нем накопившиеся проблемы. Будем встречаться с Аркадием Степановичем и его руководством и пытаться найти решение.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.
🥋 Комментарии к задачке 933-806
В жизни я не раз видел и подобную ситуацию, и разные варианты реакции на нее — от А до F.
В одной из компаний, где я работал, был возможен только вариант D, и этот вариант всячески приветствовался начальством.
А в жизни чего только ни делали разгневанные сотрудники! Плевали в ненавистные портреты, клеили жвачку, рисовали анатомические подробности, втыкали кнопки... В команде моего знакомого менеджера работал горячий любитель холодного оружия, который метал в такую мишень нож.
Да и не так уж важно, как именно одни люди выражают неприязнь к другим — иногда и пары слов достаточно.
Вариант А плох — если уж терпеливые в силу профессиональных особенностей менеджеры впадают в истерику, надо что-то делать.
Вариант В — заигрывание с командой, а не решение проблем.
Вариант С тоже не годится, проблема-то останется.
В жизни большинство руководителей выбирали вариант Е. Более того, именно этот вариант рекомендуют бизнес-тренеры, дескать, такое поведение — верх цинизма и анархии, пора брать в руки кнут.
Я не противник жесткого менеджмента. Но в подобных историях я двумя руками за то, чтобы обратить все в шутку и решать реальные проблемы. Это очень сложно, очень. Но возможно.
Так что правильно поступили выбравшие вариант F: договариваться и решать проблемы — ваша работа как менеджера.
В жизни я не раз видел и подобную ситуацию, и разные варианты реакции на нее — от А до F.
В одной из компаний, где я работал, был возможен только вариант D, и этот вариант всячески приветствовался начальством.
А в жизни чего только ни делали разгневанные сотрудники! Плевали в ненавистные портреты, клеили жвачку, рисовали анатомические подробности, втыкали кнопки... В команде моего знакомого менеджера работал горячий любитель холодного оружия, который метал в такую мишень нож.
Да и не так уж важно, как именно одни люди выражают неприязнь к другим — иногда и пары слов достаточно.
Вариант А плох — если уж терпеливые в силу профессиональных особенностей менеджеры впадают в истерику, надо что-то делать.
Вариант В — заигрывание с командой, а не решение проблем.
Вариант С тоже не годится, проблема-то останется.
В жизни большинство руководителей выбирали вариант Е. Более того, именно этот вариант рекомендуют бизнес-тренеры, дескать, такое поведение — верх цинизма и анархии, пора брать в руки кнут.
Я не противник жесткого менеджмента. Но в подобных историях я двумя руками за то, чтобы обратить все в шутку и решать реальные проблемы. Это очень сложно, очень. Но возможно.
Так что правильно поступили выбравшие вариант F: договариваться и решать проблемы — ваша работа как менеджера.
👩🏽🏫 Тренажер для менеджеров и не только 934-807
Представьте, что вы — руководитель одного из ключевых отделов крупной компании. Вы заботитесь о развитии своих сотрудников, хотите, чтобы они выполняли работу наилучшим образом, и потому решили одного из менеджеров отправить на трехдневный тренинг. Тренинг посвящен улучшению навыков общения. Обучение проводится в рабочие дни, его стоимость — 90 000 рублей.
Организаторы обещают, что тренинг поможет успешнее вести переговоры, убеждать оппонента, выступать перед клиентом, лучше коммуницировать с коллегами. У вас есть несколько позитивных отзывов о результатах тренинга от ваших знакомых.
Сотрудник, которого вы отправляете обучаться, — хороший менеджер, но ему стоит поработать над своими коммуникативными навыками. Это подтверждают и ваши коллеги, и некоторые клиенты.
После первого дня менеджер является к вам и сообщает, что это не тренинг, а ерунда какая-то, рассчитан он на людей недалеких, обучают на нем тому, что и так очевидно: "какие то банальности для дебилов", "мероприятие ни о чем". Менеджер просит разрешить ему не ходить на второй и третий день.
Ваши мысли и действия?
A. У меня нет оснований не доверять моему сотруднику. Если он говорит, что тренинг бесполезен, так и есть. Жаль потраченных денег и целого рабочего дня, но ничего страшного. Пусть менеджер лучше работой занимается, больше ему ходить туда не надо.
В. Даже если моему сотруднику кажется, что тренинг бесполезен, это вовсе не обязательно правда. Возможно, он просто толком не понимает, чему и как его учат. Он что, эксперт в области коммуникаций? Аспирин в детстве тоже казался невкусным, а температуру снижал. Отправлю менеджера учиться дальше.
