​​🎛 ​​Индикатор состояния проекта

Менеджер проекта должен уметь на клочке бумаги рассчитать свой проектный бонус.

Если он не может быстро это сделать, в проекте серьезные проблемы: как минимум, куча готовых материализоваться рисков, невовлеченный РМ и плывущие сроки. Если может - все в порядке.

↔️ Тренажер для менеджеров и не только 325-8

Вы – менеджер проектов в крупном банке. Вы недавно перешли сюда из компании, где управляли проектами внедрения ИТ-систем для автоматизации работы торговых агентов. На прошлом месте работы вы стали большим экспертом в этой области и успешно завершили пять проектов внедрения систем этого класса.

В банке матричная структура. Поскольку вы уже имеете опыт в области автоматизации работы торговых агентов, вам от другого менеджера достается такой проект. Он по составу задач очень похож на проекты с вашего предыдущего места работы, и вам хорошо знакома система, которую собирается внедрять банк. Остальные ваши проекты в банке никак не связаны с ИТ, чему вы очень рады – вам они надоели еще на предыдущем месте работы.
Вам очень хочется себя хорошо зарекомендовать, и вы беретесь за дело.

Вы знакомитесь с проектом и узнаете, что внедрение будет выполняться ресурсами банка. Поставщик будет только участвовать в постановке задачи и консультировать ваших специалистов. Такое решение принято еще на этапе выбора системы. Оно объясняется желанием топ-менеджеров существенно сэкономить на внедрении.
Вы встречаетесь с проектной группой, в которую входят сотрудники различных подразделений банка – юристы, продавцы (основные заказчики и будущие пользователи системы, а их руководитель – спонсор проекта), аналитики, финансисты. Присутствует на встрече и Олег, руководитель одного из ИТ-отделов, который и будет внедрять систему. Олег производит впечатление умного человека, все схватывает на лету.

На встрече выясняется, что ни у кого из сотрудников Олега нет опыта работы с этой системой, но несколько дней назад, на заседании правления банка, ИТ-директор пообещал, что «его ребята быстро все освоят».

К счастью, проект разбит на этапы, и ввод системы в эксплуатацию будет происходить постепенно. Правление ожидает, что первые результаты будут через четыре месяца.
Вы изучили первоначальный план, полученный от группы, и понимаете, что это невозможно.

Основная причина – сильно завышены сроки со стороны отдела Олега. Вы видите, что их работы можно выполнить быстрее раза в два. Вы понимаете, что у них нет опыта внедрения этой системы, но даже с учетом этого сроки завышены. Даже самые плохие сотрудники из вашей предыдущей компании сделали бы это быстрее!

Вы отправляетесь к Олегу, тактично и доброжелательно предлагая пересмотреть сроки. На это опечаленный Олег только разводит руками и интересуется, какие сроки вы считаете реальными.

Услышав о ваших оценках и о том, что у вас несколько лет опыта в аналогичных проектах, Олег демонстрирует энтузиазм. Он говорит, что не вправе менять ранее заявленные сроки, но поддержит вас на управляющем комитете, если вы внесете изменения в план и представите его высокому руководству. За это Олег просит вас помочь управлять его программистами и делиться опытом с ним самим. Олег обещает, что сделает все возможное для выполнения плана.

На носу у вас заседание первого управляющего комитета, туда придут все члены правления. На УК вы должны рассказать о планах и ответить на извечный вопрос топов: «Когда же?»
До вас доходят слухи, что на встречу могут даже прийти западные инвесторы. Они сейчас в Москве и заинтересовались этим недешевым проектом.

Какую стратегию выберете?

A. Такие проекты – отличный способ показать себя менеджером, умеющим разруливать сложные ситуации и выполнять задачи в сжатые сроки. Поскольку я заручился поддержкой Олега, я внесу изменения в план проекта в соответствии со своей экспертной оценкой и представлю его на управляющем комитете.

B. Такие проекты – отличный способ показать себя экспертом. Я не буду менять план, но на встрече, помимо основного плана, покажу свою версию. Топы должны видеть, что существуют способы выполнить проект быстро.

