​​Добрый день!

Меня зовут Александр Селяев.

Я завел этот канал чтобы делиться информацией, инструментами и своими мыслями о применении психологии в управлении.

Как я пришел к этой связке - менеджмент и психология?

В 2003 году я пришел в IT инженером, а в 2009 стал руководителем. За 12+ лет я поработал и в классическом стиле руководства как менеджер (команды до 50 человек в подчинении), и как скрам мастер в Agile трансформациях (от 30 до 100+ инженеров).

Работая с людьми, я замечал, что мне не хватало ясности в том что-такое-сейчас-с-этими-странными-людьми-происходит. Не хватало инструментария работы с эффективностью, сплоченностью, конфликтами и агрессией.

"Классические" книги по менеджменту помогали понять стили руководства. Agile ценности и принципы помогали понять как должны работать процессы. Я применял подходы, но в каких-то случаях они работали, а в каких-то нет. Что-то, будто бы, оставалось за кадром.

Собственное выгорание познакомило меня с психологами. В процессе терапии я нашел ответы на многие личные вопросы. А потом, к своему удивлению, - и рабочие в том числе. Пришло понимание, что проблемы, с которым я сталкиваюсь, могут быть связаны не только со мной, но также и с людьми и командами, в которых я работал.

Чтобы найти больше ответов и инструментов я решил получить образование психолога, поступил в 2020 на магистерскую программу ВШЭ "Психоанализ и Психоаналитическое бизнес консультирование" (https://www.hse.ru/ma/psyan/).

Я планирую выкладывать материалы по темам, которые связаны с психологией, бессознательным и как это проявляется в организациях:
- Как лидер и группа взаимно влияют друг на друга,
- Как работать с конфликтами,
- Как помогать людям объединятся и решать общие задачи

Я постараюсь ясно и понятно писать о сложных, близких к бессознательным вещах.

Добро пожаловать.

Если бы у Леннона и Маккартни был Фил, Битлз никогда бы не распались.
Кирк Хаммет (американский гитарист, автор песен и музыки и бессменный участник Metallica)

В сети можно найти разнообразные примеры групповой работы, но кейс работы Фила Тоула, работавшего с группой Metallica можно назвать одним из самых известных успешных примеров психодинамического группового коучинга.

"Metallica" оказалась в начале нулевых в глубоком кризисе. Не записывались новые альбомы. Группа проходила через изнурительные судебные тяжбы с компанией Napster (которая позволяла обмениваться музыкальными файлами ) и многие фанаты воспринимали музыкантов как алчных злодеев, которые в итоге привели музыкальный сервис к банкротству. В добавок, между участниками группы произошло обострение отношений после серии интервью журналу Playboy. Журналист умышленно беседовал отдельно с каждым участником, и откровения музыкантов о взаимоотношениях в группе добавили конфликтов. Через 20 лет совместной работы группа оказалась на грани распада. Коуч Фил Тоул был приглашен продюсерами в попытке спасти группу. Один из них знал коуча по работе с другой музыкальной группой Rage Against The Machine. На помощь Фила возлагались большие надежды.

Фил Тоул имел более 25 летний опыт психотерапии: индивидуальной, групповой, семейной и работал в психодинамическом коучинге. Он осторожно начал работать с музыкантами. По несколько часов в день он помогал членам группы говорить о том, что на самом деле происходит между ними. А после музыканты шли в соседнее помещение и выплескивали чувства в новые слова и мелодии. Результатом работы стал St. Anger. Как говорят критики, альбом, который родился в это время, весь пропитан агрессией.

В начале работы Фил Тоул предложил участникам группы составить план миссии, которая объединяет музыкантов. По словам участников группы это помогло: «Сквозь наше совместное путешествие, боль и конфликты, мы узнали настоящее значение слова «семья». Когда мы достигли конечного единства, мы стали лекарством для самих себя. Теперь мы поняли, что должны поделиться своим опытом с миром».

Запись альбома началась 23 апреля 2001 года, но вскоре была отложена по причине курса реабилитации Хэтфилда в связи с "алкоголизмом и другими вредными привычками» в июле того же года и в результате группа не приступала к записи до 2002 года. В конце концов Джеймс вернулся в группу, но работал лишь по четыре часа в день, остальное время проводил со своей семьёй. Медленно Metallica сочиняла и записывала материал для своего нового альбома. Все это время Фил Тоул помогал участникам группы работать над отношениями в команде.

