​ТЕСТ ЗАЩИТНЫХ МЕХАНИЗМОВ
#инструмент #примеры #психодинамика

Прошлый пост содержал несколько примеров - как можно использовать анализ защитных механизмов на практике. Сегодня расскажу подробнее о Тесте Защитных Механизмов, применяемом для оценки руководящего состава.

С тестом я познакомился на семинаре Оли Халеле. Это британский психоаналитический психотерапевт и организационный консультант. Более 30 лет она является Профессиональным партнером в Тавистокском Институте Человеческих Отношений (тот самый институт где работали в свое время Бион, Балинт и много других известных аналитиков, привнесших вклад в прикладной психоанализ). Занимала пост директора Лондонского Центра Психотерапии.

Где используется Тест Защитных Механизмов ( англ. Defense Mechanism Test - DMT) в работе Оли:
🔸 В оценке руководителей при найме, развитии или кризисном управлении.
🔸 В предсказании текучести кадров (приводился пример терапевтического сообщества, где требовалось обеспечить работу персонала не менее 3х лет).
🔸 В методе подбора и формирования команд.

Как выглядит сам тест:
1️⃣ Участник наблюдает некую визуальную информацию и рассказывает консультанту - что увидел, что заметил. Увиденное соотносится специалистом с внутренними защитами участника. Те элементы, что участник распознал в картинке, это те вещи, которые он успел связать, и наоборот - что он не увидел, то связать не смог. Эти увиденные и не увиденные элементы подсвечивают ведущие защиты участника.
2️⃣ Участнику показывается в общей сложности 21 различная визуальная информация. Время показа от эксперимента к эксперименту увеличивается. Начинается с нескольких мгновений и доходит до нескольких секунд - у участника появляется больше шансов обнаружить информацию.
3️⃣ В тесте можно обнаружить влияние 9-и защит. К сожалению какие защиты - не было сказано. Защиты, которые демонстрирует тот или иной руководитель, могут либо помогать ему в текущей позиции либо нет. Поэтому информация о наборе его защит и напряженность в моменте может помочь принять решение - насколько руководитель подходит для роли сейчас или в будущем.
4️⃣ По результатам теста формируется отчет. Основная часть - это график количества элементов, которые участник смог обнаружить. Т.е. если если в первом эксперименте из 21 защит он отреагировал одной защитой, то ему засчитывается 1 балл.

На картинке к посту я разместил два примера. Первый - для обычного руководителя, второй для предпринимателя. Мы можем видеть, что предприниматель более оперативно реагирует и находит информацию, т.е. можно сказать что его защиты меньше ограничивают когнитивные процессы.

Тест Защитных Механизмов не используется один сам по себе при консультировании, а - как один из элементов многоуровневого анализа руководителя. Что еще используется для полноценной оценки руководителя:
🔸 Семейный скетч - проективный арт инструмент глубокого исследования становления человека.
🔸 Цветовой тест личности - обращает внимание на креативность, способность к игре, работу в социуме.
🔸 Решение задач (близкие к задачам на IQ тесты) - позволяют исследовать, как участник подходит к решению задач/проблем и позволяет сделать гипотезы о логике, ментальной гибкости, операционной и стратегической способности и способности к долгосрочному видению.
🔸 Интервью в коучинговом формате - исследование карьеры, факторы толкающие и влекущие переходить из одной роли в другую, оценка управляющих способностей, отношения с авторитетными фигурами, отношения с подчиненными.

Тест Защитных Механизмов в составе оценки руководителя достаточно дорог, упоминалась стоимость для одного человека в 7 000 британских фунтов. Это делает подобный инструмент дорогим для постоянного использования в организациях. Но в ближайшее время я приведу пример похожего теста, доступного и бесплатного, и расскажу как можно объединить его с другими инструментами и использовать в командах.

Друзья! В канале теперь можно ставить реакции. Если вы хотите отметить какую-нибудь заметку, и подсветить, что эта тема интересна для вас в будущих постах - не сдерживайте себя. Воздержание вообще вредно :). Хорошего дня!

​ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИКЛАДНОГО ПСИХОАНАЛИЗА
#читать #литература

Когда я упоминаю про увлечение прикладным психоанализом, то часто следует вопрос - как это может выглядеть в реальной жизни, на что это похоже, где вообще применяется? Если прикладная психология в голове у людей уже уложилась (помощь при выгорании, работа с конфликтами, софт скилы - и вот это вот все), то психоанализ кажется чем-то не очень то и прикладным. Куда в организации кушетку изволите поставить?

Уже было несколько ссылок на книжки и статьи, которые можно почитать, но есть и иные вещи, также интересные.

Продолжая работать над своей выпускной магистерской работой я окунулся в диссертации прошлых лет. И мне кажется они содержат достаточно примеров того как разнообразно можно применить психоаналитически (ПА) подход в бизнесе и консультировании.

Далее небольшая подборка доступных к скачиванию диссертаций по теме прикладного психоанализа в организациях с небольшими описаниями.

🔶 Родительская роль руководителя в психоаналитическом подходе
Диссертация раскрывает отцовские и материнские функции в руководителях под взглядом ПА подхода. Как родители влияют на становление лидера. Есть примеры работы с клиентами руководителям в психо-коучинговом стиле на основе проективного биографического метода (проекционный инструмент близкий к Анализу Организационной Роли).

🔶 Анализ групп поддержки женщин
Диссертация исследует динамику групп поддержки женщин. Очень интересны примеры того, как формируются группы базовых эмоциональных допущений в таких группах и как с ними работает консультант-психолог.

🔶Психоаналитический подход к исследованию женского лидерства
Женское лидерство в настоящее время - в тренде. И диссертация исследует вопросы гендерных различий в этой области. В качестве примера используется фигура основательницы Wildberries Татьяны Бакальчук.

🔶 Глубинные аспекты безработицы людей среднего возраста
Примеры психологических защит применяемых взрослыми людьми среднего возраста в условиях безработицы и поиска работы.

🔶 Влияние переноса и контрпереноса на групповую динамику в команде топ-менеджеров
Полноценный разбор кейса организации в ПА подходе. Можно читать только выводы, можно интервью и пояснения целиком, можно пройтись по теории - очень интересная работа.

