Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.
🥋 Комментарии к задачке 933-806
В жизни я не раз видел и подобную ситуацию, и разные варианты реакции на нее — от А до F.
В одной из компаний, где я работал, был возможен только вариант D, и этот вариант всячески приветствовался начальством.
А в жизни чего только ни делали разгневанные сотрудники! Плевали в ненавистные портреты, клеили жвачку, рисовали анатомические подробности, втыкали кнопки... В команде моего знакомого менеджера работал горячий любитель холодного оружия, который метал в такую мишень нож.
Да и не так уж важно, как именно одни люди выражают неприязнь к другим — иногда и пары слов достаточно.
Вариант А плох — если уж терпеливые в силу профессиональных особенностей менеджеры впадают в истерику, надо что-то делать.
Вариант В — заигрывание с командой, а не решение проблем.
Вариант С тоже не годится, проблема-то останется.
В жизни большинство руководителей выбирали вариант Е. Более того, именно этот вариант рекомендуют бизнес-тренеры, дескать, такое поведение — верх цинизма и анархии, пора брать в руки кнут.
Я не противник жесткого менеджмента. Но в подобных историях я двумя руками за то, чтобы обратить все в шутку и решать реальные проблемы. Это очень сложно, очень. Но возможно.
Так что правильно поступили выбравшие вариант F: договариваться и решать проблемы — ваша работа как менеджера.
В жизни я не раз видел и подобную ситуацию, и разные варианты реакции на нее — от А до F.
В одной из компаний, где я работал, был возможен только вариант D, и этот вариант всячески приветствовался начальством.
А в жизни чего только ни делали разгневанные сотрудники! Плевали в ненавистные портреты, клеили жвачку, рисовали анатомические подробности, втыкали кнопки... В команде моего знакомого менеджера работал горячий любитель холодного оружия, который метал в такую мишень нож.
Да и не так уж важно, как именно одни люди выражают неприязнь к другим — иногда и пары слов достаточно.
Вариант А плох — если уж терпеливые в силу профессиональных особенностей менеджеры впадают в истерику, надо что-то делать.
Вариант В — заигрывание с командой, а не решение проблем.
Вариант С тоже не годится, проблема-то останется.
В жизни большинство руководителей выбирали вариант Е. Более того, именно этот вариант рекомендуют бизнес-тренеры, дескать, такое поведение — верх цинизма и анархии, пора брать в руки кнут.
Я не противник жесткого менеджмента. Но в подобных историях я двумя руками за то, чтобы обратить все в шутку и решать реальные проблемы. Это очень сложно, очень. Но возможно.
Так что правильно поступили выбравшие вариант F: договариваться и решать проблемы — ваша работа как менеджера.
👩🏽🏫 Тренажер для менеджеров и не только 934-807
Представьте, что вы — руководитель одного из ключевых отделов крупной компании. Вы заботитесь о развитии своих сотрудников, хотите, чтобы они выполняли работу наилучшим образом, и потому решили одного из менеджеров отправить на трехдневный тренинг. Тренинг посвящен улучшению навыков общения. Обучение проводится в рабочие дни, его стоимость — 90 000 рублей.
Организаторы обещают, что тренинг поможет успешнее вести переговоры, убеждать оппонента, выступать перед клиентом, лучше коммуницировать с коллегами. У вас есть несколько позитивных отзывов о результатах тренинга от ваших знакомых.
Сотрудник, которого вы отправляете обучаться, — хороший менеджер, но ему стоит поработать над своими коммуникативными навыками. Это подтверждают и ваши коллеги, и некоторые клиенты.
После первого дня менеджер является к вам и сообщает, что это не тренинг, а ерунда какая-то, рассчитан он на людей недалеких, обучают на нем тому, что и так очевидно: "какие то банальности для дебилов", "мероприятие ни о чем". Менеджер просит разрешить ему не ходить на второй и третий день.
Ваши мысли и действия?
A. У меня нет оснований не доверять моему сотруднику. Если он говорит, что тренинг бесполезен, так и есть. Жаль потраченных денег и целого рабочего дня, но ничего страшного. Пусть менеджер лучше работой занимается, больше ему ходить туда не надо.
В. Даже если моему сотруднику кажется, что тренинг бесполезен, это вовсе не обязательно правда. Возможно, он просто толком не понимает, чему и как его учат. Он что, эксперт в области коммуникаций? Аспирин в детстве тоже казался невкусным, а температуру снижал. Отправлю менеджера учиться дальше.
С. Странный какой-то менеджер у меня работает — ему компания оплатила не самый дешевый тренинг не просто так, мы ждем, что он научится чему-то, станет лучше, поделится новыми знаниями с коллегами, а он еще нос воротит. Для него три дня обучения — такая же работа, как и труд в офисе. Пусть учится дальше.
D. Как приятно работать с такими прекрасными людьми! Другой бы пошел молча на второй и третий день, добавил бы строчку в раздел "Образование и обучение" в своем резюме. А этот неравнодушный, сразу распознал лажу и не хочет тратить рабочее время впустую. Ценный сотрудник! Пусть остается в офисе.
Представьте, что вы — руководитель одного из ключевых отделов крупной компании. Вы заботитесь о развитии своих сотрудников, хотите, чтобы они выполняли работу наилучшим образом, и потому решили одного из менеджеров отправить на трехдневный тренинг. Тренинг посвящен улучшению навыков общения. Обучение проводится в рабочие дни, его стоимость — 90 000 рублей.
Организаторы обещают, что тренинг поможет успешнее вести переговоры, убеждать оппонента, выступать перед клиентом, лучше коммуницировать с коллегами. У вас есть несколько позитивных отзывов о результатах тренинга от ваших знакомых.
Сотрудник, которого вы отправляете обучаться, — хороший менеджер, но ему стоит поработать над своими коммуникативными навыками. Это подтверждают и ваши коллеги, и некоторые клиенты.
После первого дня менеджер является к вам и сообщает, что это не тренинг, а ерунда какая-то, рассчитан он на людей недалеких, обучают на нем тому, что и так очевидно: "какие то банальности для дебилов", "мероприятие ни о чем". Менеджер просит разрешить ему не ходить на второй и третий день.
Ваши мысли и действия?
A. У меня нет оснований не доверять моему сотруднику. Если он говорит, что тренинг бесполезен, так и есть. Жаль потраченных денег и целого рабочего дня, но ничего страшного. Пусть менеджер лучше работой занимается, больше ему ходить туда не надо.
В. Даже если моему сотруднику кажется, что тренинг бесполезен, это вовсе не обязательно правда. Возможно, он просто толком не понимает, чему и как его учат. Он что, эксперт в области коммуникаций? Аспирин в детстве тоже казался невкусным, а температуру снижал. Отправлю менеджера учиться дальше.
С. Странный какой-то менеджер у меня работает — ему компания оплатила не самый дешевый тренинг не просто так, мы ждем, что он научится чему-то, станет лучше, поделится новыми знаниями с коллегами, а он еще нос воротит. Для него три дня обучения — такая же работа, как и труд в офисе. Пусть учится дальше.