"Some kind of monster" это не только песня группы Metallica, номинированная на премию «Грэмми» за лучшее хард-рок-исполнение в 2005 году (проиграла первенство песне «Slither» группы Velvet Revolver), но и название документального фильма 2004 года , который показывал запись альбома St. Anger и суматоху, окружающую её. Более чем двухчасовое видео показывает фрагменты терапевтической работы с музыкальной группой. Группа "Metallica" открылась так, как не решалась еще ни одна группа их уровня. Показаны действительно важные и редкие кадры реального группового коучинга. Несмотря на то, что музыканты в итоге решила расстаться с Филом, работа оказалась успешной.

Посмотреть фильм Some Kind of Monster на английском языке можно по ссылке: https://clck.ru/WXhmR
Фил Тоул преподает в России в Институте Психодинамического Коучинга: https://www.ipdc.online/about
Более глубокий психологический разбор кейса можно найти в книге "Психоанализ бизнеса" Екатерины Белокоскоковой-Михайловой: https://www.labirint.ru/books/786150/

#кейсы #кейсизжизни #metallica

У нас у всех есть свои мечты. И часто между мечтами и нами стоит множество НО.

Я бы хотел получить эту работу, но я не обладаю достаточной экспертизой и навыками.
Я бы хотел познакомиться с этим человеком, но я не недостаточно интересен.
Я бы мог сделать... но я никогда не смогу.

Мы помечаем наши мечты, намерения и цели статусом давно хочу, но до сих пор не осуществил, потому что... - и далее добавляем его - ограничивающее убеждение, которое привязывает нас короткой веревкой к колышку и мешает двигаться, тянет назад. Если ограничивающие убеждения не выявить и не проработать, то даже имея энергию, ресурсы мы будем кружиться на месте, возвращаясь к исходной точке. И потом говорить самому себе - я так и знал, что ничего не получиться.

Чтобы бороться с этим, нужно прокачивать навык трансформации ограничивающих убеждений в задачи. По сути - тренироваться в умении переформулирования стойких негативных убеждений в задачи, и затем фокусироваться на их решении.

Корни убеждений находятся не в логической, рассудочной, а в глубинной, эмоциональной памяти . Мы порой даже не осознаем, что они у нас есть. И также не осознаем, не понимаем, что мы можем их трансформировать. И задача навыка - осознать что у нас есть убеждение, где и как оно нас ограничивает, и попытаться исправить ситуацию.

Как понять, что убеждение ограничивающее?
- цель/задача откладывается,
- меняется эмоциональное состояние человека (ухудшается настроение, пропадает энергия, желание, мотивация),
- часто повторяются обобщающие и негативно окрашенные слова-маркеры : всегда, никогда, все, никто, как обычно, невозможно, неправильно, я должен, нам/мне следует...

Убеждения это не то, что высечено в камне. С ними можно работать. Ниже я предлагаю алгоритм трансформации ОУ в задачи. Лучше, конечно, попрактиковаться сначала с кем то в паре. Так, чтобы собеседник смог и вернуть вам ваши ограничения и задать вопросы. Совсем хорошо, если напарник будет иметь навыки коуча.

Алгоритм работы с ограничивающим убеждениями:
1. Выделить идею и убеждение, которое не оспаривается, а воспринимается как закон. Осознать его. Это самый важный шаг, потому что многие из наших ОУ включаются у нас автоматически. Бессознательно. Понимая, что мы обладаем тем или иным ОУ - мы даем себе шанс начать меняться.
2. Вспомнить когда и почему оно возникло. Это важно, чтобы закрепить в своей голове событие, после которого вы научились так думать. Потому что события отличаются, а следовательно и отличаются варианты когда и зачем необходимо следовать этому конкретному убеждению.
3. Оценить, что хорошего и в какой ситуации дает это убеждение. Когда оно помогает? Нужно уметь понимать границы убеждений. Мы не должны отрицать наличие у нас убеждений или обесценивать их. Это часть нас. Мы получили определенный опыт в нашей жизни, и справились с жизненной ситуацией, и заработали это убеждение, потому что в какой то момент это было верно и важно, а может просто мы не знали как можно поступить по другому.
4. Понять когда убеждение становится ограничивающим и начинает нам мешать. Мы должны осознать чего мы лишаемся следуя убеждению. Можно задать себе пару вопросов: Чего я на самом деле боюсь? От чего меня защищает это убеждение? Эти и подобные вопросы могут прояснить реальную, а не манифестированную причину вашего поведения. Придать больше осознанности желанию их изменить.
5. Определить первый шаг. Предлагаю пофантазировать: а что если не следовать этому убеждению? Что, если прямо сейчас освободиться от этого убеждения. Какой первый небольшой шаг можно сделать чтобы исправить ситуацию и немного выйти за границы, которые мы сами себе установили?
6. Закрепить трансформацию убеждения. После выполнения небольшой задачи, нужно закрепить успех. Следует понять в каких случаях следует поступать как раньше, а когда предпринять другие шаги.