Психоаналитические особенности микроменеджмента в финансовом секторе
Теория групповых процессов (от дедушки фрейда до наших современников) и полноценный ПА разбор кейса микроменеджмента в отечественном Банке.

Каждая работа содержит теорию, которая может быть несколько психоаналитична (читай - сложна для чтения с первого раза), но становится понятно - как психоанализ способен выглядеть и приносить пользу . И, конечно же, там много ссылок на литературу. Сотни книг и статей, которые могут помочь продолжить познавать прикладной психодинамический подход.

На случай, если вдруг захочется поискать интересные темы, то на сайте ВШЭ можно найти достаточно много работ доступных к скачиванию.

​ПРОЕКЦИИ ОТЦОВСКОЙ ФИГУРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И БИЗНЕСЕ. - Ч1.
#проекции #образ_отца #психодинамика

Уже писал про то, в какие бессознательные игры могут вступать подчиненные с руководителем. Продолжая копать в своей магистерской под образ отца смог собрать небольшой список проекций, которые встречаются в организациях и бизнесе:

1️⃣ Недоверие к сотрудниками и руководителям мужчинам. Часто происходит в случаях пренебрежения или даже предательства со стороны реального отца. Чаще встречается у женщин, чему у мужчин.

2️⃣ Желание оказаться в подчинении или в партнерстве с мужчинами.
Это естественное и часто бессознательное желание добиться расположения, внимания и поддержки от человека, на которого навешиваются проекции "отца" (как правило выбирается более старший и более статусный мужчина).

3️⃣ Поиск руководителя, который недостаточно хорошо относится к сотруднику.
Может происходить в случае негативного опыта общения с отцом (упреки, унижение). Пытаясь бессознательно переиграть прошлые отношения и взять контроль в свои руки люди выбирают в качестве руководителя человека с похожим на отца обесценивающим поведением.

4️⃣Поиск поддерживающей фигуры.
В случае "отсутствующего отца" (термин часто употребляется в литературе означая отца физически отсутствующего или эмоционально не вовлеченного в воспитание ребенка) у сотрудников и даже владельцев бизнес может быть сформирована низкая самооценка. И для поддержания психологически-комфортного режима работы требуется человек, на которого проецируются подобные ожидания.

5️⃣ Поиск в руководителе, партнере по бизнесу объекта для ревности.
Страх, что найдут кого-то лучше, часто основан на взаимоотношениях в семье (ревность к братьям и сестрам, даже к родителям) могут подталкивать к поиску руководителей, на которых можно проецировать страхи - что выберут кого-то другого. Постоянное ожидание этого, подталкивает к активным действиям и поведению - попыткам привлечь внимание и получить похвалу, а также к агрессии к другим - к тем, кто действительно привлекает внимание.

6️⃣ Сложности в принятии похвалы.
Бессознательно люди чувствуют, что они не достойны любви «фигуры отца» или не заслуживают того, чтобы к ним относились хорошо. Исходя из этого они пытаются каким-либо образом «отклонить-избавить» свой внутренний мир от чувств вызванных этим поведением со стороны руководителя.

продолжение следует...

ПРОЕКЦИИ ОТЦОВСКОЙ ФИГУРЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ И БИЗНЕСЕ. - Ч2.
#проекции #образ_отца #психодинамика


7️⃣ Постоянная тяга к нарушению запретов и правил на работе (часто в быту сопровождается с распущенностью, алкоголизмом и наркоманией).
Данное поведение проявляют люди, желающие заполнить эмоциональную дыру в своем психическом пространстве, оставленную отцом и убрать нарастающую с годами боль.

8️⃣ Постоянное разочарование в окружающих.
Идеализация отца: "самый сильный, самый умный, самый самый" привносится в организации и бизнес. Это приводит к тому, что окружающие "не дотягивают" до планки "идеального отца". В этом случае приходит разочарование. Людям с подобным комплексом отца требуется много времени и усилий, чтобы найти "достойного" руководителя или партнера.

9️⃣ Слишком сильное полагание и надежда на руководителей или партнеров по бизнесу.
Ожидается, что человек наделенный «фигурой отца» все время будет заботиться об окружающих. В этой ситуации люди могут оказаться в очень большой зависимой от «фигуры отца», и - перестать вообще развивать себя, свои команды, свой бизнес.

🔟 Завышенные требования к получению подарков (зарплат, должностей) от руководителей и партнеров по бизнесу.
Приходит это из семей, в которых отец был всегда и безоговорочно готов что-либо сделать для ребенка в любой ситуации.

Несколько комментариев к написанному выше.
🔸 В литературе и на практике можно обнаружить, что наличие «отцовского комплекса» (образа фигуры отца и взаимоотношения с тем, на кого образ проецируется) не всегда негативно, просто список - про проблемы в отношениях и про конфликты.

🔸 Я упоминал термины "отсутствующего" и "идеального" отца, но также в литературе можно встретить и другие - "достаточно хороший", "пожирающий", "отвергнутый" и прочие типы. Есть многочисленные мужские архетипы. В качестве примера можно предложить кнугу Мура Жиллетта "Король, воин, маг, любовник: новый взгляд на архетипы зрелого мужчины"

🔸В случае отсутствия биологического отца (уход из семьи, смерть) в качестве людей формирующих "образ отца" могут выступать другие мужчины: дедушки, дяди, отчим, тренера, учителя и т.п.

​БЮРОКРАТИЯ КАК СПОСОБ ЗАЩИТЫ ОТ ТРЕВОГИ
#психодинамика #лидеры

"Выдающиеся лидеры помогают своим организациям стать высокоэффективными,
а дисфункциональные лидеры лишь усиливают психотические тенденции в организации"
Манфред Кетс де Врис

Я уже упоминал про Манфред Кетс Де Вриеса, научного руководителя магистерской программы на которой я учусь. Свой клинический опыт он направил на анализ и работу с организациями. Уже писал про его психоаналитический подход к менеджменту (Типы личности, которые мы можем увидеть в организациях или - архетипы самих организаций). Упоминал и про одну из его книг "Лидер на кушетке". Сегодня хочу предложить познакомится с его мыслями о влиянии лидеров на организации, даже скорее о том - как лидеры защищаются при помощи бюрократии.