С. Странный какой-то менеджер у меня работает — ему компания оплатила не самый дешевый тренинг не просто так, мы ждем, что он научится чему-то, станет лучше, поделится новыми знаниями с коллегами, а он еще нос воротит. Для него три дня обучения — такая же работа, как и труд в офисе. Пусть учится дальше.
D. Как приятно работать с такими прекрасными людьми! Другой бы пошел молча на второй и третий день, добавил бы строчку в раздел "Образование и обучение" в своем резюме. А этот неравнодушный, сразу распознал лажу и не хочет тратить рабочее время впустую. Ценный сотрудник! Пусть остается в офисе.
Представьте, что вы — руководитель одного из ключевых отделов крупной компании. Вы заботитесь о развитии своих сотрудников, хотите, чтобы они выполняли работу наилучшим образом, и потому решили одного из менеджеров отправить на трехдневный тренинг. Тренинг посвящен улучшению навыков общения. Обучение проводится в рабочие дни, его стоимость — 90 000 рублей.
Организаторы обещают, что тренинг поможет успешнее вести переговоры, убеждать оппонента, выступать перед клиентом, лучше коммуницировать с коллегами. У вас есть несколько позитивных отзывов о результатах тренинга от ваших знакомых.
Сотрудник, которого вы отправляете обучаться, — хороший менеджер, но ему стоит поработать над своими коммуникативными навыками. Это подтверждают и ваши коллеги, и некоторые клиенты.
После первого дня менеджер является к вам и сообщает, что это не тренинг, а ерунда какая-то, рассчитан он на людей недалеких, обучают на нем тому, что и так очевидно: "какие то банальности для дебилов", "мероприятие ни о чем". Менеджер просит разрешить ему не ходить на второй и третий день.
Ваши мысли и действия?
A. У меня нет оснований не доверять моему сотруднику. Если он говорит, что тренинг бесполезен, так и есть. Жаль потраченных денег и целого рабочего дня, но ничего страшного. Пусть менеджер лучше работой занимается, больше ему ходить туда не надо.
В. Даже если моему сотруднику кажется, что тренинг бесполезен, это вовсе не обязательно правда. Возможно, он просто толком не понимает, чему и как его учат. Он что, эксперт в области коммуникаций? Аспирин в детстве тоже казался невкусным, а температуру снижал. Отправлю менеджера учиться дальше.
С. Странный какой-то менеджер у меня работает — ему компания оплатила не самый дешевый тренинг не просто так, мы ждем, что он научится чему-то, станет лучше, поделится новыми знаниями с коллегами, а он еще нос воротит. Для него три дня обучения — такая же работа, как и труд в офисе. Пусть учится дальше.
D. Как приятно работать с такими прекрасными людьми! Другой бы пошел молча на второй и третий день, добавил бы строчку в раздел "Образование и обучение" в своем резюме. А этот неравнодушный, сразу распознал лажу и не хочет тратить рабочее время впустую. Ценный сотрудник! Пусть остается в офисе.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)
⚙ Комментарии к задачке 934-807
Когда этот кейс предлагаешь людям офлайн, многие встают на сторону сотрудника.
"А вдруг он не хочет? Это же не рабство!"
"А пусть его начальник лучше сам займется прокачкой своих коммуникационных навыков!"
"А вот, может, у сотрудника какие-то иные потребности и предпочтения в тренингах! Пусть сам решает, что ему развивать!"
Сотрудник — это инструмент для достижения бизнес-целей. Не нужно остро реагировать на слово “инструмент”: начальник — тоже инструмент, как и вообще все, кто работает в компании.
Инструмент должен быть заточен, отточен и наточен. Сотруднику дали прекрасную возможность получить нужные для компании знания и навыки, потратили корпоративные ресурсы. Вот и надо это простую задачу решать. Так что вариант В или С, без вопросов.
Вариант В выбирают те, кто конструктивнее и мягче, вариант С — для тех, кто склонен к жесткому менеджменту. )
Про претензии к тренингу — отдельная история. Бывают, конечно, ситуации, когда и тренер, и тренинг настолько плохи, что хочется вернуть деньги. Но это не слишком частое явление в мире профессиональных тренингов, ориентированных не на "познай себя и стань успешным", а на стимулирование конкретных рабочих навыков.
В жизни руководитель разрешил сотруднику не продолжать обучение, а потом долго об этом жалел — проблемы с неумением коммуницировать никуда не делись, и работали эти люди друг с другом не очень долго.