D. Как приятно работать с такими прекрасными людьми! Другой бы пошел молча на второй и третий день, добавил бы строчку в раздел "Образование и обучение" в своем резюме. А этот неравнодушный, сразу распознал лажу и не хочет тратить рабочее время впустую. Ценный сотрудник! Пусть остается в офисе.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра.)
⚙ Комментарии к задачке 934-807
Когда этот кейс предлагаешь людям офлайн, многие встают на сторону сотрудника.
"А вдруг он не хочет? Это же не рабство!"
"А пусть его начальник лучше сам займется прокачкой своих коммуникационных навыков!"
"А вот, может, у сотрудника какие-то иные потребности и предпочтения в тренингах! Пусть сам решает, что ему развивать!"
Сотрудник — это инструмент для достижения бизнес-целей. Не нужно остро реагировать на слово “инструмент”: начальник — тоже инструмент, как и вообще все, кто работает в компании.
Инструмент должен быть заточен, отточен и наточен. Сотруднику дали прекрасную возможность получить нужные для компании знания и навыки, потратили корпоративные ресурсы. Вот и надо это простую задачу решать. Так что вариант В или С, без вопросов.
Вариант В выбирают те, кто конструктивнее и мягче, вариант С — для тех, кто склонен к жесткому менеджменту. )
Про претензии к тренингу — отдельная история. Бывают, конечно, ситуации, когда и тренер, и тренинг настолько плохи, что хочется вернуть деньги. Но это не слишком частое явление в мире профессиональных тренингов, ориентированных не на "познай себя и стань успешным", а на стимулирование конкретных рабочих навыков.
В жизни руководитель разрешил сотруднику не продолжать обучение, а потом долго об этом жалел — проблемы с неумением коммуницировать никуда не делись, и работали эти люди друг с другом не очень долго.
Когда этот кейс предлагаешь людям офлайн, многие встают на сторону сотрудника.
"А вдруг он не хочет? Это же не рабство!"
"А пусть его начальник лучше сам займется прокачкой своих коммуникационных навыков!"
"А вот, может, у сотрудника какие-то иные потребности и предпочтения в тренингах! Пусть сам решает, что ему развивать!"
Сотрудник — это инструмент для достижения бизнес-целей. Не нужно остро реагировать на слово “инструмент”: начальник — тоже инструмент, как и вообще все, кто работает в компании.
Инструмент должен быть заточен, отточен и наточен. Сотруднику дали прекрасную возможность получить нужные для компании знания и навыки, потратили корпоративные ресурсы. Вот и надо это простую задачу решать. Так что вариант В или С, без вопросов.
Вариант В выбирают те, кто конструктивнее и мягче, вариант С — для тех, кто склонен к жесткому менеджменту. )
Про претензии к тренингу — отдельная история. Бывают, конечно, ситуации, когда и тренер, и тренинг настолько плохи, что хочется вернуть деньги. Но это не слишком частое явление в мире профессиональных тренингов, ориентированных не на "познай себя и стань успешным", а на стимулирование конкретных рабочих навыков.
В жизни руководитель разрешил сотруднику не продолжать обучение, а потом долго об этом жалел — проблемы с неумением коммуницировать никуда не делись, и работали эти люди друг с другом не очень долго.
Спрашивали — отвечаем 8
«Сергей, привет! Сейчас (и не первый год) все топят за то, чтобы люди открывали стартапы и делали свой бизнес. Каждый второй блог про это. Почему же большинство продолжает работать «на дядю?»
Менеджер должен понимать, почему люди вообще приходят на работу, так что вопрос по адресу.
Отчего же люди работают по найму, а не становятся Биллами, Марками, Ларри и Илонами?
=> Ваша профессия в принципе не предполагает работу вне системы, или затраты на создание собственной системы чрезвычайно велики. Если вы — молодой хоккеист и хотите играть на профессиональном уровне, то у вас нет опции создать свою команду и бороться с ней за главный трофей НХЛ. Вам придется присоединиться к одной из существующих команд и строить карьеру в ней.
=> Вам нравится ощущение (!) стабильности и предсказуемости. Это ощущение вне системы получить сложнее. Современная жизнь устроена так, чтобы встроить человека в систему. Банковские правила игры, образование и здравохранение, пенсионные дела — все ориентировано на тех, кто участвует в работе системы. В свою очередь, система помогает людям получить определенный набор благ. Мы негодуем по поводу излишнего вмешательства системы в нашу жизнь, но без этого никак — слишком уж сложной становится система, ей требуется дополнительный уровень контроля и информированности.
Постоянно происходят сбои и кризисы, которые, возможно, однажды приведут систему в негодность, но пока все более-менее функционирует. Для обычного же человека это имеет очевидное следствие: гораздо сложнее планировать покупку квартиры и отпуск будущим летом, если он не работает по найму.
=> Работа для вас — только способ получения дохода. Например, вы — очень хороший бухгалтер, но больше всего вам нравится путешествовать по странам и континентам. Вы прекрасно трудитесь с 9 до 18, и с чистой совестью летите в Париж, как только выдается пара выходных дней, и как только карантин снимут. ) При этом вам совершенно не хочется делать работу из хобби — создавать агентство путешествий или вести экскурсии для надоедливых туристов. Вам просто нравится бродить по улочкам Праги и купаться в Индийском океане. Это не означает, что вы не любите свою работу — вы к ней относитесь спокойно, вы уверенный в себе профессионал. Но не готовы выкладываться больше, чем необходимо для оплаты тура на Гоа.
=> Вы используете чужую систему, чтобы получить опыт для создания собственной. Основатель сети пиццерий Федор Овчинников, чья история известна сегодня каждому, перед тем, как начать свое дело, специально поработал на низких позициях в нескольких крупных сетевых фастфудах. Там он приобрел необходимый опыт, и только потом запустил свой бизнес.
При этом обучение правилам и процессам системы не обязательно означает "восхитился и сделал так же", вполне может быть "ужаснулся и поклялся никогда так не делать".
=> Вас мотивирует участие в масштабных проектах, которые невозможно выполнить вне системы: строительстве атомной станции, военной операции с применением авиации, организации чемпионата мира по футболу, создании новой модели смартфона или автомобиля. Можно, конечно, тешить себя мыслью, что вы — второй Илон Маск, но лучше быть реалистом: ракеты в гаражах не строятся, и если вы не готовы потратить годы на упорную работу ради призрачной мечты, а хотите увидеть, как частица вашего труда стартует с космодрома "Восточный", лучше присоединиться к существующей отраслевой системе.
Да и что плохого в работе по найму? )
«Сергей, привет! Сейчас (и не первый год) все топят за то, чтобы люди открывали стартапы и делали свой бизнес. Каждый второй блог про это. Почему же большинство продолжает работать «на дядю?»
Менеджер должен понимать, почему люди вообще приходят на работу, так что вопрос по адресу.