Лидеры организации «разыгрывают свой внутренний театр на сцене организации», воплощая свои внутренние переживания в корпоративной культуре, структурах и паттернах принятия решений. Особенно это заметно в случаях, когда власть сильно сконцентрирована в руках руководителя.

То что в организациях присутствуют группы базовых допущений является доказательством - лидеры организации неадекватным способом обращаются с появляющейся в организацией тревогой.

С ростом уровня тревоги, руководители начинают чрезмерно полагаться на существующие структуры (правила, регламенты, процедуры, организационные схемы, должностные инструкции) для контейнирования этой тревоги. На новые всплески тревоги вводятся новые.

Однако этих структур недостаточно для выполнения функции контейнирования, если в организации нет возможности открыто обсуждать и прорабатывать появляющиеся переживания. Поэтому и появляются примитивные защитные механизмы, целью которых является трансформация и нейтрализация сильного напряжения и таких чувств, как вина, стыд, зависть, ревность. Они действуют также, как и индивидуальные защитные механизмы, но в случае организации они становятся как бы «вплетенными в ткань» организации.

Если эти защиты начинают доминировать в организации, они становятся дисфункциональными. Бюрократические процедуры и псевдорациональные активности постепенно заслоняют личную и организационную реальность.

Оперативные группы, комитеты, административные процедуры, рационализация, интеллектуализация - нацелены на то, чтобы позволять людям быть эмоционально не вовлеченными и чувствовать себя таким образом в безопасности и под контролем. Хотя такие процедуры действительно позволяют снизить уровень тревоги – это и есть их главная цель – они также заменяют собой сострадание, сопереживание, осознание и смысл выполняемой работы контролем и безличным отношением.

Все организации отражают личные качества своих лидеров. Чем тяжелее патология личности у лидера и жестче организационная структура, тем более разрушительное влияние оказывает лидер на организацию.

По материалам статьи Невротический стиль и организационная паталогия (eng).

​ПОЧЕМУ КОМАНДЫ ПЕРЕСТАЮТ БЫТЬ КОМАНДАМИ
#выступление

Друзья, день добрый.

Хочу рассказать, что 3 февраля в 14.00-14.30 выступлю на онлайн-конференции HR-КУХНЯ с темой "Почему команды перестают быть командами. Психоаналитический взгляд на динамику групп".

Презентация будет выстроена по большей части используя материалы канала, но - с примерами. Также будет возможность задать мне вопросы и прояснить то, что не понятно.

Доступ к трансляции бесплатный, последующие записи можно будет купить - это условия организаторов.

В плане моего выступления будут следующие пункты:
1. Зачем укладывать организации на психоаналитическую
кушетку.
2. Почему в организации тревожно и к чему это приводит.
3. Какие бывают защиты у индивидов, групп и организаций.
4. Во что превращаются настоящие команды, и что мы можем с этим сделать

Жду вас на встрече - если тема для вас интересна.

​LSI: МЕТОДИКА ИНДЕКСА ЖИЗНЕННОГО СТИЛЯ
#инструменты #инструмент #защиты

Уже писал про дорогой и сложный Тест оценки механизмов психологической защиты, используемый в консультировании . Сегодня хочу поделиться бесплатным и более простым в применении опросником Плутчика-Келлермана-Конте или Методикой Индекса жизненного стиля (Life Style Index, LSI).

Наши механизмы психологической защиты развиваются с самого раннего детства с целями сдерживания и управления эмоциями. И в основе теста LSI лежит предположение, что существует восемь базисных защит, тесно связанных с восемью базисными эмоциями.

Какие это защиты:

🔸Вытеснение. Вытеснение неприятных чувств в область бессознательного. Наиболее часто вытесняются многие свойства, личностные качества и поступки, не делающие личность привлекательной в собственных глазах себя и в глазах других, например, завистливость, недоброжелательность, неблагодарность.

🔸Замещение. Гнев и агрессия к другим объектам для снятия напряжения. Действие этого защитного механизма проявляется в разрядке подавленных эмоций (как правило, враждебности, гнева), которые направляются на объекты, представляющие меньшую опасность или более доступные, чем те, что вызвали отрицательные эмоции и чувства.

🔸Проекция. Негативные качеств человека переносятся на окружающих. Негативный, социально малоодобряемый оттенок испытываемых чувств и свойств, например, агрессивность нередко приписывается окружающим, чтобы оправдать свою собственную агрессивность или недоброжелательность, которая проявляется как бы в защитных целях.

🔸Гиперкомпенсация (реактивное образование). Полная замена неполноценности. Личность предотвращает выражение неприятных или неприемлемых для нее мыслей, чувств или поступков путем преувеличенного развития противоположных стремлений. Например если старший ребенок ненавидит своего младшего сиблинга, то гиперкомпенсацей можно назвать яркие проявления любви к младшему ребенку в семье.

🔸Регрессия. Упрощение сложных задач, низкий уровень воли. В этом случае человек бессознательно прибегает к более ранним, менее зрелым и менее адекватным образцам поведения, которые кажутся ему гарантирующими защиту и безопасность. В основе этой защиты лежит объективный факт, что маленького ребёнка люди обычно склонны защищать в большей степени, чем взрослого человека.

🔸Отрицание. Искажение восприятия действительности. Личность либо отрицает некоторые фрустрирующие, вызывающие тревогу обстоятельства, либо какой-либо внутренний импульс или сторона отрицает самое себя.

🔸Компенсация (идентификация). Замена отрицательных черт более подходящими. Обычно компенсация проявляется в виде дополнительных усилий, прикладываемых к деятельности, как бы «компенсирующей» недостатки человека. Например, занятия спортом для инвалида будут являться компенсацией.

🔸Рационализация. Снижение значимости конфликта. Личность создает логические (псевдоразумные), но благовидные обоснования своего или чужого поведения, действий или переживаний, вызванных причинами, которые она (личность) не может признать из-за угрозы потери самоуважения

Простота прохождения теста и доступность (можно найти онлайн вариант) позволяет проводить его самостоятельно.