Когда этот кейс предлагаешь людям офлайн, многие встают на сторону сотрудника.
"А вдруг он не хочет? Это же не рабство!"
"А пусть его начальник лучше сам займется прокачкой своих коммуникационных навыков!"
"А вот, может, у сотрудника какие-то иные потребности и предпочтения в тренингах! Пусть сам решает, что ему развивать!"
Сотрудник — это инструмент для достижения бизнес-целей. Не нужно остро реагировать на слово “инструмент”: начальник — тоже инструмент, как и вообще все, кто работает в компании.
Инструмент должен быть заточен, отточен и наточен. Сотруднику дали прекрасную возможность получить нужные для компании знания и навыки, потратили корпоративные ресурсы. Вот и надо это простую задачу решать. Так что вариант В или С, без вопросов.
Вариант В выбирают те, кто конструктивнее и мягче, вариант С — для тех, кто склонен к жесткому менеджменту. )
Про претензии к тренингу — отдельная история. Бывают, конечно, ситуации, когда и тренер, и тренинг настолько плохи, что хочется вернуть деньги. Но это не слишком частое явление в мире профессиональных тренингов, ориентированных не на "познай себя и стань успешным", а на стимулирование конкретных рабочих навыков.
В жизни руководитель разрешил сотруднику не продолжать обучение, а потом долго об этом жалел — проблемы с неумением коммуницировать никуда не делись, и работали эти люди друг с другом не очень долго.
Спрашивали — отвечаем 8
«Сергей, привет! Сейчас (и не первый год) все топят за то, чтобы люди открывали стартапы и делали свой бизнес. Каждый второй блог про это. Почему же большинство продолжает работать «на дядю?»
Менеджер должен понимать, почему люди вообще приходят на работу, так что вопрос по адресу.
Отчего же люди работают по найму, а не становятся Биллами, Марками, Ларри и Илонами?
=> Ваша профессия в принципе не предполагает работу вне системы, или затраты на создание собственной системы чрезвычайно велики. Если вы — молодой хоккеист и хотите играть на профессиональном уровне, то у вас нет опции создать свою команду и бороться с ней за главный трофей НХЛ. Вам придется присоединиться к одной из существующих команд и строить карьеру в ней.
=> Вам нравится ощущение (!) стабильности и предсказуемости. Это ощущение вне системы получить сложнее. Современная жизнь устроена так, чтобы встроить человека в систему. Банковские правила игры, образование и здравохранение, пенсионные дела — все ориентировано на тех, кто участвует в работе системы. В свою очередь, система помогает людям получить определенный набор благ. Мы негодуем по поводу излишнего вмешательства системы в нашу жизнь, но без этого никак — слишком уж сложной становится система, ей требуется дополнительный уровень контроля и информированности.
Постоянно происходят сбои и кризисы, которые, возможно, однажды приведут систему в негодность, но пока все более-менее функционирует. Для обычного же человека это имеет очевидное следствие: гораздо сложнее планировать покупку квартиры и отпуск будущим летом, если он не работает по найму.
=> Работа для вас — только способ получения дохода. Например, вы — очень хороший бухгалтер, но больше всего вам нравится путешествовать по странам и континентам. Вы прекрасно трудитесь с 9 до 18, и с чистой совестью летите в Париж, как только выдается пара выходных дней, и как только карантин снимут. ) При этом вам совершенно не хочется делать работу из хобби — создавать агентство путешествий или вести экскурсии для надоедливых туристов. Вам просто нравится бродить по улочкам Праги и купаться в Индийском океане. Это не означает, что вы не любите свою работу — вы к ней относитесь спокойно, вы уверенный в себе профессионал. Но не готовы выкладываться больше, чем необходимо для оплаты тура на Гоа.
=> Вы используете чужую систему, чтобы получить опыт для создания собственной. Основатель сети пиццерий Федор Овчинников, чья история известна сегодня каждому, перед тем, как начать свое дело, специально поработал на низких позициях в нескольких крупных сетевых фастфудах. Там он приобрел необходимый опыт, и только потом запустил свой бизнес.
При этом обучение правилам и процессам системы не обязательно означает "восхитился и сделал так же", вполне может быть "ужаснулся и поклялся никогда так не делать".
=> Вас мотивирует участие в масштабных проектах, которые невозможно выполнить вне системы: строительстве атомной станции, военной операции с применением авиации, организации чемпионата мира по футболу, создании новой модели смартфона или автомобиля. Можно, конечно, тешить себя мыслью, что вы — второй Илон Маск, но лучше быть реалистом: ракеты в гаражах не строятся, и если вы не готовы потратить годы на упорную работу ради призрачной мечты, а хотите увидеть, как частица вашего труда стартует с космодрома "Восточный", лучше присоединиться к существующей отраслевой системе.