C. Такие проекты – отличный способ проверить свое менеджерское чутье. Я не новичок в этих играх, не доверяю Олегу и не буду менять план. Вдруг Олег хочет меня подставить? Пусть затянутые сроки будут его головной болью и проблемами его руководства. А лезть в работу чужого отдела мне вообще не нужно.

Комментарии к задачке послезавтра или чуть позже.)

​​🐍 Комментарии к задачке 325-8

Подозреваю, что ошибки делали люди добрые, не имевшие счастья вкусить всех прелестей матричных проектов и превратиться в законченных циников. ))

Конечно же правильный ответ – С.

Вариант А плох тем, что предполагает вмешательство менеджера в сроки, полученные от исполнителей (слово «команда» в матрице можно не использовать) и в их работу. Запоминаем: в матрице для РМа нет никаких программистов и любых исполнителей вообще. Есть только начальники подразделений, которые и являются вашей «командой». Вмешиваться в работу их подчиненных иногда не стоит, но чаще – просто нельзя. Так что предложение Олега – либо провокация (да, в матрице постоянно приходится развлекаться такими вещами), либо непрофессионализм. В матрице, особенно банковской, пафос работы менеджера – аккуратно координировать получение результатов от различных подразделений компании. Продавливать сроки можно, но это отдельная процедура, которая обязательно должна завершится письменной фиксацией договоренностей. А не доброй устной. Даже если вы гений в какой-то области, исполняете проект не вы, а люди Олега. Так что спрячьте свои экспертные оценки подальше. Классическая ситуация, когда вы собрали все начальство вместе, представили им свой план, а потом встает Олег и замечает, что это – всего лишь ваше видение ситуации. Упс.

Вариант В еще хуже предыдущего, поскольку вы, по сути, обвиняете Олега в некомпетентности. Сроки это сократить не поможет, а дураком вас выставит. Руководство запомнит вас как человека, который не смог ни с кем договориться. Упс.

В реальности менеджер выбрал вариант А и еле-еле потом избежал последствий. 

​​📊 О загруженности проектными задачами и стрессовом состоянии

Тренд последнего десятилетия — ненависть к офисному рабству, так называемой "ловушке чрезмерной загруженности".

Многие компании стараются помочь своим сотрудникам найти баланс между личной жизнью и работой: предлагают гибкий график, разрешают трудиться удаленно. Но рождается новый тренд: все, что нужно сотрудникам — это поменьше откладывать выполнение задач и повысить продуктивность. После этого они будут гораздо лучше себя чувствовать на работе, и относиться к ней станут лучше.

Группа исследователей проанализировала полмиллиона записей из систем управления задачами и выполнила несколько экспериментов, чтобы оценить, как влияет загруженность на выполнение задач. Установили, что сотрудникам, которые нарушали сроки исполнения задач и "были не слишком заняты", требовалось еще около 37 дней для завершения работ. Те же сотрудники, которых менеджеры сильно загрузили работой, тратили всего 25 дней дополнительно (они тоже нарушали сроки).

Исследователи сделали такой вывод: "Срыв сроков выполнения задачи сильно демотивирует. Сотрудники чувствуют себя виноватыми и очень злятся, вспоминая о недостигнутых вовремя целях. Всякий раз, когда они думают об этом, их негативные чувства еще больше усиливаются, люди стараются поменьше об этом думать, и задачи откладываются в долгий ящик. Зато когда ты загружен задачами, ты как бы выдаешь себе лицензию на право быть не таким требовательным к себе. И в этой ситуации сотрудники не так склонны откладывать выполнение задачи на потом".

Какие же выводы, по мнению исследователей, должны сделать менеджеры из всего этого? Во-первых, если ваши подчиненные не выполняют задачи в срок, но при этом они сильно загружены работой, нет повода для беспокойства. Скорее всего, задачи будут выполнены, и гораздо быстрее, чем если бы их выполняли расслабленные, незагруженные работой сотрудники. Во-вторых, менеджеры не должны бояться сильно загружать тех своих подчиненных, у которых, как кажется менеджеру, часто появляется свободное время. Напротив, нужно накидывать им все новые и новые задачи — это прекрасно мотивирует сотрудников.