Существование защит позволяет косвенно измерить уровни внутриличностного конфликта (напряженность). Дезадаптированные люди (с большой напряженностью) используют защиты в большей степени, чем адаптированные личности.

На картинке к посту мой вариант теста полугодичной давности. Популярные защиты на в тот момент: рационализация и проекция.

Мои максимальные значения напряженности 42%. По данным В.Г. Каменской (1999), нормативные значения этой величины для городского населения России равны 40 – 50 %. ОНЗ, превышающий 50-процентный рубеж, отражает реально существующие, но неразрешенные внешние и внутренние конфликты. Что говорит о том, что я достаточно адекватно тестировал реальность. Надеюсь это продолжается и сегодня.

Современная психология в перспективе цифрового будущего. Александр Евдокименко
#презентация #видео #психодинамика

Не так много качественного материала в сети о реальном опыте применения психологии в бизнесе. Еще меньше - видео. Тем более приятно делится материалами своих преподавателей.

Александр Евдокименко теоретик, преподаватель и практик - он применяет концепции психоанализа (в частности - какие психологические защиты демонстрируют клиенты) на практике в бизнесе, и в видео еще далекого доковидного 2018 года он делится хорошими примерами.

В выступлении рассказывается о цифровой экономике, цифровой личности, цифровых следах- и как это все может быть использовано против нас в бизнесе. Отдельно - какие этические проблемы поднимаются новые технологии объединенные с психологией.

Для удобства составил небольшой план его выступления:
06.25 Психометрика и как она используется в бизнесе. Клинические модели типов личности. Пример создания модели личности в соц. сетях и прогнозы о поведении человека.
10.13 Цифровой след и использование клинической модели для предсказания поведения личности.
12.45 Какие личности мы можем выстроить в современном мире.
17.20 Цифровое бессмертие (пример создание интеллектуальных ботов, копирующих образ мышления ушедших в мир иной людей).
22.45 Применение психологии в маркетинге (как использовать цифровой след для продвижения).
25.33 Кейсы применения психологии в маркетинге (Классификация аудитории и психологического микротаргетинга).
27.48 Выстраивание карьерных траекторий на основании открытых личных данных.
30.58 Кейсы исследований и применений цифровых следов в карьерных траекториях (реквизитные организации, тест хогана).
32.03 Модели городской культуры.
33.23 Кейс применения моделей городской культуры: зоны покрытия культуры городов.
35.05 Цифровая экономика и будущее.
36.40 Этические проблемы (использование персональных данных, социальный рейтинг, черное зеркало и вот это вот все).

Само видео: https://www.youtube.com/watch?v=PLCL-qAwsV4

​HR-Кухня: Результаты
#выступление

Как уже писал ранее вчера посчастливилось выступить на HR кухне. Вызовом, конечно стало то, что пришлось уложиться в 30 минут. Материал, надо сказать, не легкий. Психоаналитический дискурс порой требует перепрочтения и перепрослушивания. Для примера - запустил в своей родной организации цикл из лекций о бессознательном в организации и бизнесе, и материал, что я начитал на конференции, займет у меня 1,5 часа.

К сожалению записи предоставить не могу, но организаторы предлагают купить билет за символические ~ 2 т.р. и прослушать все выступления. Кстати, мне подбор тем и докладчиков понравился. Не реклама, только личное мнение.

Чем хотелось изначально поделится с участниками:
- Почему прикладной психоанализ имеет право на жизнь в бизнесе.
- Откуда в организации тревоги и почему они приводят к защитам у сотрудников.
- Какие защиты включаются на уровне групп и организаций.
- Почему команды регрессируют в группы базовых допущений.

Тезисы выступления:
🔸У каждого индивида можно выделить несколько уровней в структуре психического аппарата: сознательное, предсознательное, бессознательное.
🔸 Существенная часть психической жизни человека, включая мысли, эмоции и мотивы, является бессознательной и может приводить людей к поведению, которое необъяснимо для них самих.
🔸Индивидуумы в группах взаимодействуют между собой на уровне своего индивидуального бессознательного, и таким образом образуют коллективное бессознательное (группы, организации).
🔸Каждый сотрудник приносит с собой в организацию опыт взаимоотношений и проецирует его на своих подчиненных, сослуживцев и руководство.
🔸Одновременно с этим каждая организация тенью своих бессознательных процессов ложится на плечи каждого сотрудника, добавляя к тревогам каждого отдельного сотрудника бессознательные игры других сотрудников и групп.
🔸Конфликты одного конкретного человека в организации – сумма его конфликтов и конфликтов организации.
🔸Бессознательный страх - тревога, вызывает у сотрудников адаптивную реакцию - применение защитных механизмов.
🔸 В каждой организации есть целая тележка источников тревог: неизвестное, другие, проживание в группе или сепарация от группы, изменения, скорость, гибкость и пр.), которые вызывают у сотрудников защитные реакции и сопротивление.
🔸Каждая организация использует также и защиты от тревог: табуирование тем, ритуализация действий и т.д. и т.п.
🔸 Первичная задача - это то, ради чего существует организация или ее подсистемы.
🔸 Валентность - готовности индивидуума принять на себя определенную роль в группе (роль лидера, а может и - козла отпущения).
🔸 Базовое допущение - это способ группы НЕ фокусироваться на выполнении первичной задачи, здесь и сейчас, силами участников групп.
🔸Регресс это вид психологической защиты, при которой человек занимает инфантильную позицию. Регресс группы означает ее переход из рабочей группы в группу с базовым допущением.
🔸 Для того чтобы справится с тревогой команды регрессируют в группы базовых допущений: Зависимости, Борьбы и бегства, Образования пары, Единства, Себя-Центризма.
🔸 Крайне важно проводить работу по уменьшению влиянию тревог на сотрудников в организации.
🔸 Я предложил чек лист того, как можно помочь сотрудникам и командам не впадать в регрессию (см. картинку к посту).
🔸 Одной из основных задач лидеров организации является создание контейнирующих и рефлексирующих структур.

HR-Кухня: Результаты. Ч2.
#выступление

В канале уже много постов по упомянутым темам, поэтому добавляю ссылки если хочется вспомнить все.