Отчего же люди работают по найму, а не становятся Биллами, Марками, Ларри и Илонами?
=> Ваша профессия в принципе не предполагает работу вне системы, или затраты на создание собственной системы чрезвычайно велики. Если вы — молодой хоккеист и хотите играть на профессиональном уровне, то у вас нет опции создать свою команду и бороться с ней за главный трофей НХЛ. Вам придется присоединиться к одной из существующих команд и строить карьеру в ней.
=> Вам нравится ощущение (!) стабильности и предсказуемости. Это ощущение вне системы получить сложнее. Современная жизнь устроена так, чтобы встроить человека в систему. Банковские правила игры, образование и здравохранение, пенсионные дела — все ориентировано на тех, кто участвует в работе системы. В свою очередь, система помогает людям получить определенный набор благ. Мы негодуем по поводу излишнего вмешательства системы в нашу жизнь, но без этого никак — слишком уж сложной становится система, ей требуется дополнительный уровень контроля и информированности.
Постоянно происходят сбои и кризисы, которые, возможно, однажды приведут систему в негодность, но пока все более-менее функционирует. Для обычного же человека это имеет очевидное следствие: гораздо сложнее планировать покупку квартиры и отпуск будущим летом, если он не работает по найму.
=> Работа для вас — только способ получения дохода. Например, вы — очень хороший бухгалтер, но больше всего вам нравится путешествовать по странам и континентам. Вы прекрасно трудитесь с 9 до 18, и с чистой совестью летите в Париж, как только выдается пара выходных дней, и как только карантин снимут. ) При этом вам совершенно не хочется делать работу из хобби — создавать агентство путешествий или вести экскурсии для надоедливых туристов. Вам просто нравится бродить по улочкам Праги и купаться в Индийском океане. Это не означает, что вы не любите свою работу — вы к ней относитесь спокойно, вы уверенный в себе профессионал. Но не готовы выкладываться больше, чем необходимо для оплаты тура на Гоа.
=> Вы используете чужую систему, чтобы получить опыт для создания собственной. Основатель сети пиццерий Федор Овчинников, чья история известна сегодня каждому, перед тем, как начать свое дело, специально поработал на низких позициях в нескольких крупных сетевых фастфудах. Там он приобрел необходимый опыт, и только потом запустил свой бизнес.
При этом обучение правилам и процессам системы не обязательно означает "восхитился и сделал так же", вполне может быть "ужаснулся и поклялся никогда так не делать".
=> Вас мотивирует участие в масштабных проектах, которые невозможно выполнить вне системы: строительстве атомной станции, военной операции с применением авиации, организации чемпионата мира по футболу, создании новой модели смартфона или автомобиля. Можно, конечно, тешить себя мыслью, что вы — второй Илон Маск, но лучше быть реалистом: ракеты в гаражах не строятся, и если вы не готовы потратить годы на упорную работу ради призрачной мечты, а хотите увидеть, как частица вашего труда стартует с космодрома "Восточный", лучше присоединиться к существующей отраслевой системе.
Да и что плохого в работе по найму? )
🔪 Почему сотрудники не хотят сотрудничать
Часто бывает так: начинается проект, менеджер старается донести его цели до команды, сплотить ее вокруг идеи достижения результата. А сотрудники в это время играют в ультимативные игры и решают дилемму заключенного. Сотрудничества, синергии, совместной работы не получается. И действительно, с какой стати должно появиться сотрудничество, особенно, если выгода от него неочевидна?
Во многих книжках по менеджменту авторы продвигают идею о том, что основа сотрудничества — доверие.
Вспомните хотя бы обязательное упражнение "командообразующих тренингов" — падение человека с высоты спиной назад на руки коллег. Доверие в его первобытной форме.
Роберт Аксельрод в своей работе «Эволюция сотрудничества» пришел к выводу, что сотрудничество основана не на доверии, а на длительных взаимоотношениях между людьми. Есть длительные взаимоотношения — есть сотрудничество, нет отношений — включается рациональная, но эгоистическая стратегия предательства.
И это проблема для управления проектами, особенно проектами короткими: люди не успевают получить опыт таких взаимоотношений. Или не считают проектную среду достаточно стабильной, чтобы такие отношения появились. Ну а когда мы переносимся в нашу любимую матричную модель, где идет настоящая борьба за власть и влияние на уровне подразделений компании, то это становится причиной провала проекта.
Если забыть про проекты и посмотреть на нашу жизнь вне работы, то и тут на каждом шагу идеи Аксельрода подтверждаются. Человек отправляется путешествовать и останавливается поужинать в ресторане. Оставит ли он там чаевые, а если оставит, то больше или меньше эта сумма будет по сравнению с чаевыми в ресторане рядом с домом, где с официантом установлены дружеские отношения?
У чиновника заканчивается срок действия полномочий. Как вы думаете, примет ли он напоследок десяток непопулярных решений?
Ну а вы сами, получив предложение перейти на новую работу, сколько раз думали про старую "да пошло оно все в ... и на..."?
Но не все так грустно. Как оказалось, социализация и просвещение делают свое дело: люди видят смысл в сотрудничестве, оставляют хорошие чаевые даже в ресторанах, куда не планируют возвращаться, стараются не гадить работодателю перед увольнением. Стратегия предательства эволюционирует в стратегию сотрудничества.
Как же выглядит хорошая стратегия кооперации?
На первом шаге надо предлагать оппоненту сотрудничество, а каждый ваш следующий шаг должен повторять предыдущий шаг оппонента. Это позволит быть адекватным, то есть не ломать сотрудничество, пока этого не сделает оппонент, и сразу же симметрично отвечать на предательство.
И вовсе не обязательно объявлять вековую вендетту, никто не мешает снова стать добрым и предложить сотрудничество.
Часто бывает так: начинается проект, менеджер старается донести его цели до команды, сплотить ее вокруг идеи достижения результата. А сотрудники в это время играют в ультимативные игры и решают дилемму заключенного. Сотрудничества, синергии, совместной работы не получается. И действительно, с какой стати должно появиться сотрудничество, особенно, если выгода от него неочевидна?
Во многих книжках по менеджменту авторы продвигают идею о том, что основа сотрудничества — доверие.
Вспомните хотя бы обязательное упражнение "командообразующих тренингов" — падение человека с высоты спиной назад на руки коллег. Доверие в его первобытной форме.
Роберт Аксельрод в своей работе «Эволюция сотрудничества» пришел к выводу, что сотрудничество основана не на доверии, а на длительных взаимоотношениях между людьми. Есть длительные взаимоотношения — есть сотрудничество, нет отношений — включается рациональная, но эгоистическая стратегия предательства.
И это проблема для управления проектами, особенно проектами короткими: люди не успевают получить опыт таких взаимоотношений. Или не считают проектную среду достаточно стабильной, чтобы такие отношения появились. Ну а когда мы переносимся в нашу любимую матричную модель, где идет настоящая борьба за власть и влияние на уровне подразделений компании, то это становится причиной провала проекта.