Хотите сделать свою проектную команду счастливой? Просто загрузите ее работой по самые... Ну, вы поняли. )

🎪 Тренажер для менеджеров и не только 933-806

Представьте, что вы управляете проектным отделом в российском банке. У вас в  подчинении десять менеджеров проектов. 
Результаты работы вашего подразделения всех в компании устраивают.

Однажды вы отправились на пару недель в отпуск, а когда вернулись в офис, то увидели странное: на стене прикреплена мишень для дартс, а на ней — фотография одного из ключевых менеджеров компании, Аркадия Степановича, начальника ИТ.

Главный айтишник попал на мишень не случайно — он человек жесткий, не слишком приятный в общении, формальный и абсолютно не гибкий. Ваши подчиненные по долгу службы тесно взаимодействуют с ним и его людьми, и каждое такое взаимодействие порождает конфликт. Аркадий Степанович не идет на уступки, затягивает сроки согласования технических документов, а во всех проблемах виноват кто угодно, но только не ИТ. Чаще всего страдают именно ваши люди.

Иногда эти конфликты вполне обоснованы, иногда это просто несовпадение ценностей и целей: вашим менеджерам хочется побыстрее сделать проект, протащив его через все инстанции, а айтишникам хочется порядка, спокойствия и надежности. Но факт: интересы Аркадия Степановича регулярно не совпадают с вашими.

В компании к Аркадию Степановичу отношение неоднозначное. С одной стороны, в его зоне ответственности все более-менее работает. Бывают и проколы, но у кого их не бывает? С другой, ходят слухи, что он берет откаты с поставщиков. Но, правда, его никто на этом не ловил.

И вот вы видите, как ваш лучший менеджер с разворота всаживает дротик Аркадию Степановичу прямо в лоб и поясняет: "Мы так стресс снимаем. Достало".

Ваши действия в этой ситуации?

А. Ничего не буду делать. Пусть лучше расстреливают фотографию Аркадия Степановича, чем однажды с кулаками набросятся на него живого.

В. Попрошу дротик у сотрудников и попробую ему в левую ноздрю попасть. Еще можно невзначай пригласить на наш этаж Аркадия Степановича. Пусть увидит, кто у нас на мишени.

С. Сорву фото и потребую больше никогда так не делать. Объясню, что это первое и последнее предупреждение. Мы должны уважать коллег, пусть и не очень приятных.

D. Появление такой мишени — явный знак, что чаша терпения переполнена. Эскалирую руководству, что Аркадий Степанович окончательно всех достал, пусть решают эту проблему.

E. Потребую немедленно снять фото. Все участники этого турнира понесут наказание: срежу премию, заставлю пройти тренинг по толерантности. Или что-нибудь в этом духе.

F. Посмеюсь, переверну листок с портретом и начну записывать на нем накопившиеся проблемы. Будем встречаться с Аркадием Степановичем и его руководством и пытаться найти решение.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.

​​🥋 Комментарии к задачке 933-806

В жизни я не раз видел и подобную ситуацию, и разные варианты реакции на нее — от А до F. 
В одной из компаний, где я работал, был возможен только вариант D, и этот вариант всячески приветствовался начальством.

А в жизни чего только ни делали разгневанные сотрудники! Плевали в ненавистные портреты, клеили жвачку, рисовали анатомические подробности, втыкали кнопки... В команде моего знакомого менеджера работал горячий любитель холодного оружия, который метал в такую мишень нож.
Да и не так уж важно, как именно одни люди выражают неприязнь к другим — иногда и пары слов достаточно.

Вариант А плох — если уж терпеливые в силу профессиональных особенностей менеджеры впадают в истерику, надо что-то делать.
Вариант В — заигрывание с командой, а не решение проблем.
Вариант С тоже не годится, проблема-то останется.

В жизни большинство руководителей выбирали вариант Е. Более того, именно этот вариант рекомендуют бизнес-тренеры, дескать, такое поведение — верх цинизма и анархии, пора брать в руки кнут.