Защиты индивидов и организаций:
- Что такое психологическая защита
- Психологические защиты в организациях
- Защиты проекции и интроекции
- Защиты идеализация и обесценивания
- Как защищаются организации
- Защиты и терра инкогнита нашего опыта

Концепции групп базовых эмоциональных допущений:
- Первичная задача и первичный риск
- Регрессия, валентность и группы базовых допущений
- Группы базовых допущений Ч.1
- Группы базовых допущений Ч.2

Рефлексия и контейнирование:
- Рефлексивное пространство в организациях
- Как защищаются организации от рефлексии
- Что такое контейнирование

Напоминаю, что складирую вообще ссылки на все посты системно на отдельную страницу

И сама презентация в качестве приложения к постам

​Чёртова дюжина багов команд, группы базовых эмоциональных допущений и защиты организаций
#защиты #психодинамика #группы #примеры #

Люблю дядьку Кроля за его уникальность и своеобразность. При всей своей дерзкости и резкости, есть в нем вещи, которые ценны - его рефлексии. А еще Леонид изредка говорит на эльфийском языке айтишнегов.

Хочу поделится его постом про Чертову Дюжину Командных Багов, но делюсь - со смыслом. Предлагаю посмотреть на предложенные "командные баги" через очки существования групп базовых эмоциональных допущений и защит организаций.

"Выгорание команды — отрицательная групповая динамика на длинной дистанции. Командные баги развиваются сами по себе, а команда их пропускает, не фиксит, и дальше работает с ошибками, которые накапливаются.

Главные баги:

1️⃣ Самоутверждение. Получать больше удовольствия от этого, чем от общего дела. Перекрёстный огонь (парочки врагов в команде, которым нравится азартно троллить друг друга).

2️⃣ Наличие козла отпущения. Буллинг — один из багов.

3️⃣ Наличие человека, которого хронически не замечают и не дают ему слова.

4️⃣ Две группы в команде — лидеры и изгои.

5️⃣ Команда — «сливки организации» по самоощущению, а тех, кто в неё не входит, считают вторым сортом, даже третьим, или вовсе не сортом.

6️⃣ Лицемерие: одни навязывают свой язык другим.

7️⃣ Соревнование: кто больше поработает, кто этичнее, кто собой больше жертвует, кто больше внес вклад. Повышенная соревновательность в чём угодно — больше напрягает, чем дает результаты.

8️⃣ Когда некуда ехать, когда нет ярко выраженных целей, колея — сочетание повышенной монотонности и резких взрывов.

9️⃣ Команда противоречит культуре организации, воспринимаются как чуждое племя, «пришли эти».

🔟 Скелеты в шкафах, топоры под компасом. Обсуждаем дело, а под ним — огромный айсберг накопившихся проблем.

1️⃣1️⃣ Люди отучены брать на себя ответственность — она наказуема (команда только номинально, на деле просто собрание функций, которые пытаются согласовать деятельность. Не слишком успешно.)

1️⃣2️⃣ Собраны одни солисты, не хотят распасовывать и играть вместе.

1️⃣3️⃣ Слишком часто меняются цели и задачи, лодка идёт косыми галсами"

Если смотреть с точки зрения групп базовых эмоциональных допущений, то мы увидим:
- ГБЭД Зависимости во 2 и 3 (человека выбирают не только позитивным, но и негативным лидером), 11 и, наверное, в 13 (когда решение зависит от одного человека, случаются изменения в настроении и следовательно - в целеполагании)
- ГБЭД Борьбы и Бегства: 1, 4, 6, 7, 9.
- ГБЭД Единства: 5, 9 (симптомы иногда у разных групп совпадают).
- ГБЭД Себя Центризма: 1, 7, 12.

Еще можно обнаружить внутренние защиты организации:
- Табуирование: 3, 6
- Ритуализация: 9
- Группомыслие или огруппление мышления: 5, 9

Прекрасный пост от прекрасного человека с прекрасными примерами групповой динамики.

​Защиты и выгорание
#защиты #выгорание #психосоматика

Пост немного не про динамику групп, но про защиты, и как они влияют на наше состояние.

А. Залезник в 1977 году провел исследование более 2000 служащих крупной канадской компании на предмет возникновения синдрома стресса в виде пяти заболеваний (и причин появлений), таких как:
- эмоциональные расстройства,
- использование медикаментов,
- кардиоваскулярные заболевания,
- заболевания желудочно-кишечного тракта
- аллергические заболевания дыхательных путей

К формированию исследуемых заболеваний приводила активация защит индивидуумов против испытываемых и подавляемых гнева и ярости. В ходе исследования он выяснил, что наиболее значимыми причинами возникновения симптомов описанных заболеваний являются бюрократия и недостаток полномочий для принятия решений.

Подавление эмоций вызывает выгорание и заболевания. Мой опыт показывает, что непонимание своих эмоций или их подавление - бич нашего времени. Несколько примеров из практики:

Мне нормально
Клиентка в течении сессии подплакивала (не рыдала, но лицо раскраснелось, дышала глубоко, и - украдкой вытирала слезы). На вопрос: "Как вы?", ответила: "Мне нормально". Попросил найти другое слово. Клиентка ответила: "Я опустошена".

Вина или что-то другое
Другая клиентка в рассказе упомянула, что чувствует вину по отношению к своему отцу. В ходе исследования истории ее детства стало ясно, что это не чувство вины, а - гнев. Вину на нее проецировали многочисленные родственники отца.

Мне норм (мой любимый пример)
Клиент часто, когда ему задавался вопрос: "Как вы?", отвечал: "Мне норм". В одну из подобных итераций я не выдержал, прислал картинку с колесом эмоций Плутчика и попросил найти то, что он сейчас испытывает. Клиент внимательно рассмотрел картинку и ответил: "Я в восхищении".

Мы катастрофически плохо умеем распознавать свои собственные эмоции. И если мы не распознаем их, то не и прорабатываем захлестывающие нас эмцоии, а это приводит к соматическим заболевания (как в примере эксперимента Залезника).

Тема соматизации богатая и долгая. В качестве дополнительного материала хочу посоветовать книгу "Психосоматическая Медицина" Франца Александера. Даже пролистав ее становится понятно, как сильно можно пострадать если не работать с эмоциями, чувствами и симптомами в теле.