В качестве варианта для разбора ограничивающих убеждений прилагаю шаблон из книги "Интегральный коучинг" коллектива авторов: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/ #ограничивающие_убеждения #инструменты

В книгах по классическому менеджменту я, к своему сожалению, никогда не сталкивался с работами Уилфреда Биона (наверное потому что классический менеджмент не любит использовать всякие странные темы связанные с эмоциями и бессознательным). Обучение в Вышке помогло исправить эту досадную ошибку. Одной из самых полезных тем, с которой я познакомился стала теория групп базовых допущений.

Бион руководил реабилитационным центром военно-психиатрического госпиталя в Нортфилде и много работал с группами. В последствии он оттачивал свой опыт в Тавистокской клинике в Лондоне. В своих работах он делился размышлениями о наблюдаемой эмоциональной жизни групп, описывал динамику, исследовал явные и скрытые процессы взаимоотношений . Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).

Бионом были предложены три базовых допущения направляющие активность группы:

1. Группа с базовым допущением зависимости несет в себе желание иметь лидера, от которого участники могут зависеть. Люди отказываются от ответственности за себя и свою жизнь во имя безопасности (точнее, фантазии о безопасности). Группа решает, что теперь не нужно думать, принимать сложные решения, сталкиваться с эмоциональным опытом и проблемами. Для всего этого есть один конкретный человек.

У участников этой группы складывается общее ожидание, что руководитель будет заботиться о них. Будет удовлетворять все нужды и потребности, защищать от напастей и тревог. В общей групповой фантазии руководитель представляется всемогущей и грандиозной родительской фигурой, этаким "царем-батюшкой". Таким образом, лидер группы – это тот, кто решает все проблемы, на кого можно надеяться, как на отца родного. А сама группа "разрешает" себе бездействовать.

2. Группа с базовым допущением борьбы - бегства. Наличие общего врага и недруга широко используемый группами метод базового допущения. Он используется для умиротворения и сглаживания противоречий между людьми. Группа, или отдельные ее члены, выбирают метод либо бороться с кем-либо или чем-либо (тем, что представляется опасным, недружелюбным), либо убегать от неприятеля. При этом не видится или отрицаются иные возможности и альтернативы.

От лидера группы базового допущения борьбы – бегства ожидается, что он поведет группу в борьбу с неким врагом, либо, наоборот, поведет в бегство от врага, т.е. обеспечит спасение, избавление. И мы можем наблюдать в таких группах постоянный поворот от паники к агрессии, поскольку эти аффекты взаимо-обратимы.

3. Группа с базовым допущением мессии (поиск пары). Это самое интересное, мистическое ментальное настроение группы – союз, ожидание мессии, благословенная пара. У группы есть надежда на пару, которая, родит мессию. Т.е. есть пара людей, которая, согласно общей фантазии участников, породит нечто, что возымеет спасительный эффект и разрешит все существующие проблемы и противоречия, избавит от боли.