Я не противник жесткого менеджмента. Но в подобных историях я двумя руками за то, чтобы обратить все в шутку и решать реальные проблемы. Это очень сложно, очень. Но возможно. 

Так что правильно поступили выбравшие вариант F: договариваться и решать проблемы — ваша работа как менеджера. 

👩🏽‍🏫 Тренажер для менеджеров и не только 934-807

Представьте, что вы — руководитель одного из ключевых отделов крупной компании. Вы заботитесь о развитии своих сотрудников, хотите, чтобы они выполняли работу наилучшим образом, и потому решили одного из менеджеров отправить на трехдневный тренинг. Тренинг посвящен улучшению навыков общения. Обучение проводится в рабочие дни, его стоимость — 90 000 рублей.

Организаторы обещают, что тренинг поможет успешнее вести переговоры, убеждать оппонента, выступать перед клиентом, лучше коммуницировать с коллегами. У вас есть несколько позитивных отзывов о результатах тренинга от ваших знакомых.

Сотрудник, которого вы отправляете обучаться, — хороший менеджер, но ему стоит поработать над своими коммуникативными навыками. Это подтверждают и ваши коллеги, и некоторые клиенты.

После первого дня менеджер является к вам и сообщает, что это не тренинг, а ерунда какая-то, рассчитан он на людей недалеких, обучают на нем тому, что и так очевидно: "какие то банальности для дебилов", "мероприятие ни о чем". Менеджер просит разрешить ему не ходить на второй и третий день.

Ваши мысли и действия?

A. У меня нет оснований не доверять моему сотруднику. Если он говорит, что тренинг бесполезен, так и есть. Жаль потраченных денег и целого рабочего дня, но ничего страшного. Пусть менеджер лучше работой занимается, больше ему ходить туда не надо.

В. Даже если моему сотруднику кажется, что тренинг бесполезен, это вовсе не обязательно правда. Возможно, он просто толком не понимает, чему и как его учат. Он что, эксперт в области коммуникаций? Аспирин в детстве тоже казался невкусным, а температуру снижал. Отправлю менеджера учиться дальше.

С. Странный какой-то менеджер у меня работает — ему компания оплатила не самый дешевый тренинг не просто так, мы ждем, что он научится чему-то, станет лучше, поделится новыми знаниями с коллегами, а он еще нос воротит. Для него три дня обучения — такая же работа, как и труд в офисе. Пусть учится дальше.

D. Как приятно работать с такими прекрасными людьми! Другой бы пошел молча на второй и третий день, добавил бы строчку в раздел "Образование и обучение" в своем резюме. А этот неравнодушный, сразу распознал лажу и не хочет тратить рабочее время впустую. Ценный сотрудник! Пусть остается в офисе.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)

​​⚙ Комментарии к задачке 934-807

Когда этот кейс предлагаешь людям офлайн, многие встают на сторону сотрудника.

"А вдруг он не хочет? Это же не рабство!"
"А пусть его начальник лучше сам займется прокачкой своих коммуникационных навыков!"
"А вот, может, у сотрудника какие-то иные потребности и предпочтения в тренингах! Пусть сам решает, что ему развивать!"

Сотрудник — это инструмент для достижения бизнес-целей. Не нужно остро реагировать на слово “инструмент”: начальник — тоже инструмент, как и вообще все, кто работает в компании.

Инструмент должен быть заточен, отточен и наточен. Сотруднику дали прекрасную возможность получить нужные для компании знания и навыки, потратили корпоративные ресурсы. Вот и надо это простую задачу решать. Так что вариант В или С, без вопросов.

Вариант В выбирают те, кто конструктивнее и мягче, вариант С — для тех, кто склонен к жесткому менеджменту. )

Про претензии к тренингу — отдельная история. Бывают, конечно, ситуации, когда и тренер, и тренинг настолько плохи, что хочется вернуть деньги. Но это не слишком частое явление в мире профессиональных тренингов, ориентированных не на "познай себя и стань успешным", а на стимулирование конкретных рабочих навыков.