Да и что плохого в работе по найму? )
«Сергей, привет! Сейчас (и не первый год) все топят за то, чтобы люди открывали стартапы и делали свой бизнес. Каждый второй блог про это. Почему же большинство продолжает работать «на дядю?»
Менеджер должен понимать, почему люди вообще приходят на работу, так что вопрос по адресу.
Отчего же люди работают по найму, а не становятся Биллами, Марками, Ларри и Илонами?
=> Ваша профессия в принципе не предполагает работу вне системы, или затраты на создание собственной системы чрезвычайно велики. Если вы — молодой хоккеист и хотите играть на профессиональном уровне, то у вас нет опции создать свою команду и бороться с ней за главный трофей НХЛ. Вам придется присоединиться к одной из существующих команд и строить карьеру в ней.
=> Вам нравится ощущение (!) стабильности и предсказуемости. Это ощущение вне системы получить сложнее. Современная жизнь устроена так, чтобы встроить человека в систему. Банковские правила игры, образование и здравохранение, пенсионные дела — все ориентировано на тех, кто участвует в работе системы. В свою очередь, система помогает людям получить определенный набор благ. Мы негодуем по поводу излишнего вмешательства системы в нашу жизнь, но без этого никак — слишком уж сложной становится система, ей требуется дополнительный уровень контроля и информированности.
Постоянно происходят сбои и кризисы, которые, возможно, однажды приведут систему в негодность, но пока все более-менее функционирует. Для обычного же человека это имеет очевидное следствие: гораздо сложнее планировать покупку квартиры и отпуск будущим летом, если он не работает по найму.
=> Работа для вас — только способ получения дохода. Например, вы — очень хороший бухгалтер, но больше всего вам нравится путешествовать по странам и континентам. Вы прекрасно трудитесь с 9 до 18, и с чистой совестью летите в Париж, как только выдается пара выходных дней, и как только карантин снимут. ) При этом вам совершенно не хочется делать работу из хобби — создавать агентство путешествий или вести экскурсии для надоедливых туристов. Вам просто нравится бродить по улочкам Праги и купаться в Индийском океане. Это не означает, что вы не любите свою работу — вы к ней относитесь спокойно, вы уверенный в себе профессионал. Но не готовы выкладываться больше, чем необходимо для оплаты тура на Гоа.
=> Вы используете чужую систему, чтобы получить опыт для создания собственной. Основатель сети пиццерий Федор Овчинников, чья история известна сегодня каждому, перед тем, как начать свое дело, специально поработал на низких позициях в нескольких крупных сетевых фастфудах. Там он приобрел необходимый опыт, и только потом запустил свой бизнес.
При этом обучение правилам и процессам системы не обязательно означает "восхитился и сделал так же", вполне может быть "ужаснулся и поклялся никогда так не делать".
=> Вас мотивирует участие в масштабных проектах, которые невозможно выполнить вне системы: строительстве атомной станции, военной операции с применением авиации, организации чемпионата мира по футболу, создании новой модели смартфона или автомобиля. Можно, конечно, тешить себя мыслью, что вы — второй Илон Маск, но лучше быть реалистом: ракеты в гаражах не строятся, и если вы не готовы потратить годы на упорную работу ради призрачной мечты, а хотите увидеть, как частица вашего труда стартует с космодрома "Восточный", лучше присоединиться к существующей отраслевой системе.
Да и что плохого в работе по найму? )
🔪 Почему сотрудники не хотят сотрудничать
Часто бывает так: начинается проект, менеджер старается донести его цели до команды, сплотить ее вокруг идеи достижения результата. А сотрудники в это время играют в ультимативные игры и решают дилемму заключенного. Сотрудничества, синергии, совместной работы не получается. И действительно, с какой стати должно появиться сотрудничество, особенно, если выгода от него неочевидна?
Во многих книжках по менеджменту авторы продвигают идею о том, что основа сотрудничества — доверие.
Вспомните хотя бы обязательное упражнение "командообразующих тренингов" — падение человека с высоты спиной назад на руки коллег. Доверие в его первобытной форме.
Роберт Аксельрод в своей работе «Эволюция сотрудничества» пришел к выводу, что сотрудничество основана не на доверии, а на длительных взаимоотношениях между людьми. Есть длительные взаимоотношения — есть сотрудничество, нет отношений — включается рациональная, но эгоистическая стратегия предательства.