Всем осознанности в середине недели!

Почему команды перестают быть командам. Видео
#видео #презентация #защиты #группы #психодинамика

Организаторы HR-Кухни все-таки разрешили поделиться своими видео. Пользуюсь их разрешением.

По ссылке доступно мое выступление "Почему команды перестают быть командами. Психоаналитический взгляд на динамику групп"

Примерный план, чтобы ориентироваться:
2:14 Прикладной психоаналитический подход:
3:38 Индивид в организации и организация в индивиде
5:26 Источники тревог в организациях
9:18 Психологические защиты индивидов
11:15 Внутренние защиты группы и организаций
13:27 Первичная задача и первичный риск
14:08 Регрессия индивидов и групп
14:41 Валентность
15:25 Бессознательные допущения
16:31 Рабочая группа
17:56 Группа базового допущения Зависимости
19:04 Группа базового допущения Борьбы и Бегства
19:48 Группа базового допущения Пары
20:29 Группа базового допущения Единства
21:40 Группа базового допущения Себя-Центризма
23:32 Работа с регрессией индивидов и групп

​Организация как контейнер
#рефлексия #контейнерование

В организациях рождаются тревоги, но также организации помогают эти тревоги контейнировать . Если баланс достигнут, то сотрудники организаций не проваливаются в психологические защиты, а группы остаются рабочими, - не регрессируют в группы базовых эмоциональных допущений (Часть 1, Часть 2). Однако в условиях изменений, трансформаций бизнеса - баланс сил может измениться.

Изменения, скорость, с которой происходят изменения, неизвестность и неясность будущего, потеря идентичности - вызывают новые риски не справиться с первичной задачей. Однако поддержка сотрудников в организациях часто не изменяется, чтобы работать с этими новыми рисками, а в некоторых случаях - даже ослабевает.

Мы можем выделить два вида контейнирования, которые помогают сотрудникам удержатся на светлой стороне и не скатиться в бессознательные войны: структурно-функциональное и рефлексивно-эмпатическое.

1️⃣ Структурно-функциональное контейнирование
Контейнером для переработки негативных эмоций сотрудников выступают организационная иерархия, процессы, роли, задачи, правила, регламенты и ресурсы. Ясность, четкость, понятность, ожидаемость (в противовес неожиданности), позволяет уменьшать уровень тревожности и формировать поддерживающее пространство, в котором люди способны справляться с чрезмерным напряжением и рисками самостоятельно или в группе.

Привычная рабочая среда является контейнером, и когда происходят изменения, данная возможность переработки негативных эмоций проседает. Неясность в структуре ролей, разделение или объединение полномочий, неясность планов нарушает привычный образ функционирования. Более того, такое проседание неизбежно и необходимо, чтобы проводить изменения.

Что делать когда ослабевает эта способность? - Задействовать второй.

2️⃣ Рефлексивно-эмпатическое
Авторитетные фигуры в организации (руководители, лидеры, имеющие авторитет сослуживцы) являются объектами переносов чувств, эмоций и действий. На этих разнообразных лидеров проецируются страхи, надежды, "просьбы" о помощи. Поддержка со стороны лидеров, лидерское контейнирование позволяет справиться с страхами и тревожностью, если структурно-функциональное контейнирование перестает работать.

Групповые совместные работы (супервизии, балинтовы группы, ретроспективы и пр.) позволяют поддерживать процесс рефлексии и формировать адаптивную рабочую среду. Одной и из наиважнейших задач руководителей становится формирование безопасного поддерживающего рефлексивного пространства, позволяющее проводить подобные групповые встречи и в безопасной среде перерабатывать напряжение.

Конечно организации способны вполне себе хорошо защищаться от рефлексии используя рациональные методы:
🔸 Отсутствие времени и места для размышлений. Старое доброе: "времени на то, чтобы поточить пилу" не остается. Ведь нет времени даже на то, чтобы делать работу.
🔸 Разделение рефлексии и действия. Практика рефлексии обесценивается - "это потери времени".
🔸Давление техник и технологий. Поклонение технологиям оттесняет в сторону практики личной и совместной работы. И уже биг дата решает кого нужно уволить, а кто вовлечен.
🔸Превращение понимания в клише. На реакции индивидов и групп вешается ярлык: "это сопротивление изменениям", а затем дается разрешение ничего с этим не делать.

❓Что это значит для руководителей и лидеров:

Необходимо отслеживать то, как меняется способность организации поддерживать сотрудников, особенно - во времена изменений и трансформаций. Необходимо осознавать насколько нарушается баланс между контейнирующими способностями организации и новыми, вызывающими тревоги, задачами.

В эпоху постоянных изменений от лидеров требуется создание переходного пространства, в котором сотрудники и сами лидеры будут будут способны переживать и перерабатывать страхи и риски. Сделать это можно проясняя структуру и функции, а также создавая рефлексивно-поддерживающие структуры и оказывая лидерское контейнирование.

​Проекция Я-идеала группы на идеализированного лидера устраняет моральные ограничения, а также функции самокритики и ответственности. В результате начинают преобладать примитивные потребности, и группа начинает действовать под влиянием побуждений и аффектов, возбуждений и гнева, которые вызваны и управляются лидером.
Отто Кернберг. Конфликт, лидерство, идеология в группах и организациях.

В это смутное и тревожное время берегите себя и близких.

​Отрицание как защита в организациях
#защиты #психодинамика #отрицание

На днях обсуждали в небольшом профессиональном кругу вопрос: "как организации реагируют на события последних дней". Кто-то создает ситуационные центры, кто-то просчитывает риски, кто-то готовит запасы, кто-то ищет новые рынки. Но кроме всего прочего прозвучали и примеры, когда в компаниях было принято решение "не обсуждать и не реагировать на эти события".

Отрицание, хочу напомнить, это одна из примитивных форм психологической защиты. Примитивная - значит детская, т.е. лидеры организаций очень сильно регрессировали.

Также можно вспомнить, что Шок-Отрицание это первая стадия горевания по Кублер-Росс. А значит лидеры организаций не смогли после регресса восстановится за эти несколько недель. И организации, которые они возглавляют, застыли в этой защите вместе с ними.