Если забыть про проекты и посмотреть на нашу жизнь вне работы, то и тут на каждом шагу идеи Аксельрода подтверждаются. Человек отправляется путешествовать и останавливается поужинать в ресторане. Оставит ли он там чаевые, а если оставит, то больше или меньше эта сумма будет по сравнению с чаевыми в ресторане рядом с домом, где с официантом установлены дружеские отношения?
У чиновника заканчивается срок действия полномочий. Как вы думаете, примет ли он напоследок десяток непопулярных решений?
Ну а вы сами, получив предложение перейти на новую работу, сколько раз думали про старую "да пошло оно все в ... и на..."?
Но не все так грустно. Как оказалось, социализация и просвещение делают свое дело: люди видят смысл в сотрудничестве, оставляют хорошие чаевые даже в ресторанах, куда не планируют возвращаться, стараются не гадить работодателю перед увольнением. Стратегия предательства эволюционирует в стратегию сотрудничества.
Как же выглядит хорошая стратегия кооперации?
На первом шаге надо предлагать оппоненту сотрудничество, а каждый ваш следующий шаг должен повторять предыдущий шаг оппонента. Это позволит быть адекватным, то есть не ломать сотрудничество, пока этого не сделает оппонент, и сразу же симметрично отвечать на предательство.
И вовсе не обязательно объявлять вековую вендетту, никто не мешает снова стать добрым и предложить сотрудничество.
😁1
🧘🏽♀ Тренажер для менеджеров и не только 936-809
Представьте, что человек из вашей проектной команды обратился с просьбой: он хочет уйти с работы сегодня в 12:30. Говорит, что по семейным обстоятельствам, деталей не сообщает.
У вас на носу очень важный дедлайн, и вся команда сейчас напряженно работает, чтобы успеть.
В настоящий момент задачи отпрашивающегося сотрудника вне критического пути проекта.
Представьте, что человек из вашей проектной команды обратился с просьбой: он хочет уйти с работы сегодня в 12:30. Говорит, что по семейным обстоятельствам, деталей не сообщает.
У вас на носу очень важный дедлайн, и вся команда сейчас напряженно работает, чтобы успеть.
В настоящий момент задачи отпрашивающегося сотрудника вне критического пути проекта.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🧶 Комментарии к задачке 936-809
Когда даешь этот кейс владельцам бизнеса, они без раздумий выбирают вариант А. И не только потому, что они транслируют свою внутреннюю предпринимательскую свободу на подчиненных. Просто они, пока строили свои компании, очень хорошо поняли цену ответственности и умеют разумно (!) доверять и делегировать. Иначе ничего бы не построили.
Вариант А выбирают и умные менеджеры. Построить систему, основанную на правилах, можно. И она будет работать. И правила, безусловно, нужны. Но за правилами легко потерять людей. А умные менеджеры знают, что проекты делают люди, а не правила.
Варианты В и С плохи. Глупо не отпустить человека, когда у него нет важных и срочных задач, торговаться тоже глупо. Вариант D еще хуже. Менеджер, самоутверждающийся за счет сотрудников, жалок. Вариант Е — для туповатого менеджера-бюрократа. Сотрудник-то оформит отпуск, но однажды менеджеру понадобится его помощь в 18:15. А в 18:00 сотрудника уже в офисе не будет. Правила трудового распорядка должны ведь соблюдаться всегда?
Вариант F встречается в западных компаниях и командах, причем не айтишных. Мы так не делаем. )
Вариант G — это жесть какая-то. Решение таких вопросов — только зона ответственности менеджера. Иначе зачем он нужен? Задачки в тасктрекере заводить? Не разводите псевдодемократию — она не нужна ни менеджеру, ни команде, ни продукту. Те, кто выбрал этот вариант, скорее всего, никогда людьми не управляли.
Вообще, любые условия и встречные предложения в этом кейсе сродни унижению, как бы пафосно это ни звучало. Работа — это результат, а не количество проведенных в офисе часов. Если работа регулярно не выполняется, нет смысла держать человека в компании. Если работа выполняется, то совсем не важно, сколько часов человек сидит в офисе или в зуме.
В книге Майкла Абрашоффа "Это ваш корабль" рассказывается про опыт американского военного, который принял командование над отстающим по всем показателям кораблем и сделал из него лучший корабль ВМС США. Там есть эпизод: один из офицеров просит недельный отпуск, чтобы присутствовать при родах первенца. По правилам отпуск ему не положен. Кроме того, он тогда пропустит одну из четырех недель учений. Но капитан дает ему отпуск, и офицер уезжает домой. Роды оказались тяжелыми, ребенка пришлось долго выхаживать, и офицер пробыл в отпуске не одну, а шесть недель. Несмотря на это, и в дальнейшем все желающие отправлялись присутствовать при родах, а команда получила важный сигнал: "К нам относятся не как к винтикам, а как к людям".
Иногда люди, решающие этот кейс, говорят: "Сначала я узнаю, что у сотрудника за обстоятельства такие, сопоставлю их важность с работой. И тогда решу, отпускать или нет".
Это одна из самых серьезных ошибок, которые вообще может допустить руководитель — сопоставлять важность.
— Босс, я должен бежать, моей шиншилле плохо!
— Сиди и работай, красивый отчет важнее, чем твоя крысобелка!
То, что вам кажется неважным, для кого-то может быть смыслом жизни. Никогда так не делайте.
Когда даешь этот кейс владельцам бизнеса, они без раздумий выбирают вариант А. И не только потому, что они транслируют свою внутреннюю предпринимательскую свободу на подчиненных. Просто они, пока строили свои компании, очень хорошо поняли цену ответственности и умеют разумно (!) доверять и делегировать. Иначе ничего бы не построили.
Вариант А выбирают и умные менеджеры. Построить систему, основанную на правилах, можно. И она будет работать. И правила, безусловно, нужны. Но за правилами легко потерять людей. А умные менеджеры знают, что проекты делают люди, а не правила.
Варианты В и С плохи. Глупо не отпустить человека, когда у него нет важных и срочных задач, торговаться тоже глупо. Вариант D еще хуже. Менеджер, самоутверждающийся за счет сотрудников, жалок. Вариант Е — для туповатого менеджера-бюрократа. Сотрудник-то оформит отпуск, но однажды менеджеру понадобится его помощь в 18:15. А в 18:00 сотрудника уже в офисе не будет. Правила трудового распорядка должны ведь соблюдаться всегда?
Вариант F встречается в западных компаниях и командах, причем не айтишных. Мы так не делаем. )
Вариант G — это жесть какая-то. Решение таких вопросов — только зона ответственности менеджера. Иначе зачем он нужен? Задачки в тасктрекере заводить? Не разводите псевдодемократию — она не нужна ни менеджеру, ни команде, ни продукту. Те, кто выбрал этот вариант, скорее всего, никогда людьми не управляли.