В своем опыте я сталкивался со всеми тремя допущениями. А в некоторых случаях, для групп с базовым допущением зависимости, будучи руководителем с удовольствием надевал на себя шапку царя-батюшки, от которого "зависит всё и все". Мысль, что ты можешь помочь всем и сразу часто соблазняет неопытных менеджеров :)) #бион #базовые_допущения

Первые два базовых допущения в работе традиционных организаций встречаются достаточно часто. Последнее третье может вызывать вопросы о конкретных примерах. Я сталкивался с подобными группами в компаниях стартующих Agile трансформации. Так в одной из модели - фреймворке Скрам присутствует две важные роли: Владельца продукта и Скрам мастера. И они представляют собой прекрасную возможность проецировать ожидания группы. В фантазиях людей эта пара часто должна "родить" нечто, что поможет группе пройти сквозь все изменения без боли и лишних проблем.

Работы У. Биона позволяют взглянуть на взаимоотношения лидера и команд под углом эмоциональных связей. Если мы знаем типы базовых допущений и замечаем, что команда регрессирует в одно из них, как минимум у нас появляется возможность изменить это. Появляется знание. Предупрежден - значит вооружен. И мы как руководители можем уже работать с этим. И прояснять, и помогать командам вернуться в рабочее состояние.

Для тех кто хочет познакомиться глубже с работами Биона и базовыми допущениями, рекомендую книгу Введение в работы Биона. Группы, познание, психозы, мышление, трансформация, психоаналитическая практика (коллектива авторов Гринберг Л., Сор Д., Табак де Бьянчеди Э.): https://www.chitai-gorod.ru/catalog/book/1082195/ #бион #базовые_допущения

В продолжение темы ограничивающих убеждений.

ОУ бывают не только индивидуальные, но и коллективные. Их любят скрывать за фразами: "у нас так принято", "мы так не делаем", "здесь это часть культуры". Часто это говорится про процессы, которые выполняются, но почему они выполняются и какая от них польза не понятно. Отмена или изменение подобных процессов встречает сопротивление. Никто же не знает, что произойдет, если отчет перестанет разрабатываться, дублироваться и подшиваться в несколько папок. Лучше не испытывать тревоги и продолжать выполнять рутину. Чтобы сократить время на убеждение я люблю делиться историями и анекдотами из жизни. Ниже привожу мое любимое.

В книге "Воспитай в себе лидера" Джона Максвелла приводится замечательный пример того, как исторически сложившееся мировоззрение привело к бессмыслице.
Британия — страна традиций. Об истории одной британской традиции рассказал Джон Паркер в книге «Поименное голосование». На протяжении свыше двадцати лет у подножия лестницы, ведущей в Палату общин британского парламента, каждый день стоял служитель, не выполняющий никакой другой работы. Когда кто-то решил, наконец, узнать, в чем дело, то оказалось, что этот пост занимает уже третье поколение одной семьи. Когда-то давно перила лестницы были покрашены, и деда нынешнего служителя поставили у подножия лестницы, чтобы он предупреждал посетителей об опасности измазаться свежей краской.
Комментируя этот случай, журналист одной из британских газет съязвил: «Краска высохла, работа осталась».

Ссылка на статью со всеми примерами: https://teletype.in/@psycomp/XQnLvgjmIC7

#ограничивающие_убеждения #примеры

Любая организация - это театр неврозов ее руководителя. Поэтому если у руководителя личные проблемы, то его проблемы решает и весь коллектив. Это современный и несколько иной (в сравнении с традиционным менеджментом) взгляд на проблему лидерства.

Одной из первый книг про психодинамический подход к проблеме управления для меня стала "Лидер на кушетке" Манфреда Кетс Де Вриса. Впервые слово "нарцисс" прозвучало в моей голове не бытовым обвинением, а типом личности, у которого могут быть и светлые и темные сторон. Равно как и у других типов.

Манфред Кетс де Врис является автором и соавтором более 250 опубликованных научных работ, статей и глав в книгах, посвящённых лидерству и психологии лидерства. В своей книге автор раскрывает психоаналитические теории и методы и предлагает посмотреть на процессы в организации через призму "клинической парадигмы".

Книга является легким способом познакомиться с концептами психодинамического консультирования направленного на организации и лидеров организаций. Автор настаивает что "аномальное поведение" (проявление того, что мы называем истерией, гневом, агрессией), нравиться нам это или нет, является наиболее нормальным, чем готово признать большинство людей. И раскрывая типы личности лидеров организаций автор отдает дань бессознательному, пытается отделить мифы от реальности и делиться примерами своей долгой практики.