Есть примеры, когда руководители даже запрещают вообще на работе "подобные разговоры". И мы можем предположить, что идет запрет и на переживания: ведь "мы профессионалы и должны держать эмоции при себе".

Запрет на эмоции, вытеснение их в область бессознательного означает, что напряжение не осознается и не отпускается, а запихивается глубоко. И оно будет там бродить, и человек будет отыгрывать: кричать на людей или наоборот сворачиваться калачиком и плакать, страдать от хронической усталости или заболевать (гастритами, головными болями, мышечными спазмами и иными болезнями).

И при таком поведении, конечно же, лидеры и сотрудники становятся бесполезными для организаций. А в некоторых случаях - и токсичными.

Организация перестает быть контейнером для сотрудников, и остается только источником тревог. Сотрудники, предоставленные самим себе, врубают персональные психологические защиты, которые приводят к дополнительным конфликтам внутренним и организационным.

В таких условиях как грибы начинают расти группы базовых эмоциональных допущений. Команды перестают быть командами, но становятся группами
людей, сфокусированных не на задачах организации, а на уменьшении тревоги, которая исходит от организации. Люди занимаются чем угодно, лишь бы заглушить эту звенящую тревогу. Работа - только один из способов справится с этим, и она не самый популярный способ.

Что это значит для лидеров и что с этим нужно делать?

Если горевание затянулось, то жизнеспособность организации поставлена под вопрос. Необходимо начать приспосабливаться к новой реальности.

Для начала нужно помочь себе. Далее советы из разряда привет капитан, но эти вещи и активности должны в каком-то виде присутствовать в нашей жизни:
- Достаточный и продолжительный сон.
- Информационная гигиена. Исключать из своего рациона информацию, которая тревожит и ситуации повлиять на которые вы лично не можете. Исключение каналов, людей и групп людей из своего поля.
- Практики заземления и расслабления. Это и работа с дыханием, и растяжки и пр. - интернет сейчас переполнен этими практиками. Выберите 1-2 и используйте их.
- Круг поддержки. Люди, с которыми спокойно, и с которыми можно заземлится.
- Помощь специалистов (психологи, психотерапевты). Войти в контакт со своими эмоциями, принять свои эмоции, отлепить от себя эмоции других людей.
- Спорт и работа с телом. Не поднимание тяжестей, что вызывает выброс адреналина и кстати дополнительный выброс кортизола. Правильный выбор - умеренный бег, плавание, скандинавская ходьба, массаж, баня и пр.
- Рутины и ритуалы- простые понятные практики, которые позволяют удержаться в реальности.

Что необходимо сделать в организациях:
- Признать ситуацию на уровне организации и дать посыл сотрудникам, что вы будете работать вместе.
- Не дистанцироваться от людей.
- Сформировать и поддерживать контейнирующие структуры. Необходимы и рефлексивно-эмпатические и структурно функциональные (MHFA, ситуационные центры, периодические апдейты о ситуации, психологическая помощь специалистов, работы в группах, супервизии, группы по интересам, работа сообществ и пр. пр. пр.).

Один из примеров от коллеги, как в своей организации они справляются с тревогой:
Я в хороших отношениях с директором организации. Мы достаточно откровенны друг к другу. После событий мы стали встречается каждый день и говорить: о том что происходит, что мы чувствуем, как мы могли бы повлиять на ситуацию, где мы на ситуацию влиять не можем и должны отпустить. Спустя несколько дней мы решили вынести этот разговор на уровень компании. Мы сидели в кабинете перед камерой и два часа разговаривали в таком же ключе. Когда мы вышли из кабинета люди в офисе нам хлопали и благодарили.

Другой пример из жизни, когда отрицание приводит лидеров к тому к чему приводит:
Владелец и руководитель организации оказывающий медицинские услуги запретил говорить о событиях в своей компании. Посыл был - у нас приходят состоятельные клиенты и незачем тут эмоционировать и писсимиздеть. Так прошло несколько недель. Руководитель видел, что люди шушукаются, но повлиять на это не мог. В один из дней придя дом руководитель понял, что его трясет. Он выпил в одного бутылку вина, но не опьянел. Руководитель пока не отменил запрета на обсуждение событий.

Пример, что чувствует обычный сотрудник
От руководства не было никакой информации, ничего не обсуждалось не анонсировалось. Как будто от них посыл был: "Ситуация - похер пляшем". Я работаю удаленно и на звонках по работе мы встречаемся и просто обсуждаем работу. У меня в первые дни рвало башню, а мы сидим, а люди ведут себя так, как будто ничего не произошло. Ощущение, как будто никто не видит ничего, и это только моя иллюзия. Ситуация сумасшествия. Здраствую диссоциация...

На лидеров и сотрудников организации навалилась очень сильная, ранее не известная и пугающая реальность.

Неясность будущего, скорость изменений выбивают опору из под ног и превращают организации в идеальные штормы бессознательных тревог.

Каждая организация уникальна и в каждой организации свой способ привыкания к новой реальности. Но отрицание - не выбор.

Один из самых частых вопросов от лидеров к психологами, коучам и иным специалистам помогающих профессий: "Как отключить эмоции? Как можно их контролировать?"

Ответ, который можно дать обычно разочаровывает: "Никак. Можно только научиться эмоции определять и работать с ними".

Сил вам и терпения. И способности подобрать свой способ адаптироваться.

И еще - мирного неба над головой.

Как можно скорее.

​Хаос - время новых практик
#cynefin #психодинамика

Уже набила оскомину фраза, что "кризис-время возможностей". Многие посты в социальных сетях содержат слащаво-позитивное "надо меняться", "время для инноваций", но для меня такие тексты - больше про отрицание, чем про кризисный режим работы. Пишу это не в качестве критики, но в качестве пояснения, что магическое мышление - это вариант для самоуспокоения, а не планирования работы.

Без сомнения меняться необходимо, но необходимо и понимать в какой среде мы оказались. Есть несколько моделей, теорий о том как понять где мы кто виноват и что делать. В прошлом посте я упоминал про работу с горем, и как мы застываем на начальных стадиях (шок и отрицание). Сегодня хочу вспомнить про фреймворк Cynefin.