Вообще, любые условия и встречные предложения в этом кейсе сродни унижению, как бы пафосно это ни звучало. Работа — это результат, а не количество проведенных в офисе часов. Если работа регулярно не выполняется, нет смысла держать человека в компании. Если работа выполняется, то совсем не важно, сколько часов человек сидит в офисе или в зуме.
В книге Майкла Абрашоффа "Это ваш корабль" рассказывается про опыт американского военного, который принял командование над отстающим по всем показателям кораблем и сделал из него лучший корабль ВМС США. Там есть эпизод: один из офицеров просит недельный отпуск, чтобы присутствовать при родах первенца. По правилам отпуск ему не положен. Кроме того, он тогда пропустит одну из четырех недель учений. Но капитан дает ему отпуск, и офицер уезжает домой. Роды оказались тяжелыми, ребенка пришлось долго выхаживать, и офицер пробыл в отпуске не одну, а шесть недель. Несмотря на это, и в дальнейшем все желающие отправлялись присутствовать при родах, а команда получила важный сигнал: "К нам относятся не как к винтикам, а как к людям".
Иногда люди, решающие этот кейс, говорят: "Сначала я узнаю, что у сотрудника за обстоятельства такие, сопоставлю их важность с работой. И тогда решу, отпускать или нет".
Это одна из самых серьезных ошибок, которые вообще может допустить руководитель — сопоставлять важность.
— Босс, я должен бежать, моей шиншилле плохо!
— Сиди и работай, красивый отчет важнее, чем твоя крысобелка!
То, что вам кажется неважным, для кого-то может быть смыслом жизни. Никогда так не делайте.
🚝 Спрашивали — отвечаем 9
"Сергей, добрый день! В моем понимании проекты — это вещь в каждом случае уникальная, разовая, никогда не повторяющаяся (переезд на другую квартиру, внедрение системы учета и т.п.).
С другой стороны, есть компании, в которых разработка проектов — основной вид деятельности. Например, конструкторское бюро постоянно разрабатывает проекты изделий. Хотя сами изделия различаются, но сам процесс их проектирования — однообразен. Каждый раз как-то специально организовывать работу не нужно — уже известно, как и что нужно делать (похоже на процессное управление).
Получается, что с одной стороны разработка каждого нового изделия — проект, с другой — вроде бы и нет. Так как же обстоят дела?"
Рассмотрим простой и наглядный пример: банк.
Пусть этот банк расположен в Москве, и руководство решило открыть первый офис за ее пределами, в Саратове. Открытие офиса в этом случае — проект. Потому что это незнакомое для банка дело, нет технологии открытия, непонятны до конца риски, затраты, потребности в ресурсах.
Проектный менеджер берется за дело, и вот уже первый офис за МКАДом открыт, Саратов покорен. Мало того, что банк получил требуемый результат, он еще и отработал технологию открытия офисов в России.
Пусть не со второго офиса, а с третьего-четвертого, но это перестанет считаться проектом и требовать привлечения проектного менеджера, услуги которого недешевы. Проект превратится в операционную деятельность, встанет на конвейер, а банк покроет сетью офисов всю Россию.
Когда руководство решится на экспансию в Казахстан, опять есть смысл открывать проект — за пределами страны правила игры могут быть другими, технологию опять надо отработать.
В вашем примере про конструкторское бюро руководство найдет разумный компромисс: для создания гвоздя проект не нужен, а для конструирования самолета — обязателен.
Можно использовать разные критерии для принятия решения, нужно ли делать из задачи проект или нет: стоимость работ больше определенной величины, сроки больше определенной величины, сложность задачи высока.
В крупных компаниях часто проект открывается для любой задачи, требующей привлечения (и согласования) более чем двух подразделений. Например, если у финансового департамента возникла задача обновить какие-нибудь отчетные формы, то ИТ-отдел сделает это безо всякого проекта. А если нужно привлечь еще маркетологов, юристов и безопасников, то проект нужен.
"Сергей, добрый день! В моем понимании проекты — это вещь в каждом случае уникальная, разовая, никогда не повторяющаяся (переезд на другую квартиру, внедрение системы учета и т.п.).
С другой стороны, есть компании, в которых разработка проектов — основной вид деятельности. Например, конструкторское бюро постоянно разрабатывает проекты изделий. Хотя сами изделия различаются, но сам процесс их проектирования — однообразен. Каждый раз как-то специально организовывать работу не нужно — уже известно, как и что нужно делать (похоже на процессное управление).
Получается, что с одной стороны разработка каждого нового изделия — проект, с другой — вроде бы и нет. Так как же обстоят дела?"
Рассмотрим простой и наглядный пример: банк.
Пусть этот банк расположен в Москве, и руководство решило открыть первый офис за ее пределами, в Саратове. Открытие офиса в этом случае — проект. Потому что это незнакомое для банка дело, нет технологии открытия, непонятны до конца риски, затраты, потребности в ресурсах.
Проектный менеджер берется за дело, и вот уже первый офис за МКАДом открыт, Саратов покорен. Мало того, что банк получил требуемый результат, он еще и отработал технологию открытия офисов в России.
Пусть не со второго офиса, а с третьего-четвертого, но это перестанет считаться проектом и требовать привлечения проектного менеджера, услуги которого недешевы. Проект превратится в операционную деятельность, встанет на конвейер, а банк покроет сетью офисов всю Россию.
Когда руководство решится на экспансию в Казахстан, опять есть смысл открывать проект — за пределами страны правила игры могут быть другими, технологию опять надо отработать.
В вашем примере про конструкторское бюро руководство найдет разумный компромисс: для создания гвоздя проект не нужен, а для конструирования самолета — обязателен.
Можно использовать разные критерии для принятия решения, нужно ли делать из задачи проект или нет: стоимость работ больше определенной величины, сроки больше определенной величины, сложность задачи высока.
В крупных компаниях часто проект открывается для любой задачи, требующей привлечения (и согласования) более чем двух подразделений. Например, если у финансового департамента возникла задача обновить какие-нибудь отчетные формы, то ИТ-отдел сделает это безо всякого проекта. А если нужно привлечь еще маркетологов, юристов и безопасников, то проект нужен.
🤢 Терминологическая раздражалка
Терпеть не могу, когда менеджера продукта называют «продакт».
И не потому, что это тупая калька с английского и странная интерпретация слова. В английском его так не называют, разумеется.
И даже не потому, что product означает «продукт», и непонятно, как это все писать по-русски. «Наш продакт делает два продукта»? Фу-фу-фу.
А потому, что в названии Product Manager ключевое слово «менеджер» (нет, это слово меня не раздражает).
Человек, управленец — главное. Нет менеджера — нет продукта.
Не «продакт», а менеджер продукта, продукт-менеджер, продуктовый менеджер, Product Manager.
И никак иначе.
Терпеть не могу, когда менеджера продукта называют «продакт».
И не потому, что это тупая калька с английского и странная интерпретация слова. В английском его так не называют, разумеется.
И даже не потому, что product означает «продукт», и непонятно, как это все писать по-русски. «Наш продакт делает два продукта»? Фу-фу-фу.