В жизни руководитель разрешил сотруднику не продолжать обучение, а потом долго об этом жалел — проблемы с неумением коммуницировать никуда не делись, и работали эти люди друг с другом не очень долго.

​​Спрашивали — отвечаем 8

«Сергей, привет! Сейчас (и не первый год) все топят за то, чтобы люди открывали стартапы и делали свой бизнес. Каждый второй блог про это. Почему же большинство продолжает работать «на дядю?»

Менеджер должен понимать, почему люди вообще приходят на работу, так что вопрос по адресу.

Отчего же люди работают по найму, а не становятся Биллами, Марками, Ларри и Илонами?

=> Ваша профессия в принципе не предполагает работу вне системы, или затраты на создание собственной системы чрезвычайно велики. Если вы — молодой хоккеист и хотите играть на профессиональном уровне, то у вас нет опции создать свою команду и бороться с ней за главный трофей НХЛ. Вам придется присоединиться к одной из существующих команд и строить карьеру в ней.

=> Вам нравится ощущение (!) стабильности и предсказуемости. Это ощущение вне системы получить сложнее. Современная жизнь устроена так, чтобы встроить человека в систему. Банковские правила игры, образование и здравохранение, пенсионные дела — все ориентировано на тех, кто участвует в работе системы. В свою очередь, система помогает людям получить определенный набор благ. Мы негодуем по поводу излишнего вмешательства системы в нашу жизнь, но без этого никак — слишком уж сложной становится система, ей требуется дополнительный уровень контроля и информированности.
Постоянно происходят сбои и кризисы, которые, возможно, однажды приведут систему в негодность, но пока все более-менее функционирует. Для обычного же человека это имеет очевидное следствие: гораздо сложнее планировать покупку квартиры и отпуск будущим летом, если он не работает по найму.

=> Работа для вас — только способ получения дохода. Например, вы — очень хороший бухгалтер, но больше всего вам нравится путешествовать по странам и континентам. Вы прекрасно трудитесь с 9 до 18, и с чистой совестью летите в Париж, как только выдается пара выходных дней, и как только карантин снимут. ) При этом вам совершенно не хочется делать работу из хобби — создавать агентство путешествий или вести экскурсии для надоедливых туристов. Вам просто нравится бродить по улочкам Праги и купаться в Индийском океане. Это не означает, что вы не любите свою работу — вы к ней относитесь спокойно, вы уверенный в себе профессионал. Но не готовы выкладываться больше, чем необходимо для оплаты тура на Гоа.

=> Вы используете чужую систему, чтобы получить опыт для создания собственной. Основатель сети пиццерий Федор Овчинников, чья история известна сегодня каждому, перед тем, как начать свое дело, специально поработал на низких позициях в нескольких крупных сетевых фастфудах. Там он приобрел необходимый опыт, и только потом запустил свой бизнес.
При этом обучение правилам и процессам системы не обязательно означает "восхитился и сделал так же", вполне может быть "ужаснулся и поклялся никогда так не делать".

=> Вас мотивирует участие в масштабных проектах, которые невозможно выполнить вне системы: строительстве атомной станции, военной операции с применением авиации, организации чемпионата мира по футболу, создании новой модели смартфона или автомобиля. Можно, конечно, тешить себя мыслью, что вы — второй Илон Маск, но лучше быть реалистом: ракеты в гаражах не строятся, и если вы не готовы потратить годы на упорную работу ради призрачной мечты, а хотите увидеть, как частица вашего труда стартует с космодрома "Восточный", лучше присоединиться к существующей отраслевой системе.

Да и что плохого в работе по найму? )

​​🔪 Почему сотрудники не хотят сотрудничать

Часто бывает так: начинается проект, менеджер старается донести его цели до команды, сплотить ее вокруг идеи достижения результата. А сотрудники в это время играют в ультимативные игры и решают дилемму заключенного. Сотрудничества, синергии, совместной работы не получается. И действительно, с какой стати должно появиться сотрудничество, особенно, если выгода от него неочевидна?