И это проблема для управления проектами, особенно проектами короткими: люди не успевают получить опыт таких взаимоотношений. Или не считают проектную среду достаточно стабильной, чтобы такие отношения появились. Ну а когда мы переносимся в нашу любимую матричную модель, где идет настоящая борьба за власть и влияние на уровне подразделений компании, то это становится причиной провала проекта.
Если забыть про проекты и посмотреть на нашу жизнь вне работы, то и тут на каждом шагу идеи Аксельрода подтверждаются. Человек отправляется путешествовать и останавливается поужинать в ресторане. Оставит ли он там чаевые, а если оставит, то больше или меньше эта сумма будет по сравнению с чаевыми в ресторане рядом с домом, где с официантом установлены дружеские отношения?
У чиновника заканчивается срок действия полномочий. Как вы думаете, примет ли он напоследок десяток непопулярных решений?
Ну а вы сами, получив предложение перейти на новую работу, сколько раз думали про старую "да пошло оно все в ... и на..."?
Но не все так грустно. Как оказалось, социализация и просвещение делают свое дело: люди видят смысл в сотрудничестве, оставляют хорошие чаевые даже в ресторанах, куда не планируют возвращаться, стараются не гадить работодателю перед увольнением. Стратегия предательства эволюционирует в стратегию сотрудничества.
Как же выглядит хорошая стратегия кооперации?
На первом шаге надо предлагать оппоненту сотрудничество, а каждый ваш следующий шаг должен повторять предыдущий шаг оппонента. Это позволит быть адекватным, то есть не ломать сотрудничество, пока этого не сделает оппонент, и сразу же симметрично отвечать на предательство.
И вовсе не обязательно объявлять вековую вендетту, никто не мешает снова стать добрым и предложить сотрудничество.
Часто бывает так: начинается проект, менеджер старается донести его цели до команды, сплотить ее вокруг идеи достижения результата. А сотрудники в это время играют в ультимативные игры и решают дилемму заключенного. Сотрудничества, синергии, совместной работы не получается. И действительно, с какой стати должно появиться сотрудничество, особенно, если выгода от него неочевидна?
Во многих книжках по менеджменту авторы продвигают идею о том, что основа сотрудничества — доверие.
Вспомните хотя бы обязательное упражнение "командообразующих тренингов" — падение человека с высоты спиной назад на руки коллег. Доверие в его первобытной форме.
Роберт Аксельрод в своей работе «Эволюция сотрудничества» пришел к выводу, что сотрудничество основана не на доверии, а на длительных взаимоотношениях между людьми. Есть длительные взаимоотношения — есть сотрудничество, нет отношений — включается рациональная, но эгоистическая стратегия предательства.
И это проблема для управления проектами, особенно проектами короткими: люди не успевают получить опыт таких взаимоотношений. Или не считают проектную среду достаточно стабильной, чтобы такие отношения появились. Ну а когда мы переносимся в нашу любимую матричную модель, где идет настоящая борьба за власть и влияние на уровне подразделений компании, то это становится причиной провала проекта.
Если забыть про проекты и посмотреть на нашу жизнь вне работы, то и тут на каждом шагу идеи Аксельрода подтверждаются. Человек отправляется путешествовать и останавливается поужинать в ресторане. Оставит ли он там чаевые, а если оставит, то больше или меньше эта сумма будет по сравнению с чаевыми в ресторане рядом с домом, где с официантом установлены дружеские отношения?
У чиновника заканчивается срок действия полномочий. Как вы думаете, примет ли он напоследок десяток непопулярных решений?
Ну а вы сами, получив предложение перейти на новую работу, сколько раз думали про старую "да пошло оно все в ... и на..."?
Но не все так грустно. Как оказалось, социализация и просвещение делают свое дело: люди видят смысл в сотрудничестве, оставляют хорошие чаевые даже в ресторанах, куда не планируют возвращаться, стараются не гадить работодателю перед увольнением. Стратегия предательства эволюционирует в стратегию сотрудничества.
Как же выглядит хорошая стратегия кооперации?
На первом шаге надо предлагать оппоненту сотрудничество, а каждый ваш следующий шаг должен повторять предыдущий шаг оппонента. Это позволит быть адекватным, то есть не ломать сотрудничество, пока этого не сделает оппонент, и сразу же симметрично отвечать на предательство.
И вовсе не обязательно объявлять вековую вендетту, никто не мешает снова стать добрым и предложить сотрудничество.
😁1