А потому, что в названии Product Manager ключевое слово «менеджер» (нет, это слово меня не раздражает).
Человек, управленец — главное. Нет менеджера — нет продукта.
Не «продакт», а менеджер продукта, продукт-менеджер, продуктовый менеджер, Product Manager.
И никак иначе.
👽 Вредные советы кандидату, или 15 способов изгадить свое резюме
Я регулярно нанимаю менеджеров и исполнителей, приходится просматривать много резюме. Как же не поделиться этим в дрожь бросающим опытом? )
Вот вам добрые советы по оформлению резюме.
1. Помните, что работодатель получает одно резюме в год — и то ваше. Так что он с удовольствием выделит время на его изучение. Основное правило: сообщите работодателю как можно больше фактов о себе. Не отсекайте лишние — пусть он сам проделает эту работу.
2. Сотрудники работодателя — узколобые кретины, не способные понять, где в резюме телефон, а где адрес электронной почты. Слова EMAIL и ТЕЛЕФОН не оставят работодателю права на ошибку. Кстати, если резюме не озаглавить "Резюме", работодатель в жизни не догадается, что за документ к нему попал.
3. Не забудьте указать свой домашний адрес: работодатель обязательно пришлет вам открытку или заедет в гости. Добавьте ИНН, СНИЛС и номер военного билета — вдруг пригодится?
4. Ваша цель — получение работы по конкретной специальности, но это скучно. Напишите, что ваша цель — личностное развитие, стремление всегда быть первым. Если вы хотите открыть свой бизнес через полгода, заявите об этом уже в резюме.
5. Работодателю интересен каждый этап вашей карьеры. Перечислите все компании, откуда вас выгнали до окончания испытательного срока. Проработали где-то четыре с половиной месяца? Тоже не забудьте рассказать. Резюме кандидата, меняющего работу несколько раз в год, порадует любого работодателя.
6. Образование — ваш главный капитал. Помимо полного названия вуза, факультета, специальности, формы обучения, шифра специальности, впишите адрес кафедры и ФИО заведующего.
7. Работодатель высоко ценит разносторонних сотрудников, поэтому в разделе "Образование" стоит перечислить все курсы, тренинги и вебинары, которые вы посетили за всю жизнь. Работодателю будет интересно узнать про ваши сертификаты в эзотерике, искусстве татуировки и технике пикапа.
8. У вас есть оригинальное хобби? Коллекционируете экскременты горных козлов? Подрабатываете мастером в салоне интимной стрижки? Разводите опарышей? Собираете фигурки бегемотов? Участвуете в пивных гонках? Не стесняйтесь рассказать об этом работодателю.
9. Даже если вам уже за тридцать, перечислите свои школьные успехи: второе место на районной олимпиаде по географии, грамоту по ОБЖ, благодарность за дежурство в столовой. Работодателю интересно, каким вы были ребенком.
10. Шутка — украшение любого резюме. Не стесняйтесь, шутите.
11. Обязательно сообщите о возрасте, вероисповедании, сексуальной ориентации, расовой принадлежности и политических взглядах.
12. Подробно опишите, что именно вам не нравилось на предыдущем месте работы, желательно с указанием фамилий бывших коллег и начальства.
13. Помните, что работодатель ищет только креативных, организованных, исполнительных, умеющих работать в команде, ответственных, обладающих лидерскими качествами, обучаемых, многозадачных, инициативных, усидчивых, целеустремленных, энергичных, мыслящих нестандартно и, главное, аккуратных сотрудников с блестящими организаторскими способностями. Сообщите, что вы именно такой.
14. Никогда не проверяйте орфографию, синтаксис и прочую пунктуацию. Ошибки и опечатки придадут вашему резюме определенный шарм, а вычитка — это для слабаков.
15. Ни в коем случае не показывайте резюме вашим умным и опытным знакомым перед отправкой. Их критические замечания ничего не стоят, вы сами все знаете лучше. А то еще найдут ошибку и станут над вами смеяться. Вам оно надо?
Я регулярно нанимаю менеджеров и исполнителей, приходится просматривать много резюме. Как же не поделиться этим в дрожь бросающим опытом? )
Вот вам добрые советы по оформлению резюме.
1. Помните, что работодатель получает одно резюме в год — и то ваше. Так что он с удовольствием выделит время на его изучение. Основное правило: сообщите работодателю как можно больше фактов о себе. Не отсекайте лишние — пусть он сам проделает эту работу.
2. Сотрудники работодателя — узколобые кретины, не способные понять, где в резюме телефон, а где адрес электронной почты. Слова EMAIL и ТЕЛЕФОН не оставят работодателю права на ошибку. Кстати, если резюме не озаглавить "Резюме", работодатель в жизни не догадается, что за документ к нему попал.
3. Не забудьте указать свой домашний адрес: работодатель обязательно пришлет вам открытку или заедет в гости. Добавьте ИНН, СНИЛС и номер военного билета — вдруг пригодится?
4. Ваша цель — получение работы по конкретной специальности, но это скучно. Напишите, что ваша цель — личностное развитие, стремление всегда быть первым. Если вы хотите открыть свой бизнес через полгода, заявите об этом уже в резюме.
5. Работодателю интересен каждый этап вашей карьеры. Перечислите все компании, откуда вас выгнали до окончания испытательного срока. Проработали где-то четыре с половиной месяца? Тоже не забудьте рассказать. Резюме кандидата, меняющего работу несколько раз в год, порадует любого работодателя.
6. Образование — ваш главный капитал. Помимо полного названия вуза, факультета, специальности, формы обучения, шифра специальности, впишите адрес кафедры и ФИО заведующего.
7. Работодатель высоко ценит разносторонних сотрудников, поэтому в разделе "Образование" стоит перечислить все курсы, тренинги и вебинары, которые вы посетили за всю жизнь. Работодателю будет интересно узнать про ваши сертификаты в эзотерике, искусстве татуировки и технике пикапа.
8. У вас есть оригинальное хобби? Коллекционируете экскременты горных козлов? Подрабатываете мастером в салоне интимной стрижки? Разводите опарышей? Собираете фигурки бегемотов? Участвуете в пивных гонках? Не стесняйтесь рассказать об этом работодателю.
9. Даже если вам уже за тридцать, перечислите свои школьные успехи: второе место на районной олимпиаде по географии, грамоту по ОБЖ, благодарность за дежурство в столовой. Работодателю интересно, каким вы были ребенком.
10. Шутка — украшение любого резюме. Не стесняйтесь, шутите.
11. Обязательно сообщите о возрасте, вероисповедании, сексуальной ориентации, расовой принадлежности и политических взглядах.
12. Подробно опишите, что именно вам не нравилось на предыдущем месте работы, желательно с указанием фамилий бывших коллег и начальства.
13. Помните, что работодатель ищет только креативных, организованных, исполнительных, умеющих работать в команде, ответственных, обладающих лидерскими качествами, обучаемых, многозадачных, инициативных, усидчивых, целеустремленных, энергичных, мыслящих нестандартно и, главное, аккуратных сотрудников с блестящими организаторскими способностями. Сообщите, что вы именно такой.