Во многих книжках по менеджменту авторы продвигают идею о том, что основа сотрудничества — доверие.
Вспомните хотя бы обязательное упражнение "командообразующих тренингов" — падение человека с высоты спиной назад на руки коллег. Доверие в его первобытной форме.

Роберт Аксельрод в своей работе «Эволюция сотрудничества» пришел к выводу, что сотрудничество основана не на доверии, а на длительных взаимоотношениях между людьми. Есть длительные взаимоотношения — есть сотрудничество, нет отношений — включается рациональная, но эгоистическая стратегия предательства.

И это проблема для управления проектами, особенно проектами короткими: люди не успевают получить опыт таких взаимоотношений. Или не считают проектную среду достаточно стабильной, чтобы такие отношения появились. Ну а когда мы переносимся в нашу любимую матричную модель, где идет настоящая борьба за власть и влияние на уровне подразделений компании, то это становится причиной провала проекта.

Если забыть про проекты и посмотреть на нашу жизнь вне работы, то и тут на каждом шагу идеи Аксельрода подтверждаются. Человек отправляется путешествовать и останавливается поужинать в ресторане. Оставит ли он там чаевые, а если оставит, то больше или меньше эта сумма будет по сравнению с чаевыми в ресторане рядом с домом, где с официантом установлены дружеские отношения?
У чиновника заканчивается срок действия полномочий. Как вы думаете, примет ли он напоследок десяток непопулярных решений?
Ну а вы сами, получив предложение перейти на новую работу, сколько раз думали про старую "да пошло оно все в ... и на..."?

Но не все так грустно. Как оказалось, социализация и просвещение делают свое дело: люди видят смысл в сотрудничестве, оставляют хорошие чаевые даже в ресторанах, куда не планируют возвращаться, стараются не гадить работодателю перед увольнением. Стратегия предательства эволюционирует в стратегию сотрудничества.

Как же выглядит хорошая стратегия кооперации?
На первом шаге надо предлагать оппоненту сотрудничество, а каждый ваш следующий шаг должен повторять предыдущий шаг оппонента. Это позволит быть адекватным, то есть не ломать сотрудничество, пока этого не сделает оппонент, и сразу же симметрично отвечать на предательство.

И вовсе не обязательно объявлять вековую вендетту, никто не мешает снова стать добрым и предложить сотрудничество.

🧘🏽‍♀ Тренажер для менеджеров и не только 936-809

Представьте, что человек из вашей проектной команды обратился с просьбой: он хочет уйти с работы сегодня в 12:30. Говорит, что по семейным обстоятельствам, деталей не сообщает.

У вас на носу очень важный дедлайн, и вся команда сейчас напряженно работает, чтобы успеть.

В настоящий момент задачи отпрашивающегося сотрудника вне критического пути проекта.

Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)

​​🧶 Комментарии к задачке 936-809

Когда даешь этот кейс владельцам бизнеса, они без раздумий выбирают вариант А. И не только потому, что они транслируют свою внутреннюю предпринимательскую свободу на подчиненных. Просто они, пока строили свои компании, очень хорошо поняли цену ответственности и умеют разумно (!) доверять и делегировать. Иначе ничего бы не построили.

Вариант А выбирают и умные менеджеры. Построить систему, основанную на правилах, можно. И она будет работать. И правила, безусловно, нужны. Но за правилами легко потерять людей. А умные менеджеры знают, что проекты делают люди, а не правила.

Варианты В и С плохи. Глупо не отпустить человека, когда у него нет важных и срочных задач, торговаться тоже глупо. Вариант D еще хуже. Менеджер, самоутверждающийся за счет сотрудников, жалок. Вариант Е — для туповатого менеджера-бюрократа. Сотрудник-то оформит отпуск, но однажды менеджеру понадобится его помощь в 18:15. А в 18:00 сотрудника уже в офисе не будет. Правила трудового распорядка должны ведь соблюдаться всегда?
Вариант F встречается в западных компаниях и командах, причем не айтишных. Мы так не делаем. )

Вариант G — это жесть какая-то. Решение таких вопросов — только зона ответственности менеджера. Иначе зачем он нужен? Задачки в тасктрекере заводить? Не разводите псевдодемократию — она не нужна ни менеджеру, ни команде, ни продукту. Те, кто выбрал этот вариант, скорее всего, никогда людьми не управляли.