Люди близкие к слову Agile особенно много знают про эту модель и ее применение. Фреймворк предполагает наличие в нашей жизни следующих сред:
1. Простая упорядоченная среда
2. Сложная упорядоченная среда
3. Запутанная среда
4. Хаотичная среда
5. Беспорядочная среда

Аджалисты любят вспоминать про фреймворк в случаях запутанных или сложных сред, внедряя Scrum/Kanban и близкое к ним. Но у нас с вами сейчас присутствует вполне себе хаотичная среда, которая требует другого поведения.

Хаотичная среда - что это все для нас сейчас означает?

Контекст хаотичной среды соответствует кризисам и связан появлением "черных лебедей".

Считается, что хаотичные среды появляются краткосрочно и должны стать переходными состояниями к простой/сложной/запутанной средами. Но есть нюанс - краткосрочность определяется системой. В условиях коллапсов на уровне стран, краткосрочность в рамках обычного человека может вполне себе подзатянутся.

Особенности хаотичных сред:
1. Высокая степень неупорядоченности и неопределенности.
2. Непонятны, а следовательно слабо прогнозируемы причинно-следственные связи.
3. Отсутствие единственно-правильных, ранее хорошо проверенных "лучших" ответов и практик.
4. Необходимо принимать много разнообразных решений.
5. Катастрофически не хватает времени для реализации поставленных задач.
6. Напряженность и тревожность.
7. Управление на основе гипотез.
8. Основная задача - выживание.

В условиях хаотичной среды используется кризисное (читай ручное) управление. Результат часто зависит от смелости и инновационности мышления принимающих решение. Быстрота играет критическую роль. Оптимальный метод управления , как правило, отсутствует и определяется по ситуации.

Что еще характеризует управление в этой среде:
1. Режим: Действуй — Осознай — Реагируй.
2. Поиск работающих решений здесь и сейчас, вместо поиска правильных ответов и использования прошлых работавших ранее практик. Часто требуется действовать вразрез с традиционными методами менеджмента.
3. Немедленные и даже жесткие действия для восстановления порядка (распоряжения, контроль и даже - наказания).
4. Обеспечение простой и понятной коммуникации. Каналы связи работают 24/7.

С какими рисками мы сталкиваемся:
1. Вопрос выживания организаций может решатся за крайне короткие промежутки времени.
2. Применение ручного управления может быть использовано дольше, чем требуется.
3. Необходимость в сильном лидере формирует культ личности (вспоминаем про группы базовых допущений зависимости)
4. Уменьшение пространства для инноваций.
5. Хаос не уменьшается.
6. Затягивание кризиса.

Как реагировать руководителям в условиях хаотичной среды?
1. Полная мобилизация ресурсов.
2. Необходимо создание групп быстрого реагирования с сильными полномочиями (ситуационные центры, кризисные группы и команды) для того, чтобы быстро реагировать и использовать разные возможности, возникающие в хаотичной среде.
3. Необходимо выявлять части систем, которые можно перевести из хаотичной среды в сложную, запутанную или простую.
4. Необходимо побуждать участников вырабатывать новые точки зрения после того, как кризис, вызванный хаосом, уменьшился.

PS. В одной из заметок про Cynefin прочитал, что хаотичные среды характерны для стартапов. Думаю, мы можем честно сказать, что сейчас весь мир - один сплошной стартап.

​Добро пожаловать в мир хаоса: хрупкости, тревожности, нелинейности и непостижимости - Ч1.
#bani #vuca #

Продолжая тему постоянных изменений в нашем мире заданную постами (Хаос - время новых практик и Отрицание - как защита в организациях), предлагаю посмотреть на современный мир еще под одним углом, через призму SPOD->VUCA->BANI.

SPOD это аббревиатура представления мира, которая описывала мир через характеристики:
🔸 Steady - устойчивость,
🔸 Predictable - предсказуемость
🔸 Ordinary - проста,
🔸 Definite - определенность.

SPOD-мир это далекое прошлое, эпоха слабых изменений, предсказуемый мир до скачкообразного роста информации. Современный мир уже не стабилен от слова совсем, а следовательно и характеристики совсем другие. Появилась новая модель мира - VUCA:
🔸 Volatility - Изменчивость
🔸 Uncertainty - Неопределенность, или недостаток предсказуемости (возможность вмешательства сторонних сил, которые могут коренным образом изменить ход событий).
🔸Complexity - Сложность, связанная с необходимостью эффективного управления большим количеством боевых единиц.
🔸 Ambiguity - Двусмысленность, как постоянный риск получить дезинформацию.

Термин VUCA зародился в недрах Военного колледжа армии США в конце 1980-х годов после окончания холодной войны. Сначала этим понятием оперировал Пентагон, а затем оно переместившись на страницы книг, описывающих бизнес-стратегии.

Однако совсем-совсем современный мир уже не может быть представлен и моделью VUCA. На смену приходит BANI:
🔸 B – Brittle — Хрупкий,
🔸 A – Anxious- Тревожный,
🔸 N – Nonlinear — Нелинейный,
🔸 I – Incomprehensible – Непонятный/непостижимый.

И как раз BANI описывает текущий пандемийный, перманентно-кризисный, параноидально-психотический мир.

То, что раньше было нестабильным (Volatility) стало хрупким (Brittle).

Люди перестали чувствовать себя неуверенными (Uncertainly), мы обеспокоены и даже хронически встревожены (Anxious). Стресс наш постоянный спутник.

Вещи (сам мир и его составляющие: бизнес, процессы, взаимосвязи) больше не сложны (Complexity), они подчиняются принципам и законам нелинейных (Nonlinear) сложных и запутанных систем. Эти законы мало кому понятны до конца. Причина и следствие больше не связаны.

То, что раньше было неоднозначным (Ambiguity), сегодня кажется нам непонятным и непостижимым (Incomprehensible).

BANI это еще одна попытка осознать и придать форму тому состоянию хаоса мира в котором мы проживаем сейчас.

Инфографика Vuca vs Bani: https://stephangrabmeier.de/bani-versus-vuca/#infographic