14. Никогда не проверяйте орфографию, синтаксис и прочую пунктуацию. Ошибки и опечатки придадут вашему резюме определенный шарм, а вычитка — это для слабаков.
15. Ни в коем случае не показывайте резюме вашим умным и опытным знакомым перед отправкой. Их критические замечания ничего не стоят, вы сами все знаете лучше. А то еще найдут ошибку и станут над вами смеяться. Вам оно надо?
👩🏽💻 Тренажер для менеджеров и не только 932-805
Представьте, что вы — участник крупного проекта. Можете вообразить себя кем угодно: разработчиком, аналитиком, тестировщиком. Или даже кем-то не из мира ИТ.
Команда работает удаленно, да еще и в разных городах и странах. Все активно трудятся над своими кусочками общего продукта (и не обязательно по аджайл).
А у вас маленькая радость — вы только что завершили важную и очень сложную задачу. Над ней вы должны были работать четыре дня, но придумали элегантное решение, и сделали ее за два дня.
Что же вы будете делать дальше?
A. Отличный повод передохнуть пару деньков! Менеджеру ничего сообщать не стану. Займусь личными делами, почитаю, посижу в инете или в хорошем баре. Еще неизвестно, будет ли у меня возможность отдохнуть в ближайшее время при такой напряженной работе.
B. Немедленно сообщу менеджеру, что сделал задачу на 2 дня раньше планового срока. Буду ждать от него указания, за какую задачу мне теперь браться.
C. Менеджеру сообщать не буду — это же я выиграл 2 дня лишних дня, а не он. Сразу возьмусь за следующую задачу из общего плана.
D. Менеджеру ничего не скажу, а возьмусь за ту задачу, выполнение которой я лично считаю важной для успеха проекта, даже если ее нет в плане на ближайшее время. Главное, чтобы ее можно было сделать за 2 высвободившихся дня.
E. Сообщу менеджеру, что завершил задачу на 2 дня раньше срока. Не буду ждать его указаний, а возьмусь за следующую задачу из общего плана.
Представьте, что вы — участник крупного проекта. Можете вообразить себя кем угодно: разработчиком, аналитиком, тестировщиком. Или даже кем-то не из мира ИТ.
Команда работает удаленно, да еще и в разных городах и странах. Все активно трудятся над своими кусочками общего продукта (и не обязательно по аджайл).
А у вас маленькая радость — вы только что завершили важную и очень сложную задачу. Над ней вы должны были работать четыре дня, но придумали элегантное решение, и сделали ее за два дня.
Что же вы будете делать дальше?
A. Отличный повод передохнуть пару деньков! Менеджеру ничего сообщать не стану. Займусь личными делами, почитаю, посижу в инете или в хорошем баре. Еще неизвестно, будет ли у меня возможность отдохнуть в ближайшее время при такой напряженной работе.
B. Немедленно сообщу менеджеру, что сделал задачу на 2 дня раньше планового срока. Буду ждать от него указания, за какую задачу мне теперь браться.
C. Менеджеру сообщать не буду — это же я выиграл 2 дня лишних дня, а не он. Сразу возьмусь за следующую задачу из общего плана.
D. Менеджеру ничего не скажу, а возьмусь за ту задачу, выполнение которой я лично считаю важной для успеха проекта, даже если ее нет в плане на ближайшее время. Главное, чтобы ее можно было сделать за 2 высвободившихся дня.
E. Сообщу менеджеру, что завершил задачу на 2 дня раньше срока. Не буду ждать его указаний, а возьмусь за следующую задачу из общего плана.
Комментарии к задачке, как обычно, послезавтра)
🧩 Комментарии к задачке 932-805
Вариант А прекрасен для вас, но плох для проекта. Если исходить из предположения, что вы понимаете его важность и хотите достичь общей цели, то не стоит выбирать этот вариант.
Варианты С и D плохи тем, что вы не помогаете менеджеру и не поддерживаете прозрачность действий в проекте. В варианте D вы еще и сами, не обсудив ни с кем, выбираете, какую задачу решать. Работа в команде — это выполнение негласного соглашения. Присоединившись к ней, вы согласились с условиями проекта, его целями, своей ролью и полномочиями менеджера. Нарушение этого договора может иметь серьезные последствия и для проекта, и для других членов команды и их задач.
Обязательно нужно сообщить менеджеру о раннем завершении задачи. В территориально распределенной проектной среде коммуникации слабы, за два дня все может произойти. Возможно, ваше видение важности задач уже устарело.
Вариант Е еще может работать для задачи, завершенной в срок. Или для ситуации, когда менеджер вам полностью доверяет. В нашем кейсе таких условий нет.)
Так что единственный верный вариант — В.
Универсальное правило: сделал задачу — сообщил об этом менеджеру. Может, он сам попросит вас расслабиться на пару дней и "поточить пилу". Или даст новую задачу, которой еще вчера не было в плане. Или попросит помочь менее опытному коллеге. Или отправит вас на хороший тренинг.
В проекте нет времени, которым вы вправе распоряжаться на свое усмотрение. Распоряжается вашим временем менеджер проекта. Ему тяжело, ему надо помогать — вовремя предоставлять информацию о статусе ваших работ, чтобы он видел картину пректа целиком.
Менеджер, а не исполнитель, определяет, какая задача критична, а какая нет, какая важна для проекта, а какая — не очень.
Менеджер, а не исполнитель, отвечает за набор задач, которые вообще надо выполнить.
Менеджер, а не исполнитель, определяет приоритет выполнения.
Умный менеджер не примет решение просто так, он соберет нужную информацию, поговорит с грамотными людьми, поработает с заказчиком. Но решение принимать именно ему, менеджеру.
Потому что он отвечает за проект.
Вариант А прекрасен для вас, но плох для проекта. Если исходить из предположения, что вы понимаете его важность и хотите достичь общей цели, то не стоит выбирать этот вариант.
Варианты С и D плохи тем, что вы не помогаете менеджеру и не поддерживаете прозрачность действий в проекте. В варианте D вы еще и сами, не обсудив ни с кем, выбираете, какую задачу решать. Работа в команде — это выполнение негласного соглашения. Присоединившись к ней, вы согласились с условиями проекта, его целями, своей ролью и полномочиями менеджера. Нарушение этого договора может иметь серьезные последствия и для проекта, и для других членов команды и их задач.
Обязательно нужно сообщить менеджеру о раннем завершении задачи. В территориально распределенной проектной среде коммуникации слабы, за два дня все может произойти. Возможно, ваше видение важности задач уже устарело.
Вариант Е еще может работать для задачи, завершенной в срок. Или для ситуации, когда менеджер вам полностью доверяет. В нашем кейсе таких условий нет.)
Так что единственный верный вариант — В.