Вообще, любые условия и встречные предложения в этом кейсе сродни унижению, как бы пафосно это ни звучало. Работа — это результат, а не количество проведенных в офисе часов. Если работа регулярно не выполняется, нет смысла держать человека в компании. Если работа выполняется, то совсем не важно, сколько часов человек сидит в офисе или в зуме.

В книге Майкла Абрашоффа "Это ваш корабль" рассказывается про опыт американского военного, который принял командование над отстающим по всем показателям кораблем и сделал из него лучший корабль ВМС США. Там есть эпизод: один из офицеров просит недельный отпуск, чтобы присутствовать при родах первенца. По правилам отпуск ему не положен. Кроме того, он тогда пропустит одну из четырех недель учений. Но капитан дает ему отпуск, и офицер уезжает домой. Роды оказались тяжелыми, ребенка пришлось долго выхаживать, и офицер пробыл в отпуске не одну, а шесть недель. Несмотря на это, и в дальнейшем все желающие отправлялись присутствовать при родах, а команда получила важный сигнал: "К нам относятся не как к винтикам, а как к людям".

Иногда люди, решающие этот кейс, говорят: "Сначала я узнаю, что у сотрудника за обстоятельства такие, сопоставлю их важность с работой. И тогда решу, отпускать или нет".
Это одна из самых серьезных ошибок, которые вообще может допустить руководитель — сопоставлять важность.

— Босс, я должен бежать, моей шиншилле плохо!
— Сиди и работай, красивый отчет важнее, чем твоя крысобелка!

То, что вам кажется неважным, для кого-то может быть смыслом жизни. Никогда так не делайте.

​​🚝 Спрашивали — отвечаем 9

"Сергей, добрый день! В моем понимании проекты — это вещь в каждом случае уникальная, разовая, никогда не повторяющаяся (переезд на другую квартиру, внедрение системы учета и т.п.).
С другой стороны, есть компании, в которых разработка проектов — основной вид деятельности. Например, конструкторское бюро постоянно разрабатывает проекты изделий. Хотя сами изделия различаются, но сам процесс их проектирования — однообразен. Каждый раз как-то специально организовывать работу не нужно — уже известно, как и что нужно делать (похоже на процессное управление).
Получается, что с одной стороны разработка каждого нового изделия — проект, с другой — вроде бы и нет. Так как же обстоят дела?"

Рассмотрим простой и наглядный пример: банк.
Пусть этот банк расположен в Москве, и руководство решило открыть первый офис за ее пределами, в Саратове. Открытие офиса в этом случае — проект. Потому что это незнакомое для банка дело, нет технологии открытия, непонятны до конца риски, затраты, потребности в ресурсах.

Проектный менеджер берется за дело, и вот уже первый офис за МКАДом открыт, Саратов покорен. Мало того, что банк получил требуемый результат, он еще и отработал технологию открытия офисов в России.

Пусть не со второго офиса, а с третьего-четвертого, но это перестанет считаться проектом и требовать привлечения проектного менеджера, услуги которого недешевы. Проект превратится в операционную деятельность, встанет на конвейер, а банк покроет сетью офисов всю Россию.

Когда руководство решится на экспансию в Казахстан, опять есть смысл открывать проект — за пределами страны правила игры могут быть другими, технологию опять надо отработать.

В вашем примере про конструкторское бюро руководство найдет разумный компромисс: для создания гвоздя проект не нужен, а для конструирования самолета — обязателен.

Можно использовать разные критерии для принятия решения, нужно ли делать из задачи проект или нет: стоимость работ больше определенной величины, сроки больше определенной величины, сложность задачи высока.

В крупных компаниях часто проект открывается для любой задачи, требующей привлечения (и согласования) более чем двух подразделений. Например, если у финансового департамента возникла задача обновить какие-нибудь отчетные формы, то ИТ-отдел сделает это безо всякого проекта. А если нужно привлечь еще маркетологов, юристов и безопасников, то проект нужен.