Книга, по собственному признанию Кетс Де Вриса, это манифест веры в организации с высоким эмоциональным интеллектом. Манфред глубок рассматривает прототипы личности и представляет подверженную опытом методологию для помощи не только руководителям, но и подчиненным.

Лидерам нужно принять ответственность за свои эмоции и понять, что корни проблем организации в недостатки осознания собственных мотивов и настроений

Эта книга – для лидеров, настоящих и будущих, а также для всех, кто не боится сделать первый шаг навстречу новым открытиям в других и в себе.
#книга #отзывокниге

​Роль человека объединяет сотрудника и организацию в которой он работает. И на отношения, которые возникают в ходе работы влияют и сознательные и бессознательные факторы (как самой личности, так и организации). Cам того не осознавая человек может противиться той роли, которую несет. И - одновременно тянуться к ролям и даже выполнять действия ролей, к которым формальное не принадлежит. Для прояснения подобных внутренних конфликтов в психодинамическом консультировании применяется метод анализа организационных ролей (engl. organization role analysis - ORA).

Метод ORA помогает проанализировать конфликты ролей, которые люди берут на себя в разных жизненных обстоятельствах. Так же - помогает проанализировать переносы идентичности из работы в личную жизнь и обратно.

Работа в этом методе требует от консультируемого потратить минут 20-30 и нарисовать свои роли в трех сферах: личное, работа, контекст. Требуется это сделать с привязкой к текущей организации. Допускается (и на самом деле желательно) использовать карандаши и фломастеры разных цветов. Очень важно, чтобы участник понимал, что требуется не анализировать, а попытаться выразить свое видение. Когда рисунок готов, автора просят описать картинку и ответить на некоторые вопросы, например:
- Как вы чувствуете себя в этой роли
- Как другие люди видят эту роль во всей системе?
- Что система ожидает от этой роли?
- Что вы узнали о себе, находясь в этой роли?
- Что вы узнали о вашей роли и способности работать в этой роли?

В этом методе консультационной работы роль мыслится как место, где человек и организация встречаются. Задача работы во время анализа - это поиск гипотез для развития.

В книге "Психоанализ бизнеса", которую я уже упоминал рассказывая про кейс группы Metallica есть пример анализа этого метода.

В качестве примера ORA привожу свой рисунок.

#инструменты

Схематически, но жизненно, человеку свойственно вписывать себя в один из трех видов группы.

Самая частая и традиционная - это "группа с иерархической структурой и порядком". Тут обязателен лидер, прописанные и рациональные правила, очерченные границы и способы их соблюдения и нарушения. Человек, находящийся в любой неопределенной ситуации - виртуально ищет подобной организации и ориентируется соответственно. То есть он фантазирует о лидере, который откуда-то направляет действие, о "других правилах" и проч.

Второй тип группы - диверсификация. Подгруппы, деление на меньшие общности, выход в реал чувств и во многом подрыв рациональной модели мира. Она предстает не искренней, искусственной, лишь отчасти объясняющей окружающее. Находясь в этом типе группы - человек различает не только "мы и они", но его реальность стремится к множественности, при этом оставаясь не устойчивой. Бинарная модель его не устраивает, но и до мультиполярной еще далеко. Тут выступает на первый план неопределенность и способы с ней взаимодействовать.

Третий вид группы - лидерство пульсирующее, структура "колышущаяся", множество диалогов вместо властного монолога. В реальной группе - свой язык, не занимаемые тревогой выражения паузы, метафоры быстрого понимания, телесная раскованность и куда большая свобода управлять как субъективным временем так и частицами общего. Это то, что описывается как эджайл, элитные горизонтальные связи в организациях (тщательно отбирающих избранных участников), это счастье привилегированной песочницы детства во взрослом состоянии (может и не было, но ведь... может быть...) Третья стадия группы -это, при всех издержках, "понедельник начинается в субботу". В этой стадии участники не нуждаются в "генеральном лидере", им смешна жесткая структура, мобильность в разных смыслах - их высокая ценность.

В реальности, переход в третью фазу - редок, требует серьезной эволюции, а обычно происходит "болтанка" между первой и второй стадиями развития.

Как ни парадоксально это звучит, но представителем следующего, условно четвертого вида группы - является подлинная благотворительность.

Леонид Кроль (печатается с сокращениями)

#цитаты #кроль #группы