Универсальное правило: сделал задачу — сообщил об этом менеджеру. Может, он сам попросит вас расслабиться на пару дней и "поточить пилу". Или даст новую задачу, которой еще вчера не было в плане. Или попросит помочь менее опытному коллеге. Или отправит вас на хороший тренинг.
В проекте нет времени, которым вы вправе распоряжаться на свое усмотрение. Распоряжается вашим временем менеджер проекта. Ему тяжело, ему надо помогать — вовремя предоставлять информацию о статусе ваших работ, чтобы он видел картину пректа целиком.
Менеджер, а не исполнитель, определяет, какая задача критична, а какая нет, какая важна для проекта, а какая — не очень.
Менеджер, а не исполнитель, отвечает за набор задач, которые вообще надо выполнить.
Менеджер, а не исполнитель, определяет приоритет выполнения.
Умный менеджер не примет решение просто так, он соберет нужную информацию, поговорит с грамотными людьми, поработает с заказчиком. Но решение принимать именно ему, менеджеру.
Потому что он отвечает за проект.
👻 О плохих начальниках
Всех плохих начальников можно разделить на четыре категории.
1."Человек-которому-все-равно". Начальник этого типа совершенно не заботится ни о развитии сотрудника, ни о том, чтобы дать ему обратную связь по рабочим и карьерным вопросам. Такие боссы не проводят индивидуальных встреч со своими подчиненными, не говорят с ними о будущем, не делятся видением. Сотрудники пребывают в полном неведении относительно того, куда движется компания — у всех ощущение, что начальству на все плевать. Что еще хуже, такие боссы даже на косяки сотрудников смотрят сквозь пальцы. Они то ли правда равнодушны, то ли так мягки и позитивны, что это уже выглядит как равнодушие. И у членов команды возникает вопрос: "А нужна ли вообще моя работа, есть ли в ней смысл?"
2. "Человек-скала". Такой начальник абсолютно непоколебим в своих суждениях и не сомневается в собственной правоте. Спорить с ним бесполезно, его опыт и навыки в миллион раз круче ваших. Формально он может стараться делать все правильно — общаться с подчиненными, обсуждать рабочие вопросы, но реально в этом нет смысла, поскольку на встречу вас позовут только чтобы поставить перед очередным набором фактов. Этот типа начальства обожает клеить ярлыки на сотрудников, причем смыть приклеенное невозможно.
3. "Злобный мозгоед". К этому типу относятся все анекдотические злодеи из офисных комиксов. Это они заставляют писать объяснительную за минутное опоздание, не отпустят вас на часик раньше, потому что "а вдруг понадобишься", требуют от вас перенести уже оплаченный отпуск, а если вы уехали отдыхать, то названивают вам по десять раз на дню. Один из признаков такого начальника — страсть к микроменеджменту.
4. "Инопланетянин". Это начальник, с которым у вас нет "химии". Как два хоккеиста иногда не могут найти взаимопонимание на площадке, не чувствуют друг друга, так и вы не можете наладить командную игру с таким боссом. И все вроде нормально, и нет у вас претензий к нему, а у него формально к вам, и оба вы профи, и работаете даже как-то вместе, но при этом его решения вызывают у вас крайнюю степень удивления, его поступки кажутся странными, а образ мысли вызывает головную боль.
"Плохой начальник" означает "плохой для конкретного сотрудника в конкретной компании в конкретный период времени". С "человеком-скалой" неплохо работается некоторым женским коллективам, они чувствуют надежность и говорят о нем с восторженным придыханием. "Инопланетянин" может быть инопланетянином только для вас, для остальных он — свой клевый парень.
Как выявить таких персонажей еще на интервью? Задавайте вопросы и слушайте свою интуицию. Если она говорит, что с будущим вашим менеджером что-то не так, подумайте, не относится ли он к одному из четырех типов.
А если вы устраиваетесь в стартап не первой молодости, то на интервью с основателем будьте внимательны вдвойне: у основателя стартапа есть все шансы однажды стать либо человеком-которому-все-равно, и пустить все на самотек, либо злобным мозгоедом, и свести себя и окружающих с ума.
Берегите себя. )
Всех плохих начальников можно разделить на четыре категории.
1."Человек-которому-все-равно". Начальник этого типа совершенно не заботится ни о развитии сотрудника, ни о том, чтобы дать ему обратную связь по рабочим и карьерным вопросам. Такие боссы не проводят индивидуальных встреч со своими подчиненными, не говорят с ними о будущем, не делятся видением. Сотрудники пребывают в полном неведении относительно того, куда движется компания — у всех ощущение, что начальству на все плевать. Что еще хуже, такие боссы даже на косяки сотрудников смотрят сквозь пальцы. Они то ли правда равнодушны, то ли так мягки и позитивны, что это уже выглядит как равнодушие. И у членов команды возникает вопрос: "А нужна ли вообще моя работа, есть ли в ней смысл?"
2. "Человек-скала". Такой начальник абсолютно непоколебим в своих суждениях и не сомневается в собственной правоте. Спорить с ним бесполезно, его опыт и навыки в миллион раз круче ваших. Формально он может стараться делать все правильно — общаться с подчиненными, обсуждать рабочие вопросы, но реально в этом нет смысла, поскольку на встречу вас позовут только чтобы поставить перед очередным набором фактов. Этот типа начальства обожает клеить ярлыки на сотрудников, причем смыть приклеенное невозможно.
3. "Злобный мозгоед". К этому типу относятся все анекдотические злодеи из офисных комиксов. Это они заставляют писать объяснительную за минутное опоздание, не отпустят вас на часик раньше, потому что "а вдруг понадобишься", требуют от вас перенести уже оплаченный отпуск, а если вы уехали отдыхать, то названивают вам по десять раз на дню. Один из признаков такого начальника — страсть к микроменеджменту.
4. "Инопланетянин". Это начальник, с которым у вас нет "химии". Как два хоккеиста иногда не могут найти взаимопонимание на площадке, не чувствуют друг друга, так и вы не можете наладить командную игру с таким боссом. И все вроде нормально, и нет у вас претензий к нему, а у него формально к вам, и оба вы профи, и работаете даже как-то вместе, но при этом его решения вызывают у вас крайнюю степень удивления, его поступки кажутся странными, а образ мысли вызывает головную боль.
"Плохой начальник" означает "плохой для конкретного сотрудника в конкретной компании в конкретный период времени". С "человеком-скалой" неплохо работается некоторым женским коллективам, они чувствуют надежность и говорят о нем с восторженным придыханием. "Инопланетянин" может быть инопланетянином только для вас, для остальных он — свой клевый парень.
Как выявить таких персонажей еще на интервью? Задавайте вопросы и слушайте свою интуицию. Если она говорит, что с будущим вашим менеджером что-то не так, подумайте, не относится ли он к одному из четырех типов.
А если вы устраиваетесь в стартап не первой молодости, то на интервью с основателем будьте внимательны вдвойне: у основателя стартапа есть все шансы однажды стать либо человеком-которому-все-равно, и пустить все на самотек, либо злобным мозгоедом, и свести себя и окружающих с ума.
Берегите себя. )