​Личная библиотека: Бессознательное в организации

Для желающих познакомиться с психодинамическими (работающим с бессознательным) консультированием хочу порекомендовать ряд книг. Рекомендую как HR, руководителям, так и рядовым сотрудникам. Очень много интересного о том, как в нас и особенно в наших организациях разыгрываются бессознательные игры.

Интегральный коучинг. Как научить и научиться
Авторы: Александр Савкин, Марина Данилова, Яна Мельвиль
О чем: Если вы хотите получить понимание что такое коучинг, откуда он пришел, и как его применять на практике. В теоретической части книги представлены авторские модели коучинга, в практической части – упражнения по развитию компетенций с инструкциями и подробными описаниями.
Где купить: https://www.mann-ivanov-ferber.ru/books/integralnyj-kouching/

Лидер на кушетке. Клинический подход к изменению людей и организаций
Авторы: Манфред Кетс Де Вриес
О чем: Хотите познакомиться с клинической парадигмой в психодинамическом консультировании. Узнать про архетипы организаций и типы лидеров.
Где купить: https://www.ozon.ru/product/lider-na-kushetke-klinicheskiy-podhod-k-izmeneniyu-lyudey-i-organizatsiy-4152247/

Бессознательное в организациях. Психодинамика руководства, консалтинга и управления изменениями
Авторы: Гирнальзик Томас , Катуржевский А. , Ломер Матиас
О чем: Если вас интересует что такое психодинамическое консультирование и как осуществляется управление изменениями используя концепты психоанализа.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/sotsialnaya_i_organizatsionnaya_psikhologiya/bessoznatelnoe_v_organizatsii_psikhodinamika_rukovodstva_konsaltinga_i_upravleniya_izmeneniyami/

Психоанализ бизнеса
Авторы: Екатерина Белокоск ова-Махайлова
О чем: Книга позволит познакомится с психоанализом общества, групп и организацией. Расскажет про психодинамический коучинг, предложит инструменты работы с бессознательным в организации.
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/psikhoanaliz/psikhoanaliz_biznesa/

Коучинг и супервизия
Авторы: Кречмар Томас , Гамбургер Андреас
О чем: В книге дается обзор истории психодинамической работы в организациях и объясняются важные базовые психоаналитические концепции и их значение для консультирования руководителей и других сотрудников организаций.
Где купить:https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/kouching_i_superviziya_psikhodinamicheskoe_konsultirovanie_rukovoditeley/

Психолог в организации: краткая терапия, коучинг, консультирование
Авторы: Манухина Н. М.
О чем: Если вам интересно узнать о том, как выглядит работа внутреннего и внешнего психолога в различных организациях: в школе, больнице, государственных и коммерческих структурах
Где купить: https://cogito-shop.com/catalog/prikladnaya_psikhologiya/psikholog_v_organizatsii_kratkaya_terapiya_kouching_konsultirovanie/

#книга #обзор #психодинамика #

​Конференции по групповым отношениями

Руководитель или консультант принявший решение работать в психодинамической парадигме должен понимать, что прежде всего нужно проработать свое отношение к бессознательному.

Как это делается?

Например, через обучение. Следует знакомится с клинической практикой. Я уже писал про некоторые элементы бессознательного: контейнирование, перенос и контрперенос. Не писал про психологические защиты, но скоро исправлюсь.

Личное наблюдение и анализ собственного контрпереноса представляет собой важную технику для руководителей и консультантов. Но также же важно работать и с специалистами. Многие уже знакомы с психотерапией. Кто-то слышал и даже посещал психодрамму, группы расстановок, супервизии.

Еще один способ прокачки своего бессознательного - участие в Конференциях по групповым отношениям. В России еще мало кто знаком с этой концепцией. И это досадное недоразумение нужно исправлять.

Задумка создания подобных видов группового обучения относится к 50-ым годам прошлого века. А. К. Райс, Э. Трист, Э. Миллер разработали конференцию по групповым отношениям как учебную лабораторию для изучения лидерства, авторитета и организационной жизни. В отличии от традиционных, где спикеры предлагают участникам интеллектуальную пищу для размышлений, конференции по групповым отношениям предполагают иной формат. Они относятся к методу "обучение через собственный опыт".

Ключевая система в рамках этой традиции обучения известна как BART: Boundary - Authority - Role - Task (граница - авторитет - роль - задача). Участники конференции изучают себя и группу в процессе ее существования. В рамках динамики групп, собранных на конференции проверяются установки:
- Что не существует такого состояния при котором бы группа собиралась без задачи.
- Задача соединяет группу и окружающую среду.
- Роль соединяет группу и организацию.

Сам процесс проведения конференций по групповым отношениям практически не изменился с самой первой конференции. Конференции продолжаются от нескольких дней, до нескольких недель. В первый день участниками формулируется бизнес-задача, над которой работают до конца конференции. Организаторы формируют группы (либо в соответствии с ролями организаций, либо в соответствии с типами организаций). Каждый участник проживает процесс изменений в нескольких группах (3-11).

Конференция включает в себя разные активности: работа в малой и большой группах, межгрупповое взаимодействие, группы рефлексии и подведения итогов. Каждая активность имеет свою задачу, но все они отвечают основной задаче конференции: организовать возможности для изучения групповой динамики через участие и рефлексию происходящего здесь и сейчас. Т.е. задачей конференции, как организации, ставится изучение самой себя.

По итогам работы на конференциях участники научаются нескольким вещам:
- пониманию концепта скрытой групповой динамики,
- практическому применению знаний о групповой динамике,
- пониманию, как изучение скрытых динамик происходит через опыт,
- механизмам, вызывающим групповые динамики.

В дальнейшем полученный опыт и знания о скрытых групповых динамиках в индивидуальном и организационном контексте используются на работе:
- в принятии решений;
- в разрешении конфликтов и противоречий;
- при перераспределении ролей в организации;
- при изменении корпоративной культуры и организационной структуры;
- при назначениях, аттестациях и повышениях;

В России доступны несколько организаций, которые занимаются проведением конференций групповых отношений . Например: https://grouprelations.ru/ru

На рисунке к посту используется материал мастер класса Derek Raffaelli https://www.facebook.com/derek.raffaelli
#инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений

​Роли руководителя нового времени

Когда мы начинаем свой путь работы с бессознательным организаций, встает вопрос: с какой позиции нам необходимо проводить работу.

Традиционный классический менеджмент предлагает подчинение, контроль, директивное направление.

Интегральный/психодинамический менеджмент дает возможность попробовать иные роли.

К посту я добавил пару картинок от Международного Эриксонского Университета (https://erickson.ru/). На них в системе координат экспертиза- задает/отвечает вопросы - решение проблем представлены возможные смены ролей руководителя нового времени.

Если рассматривать классического менеджера, то это руководитель, который дает готовые решения и ответы, поскольку обладает необходимой экспертизой.

Можно рассмотреть в этой системе координат другие роли: Коуч, Терапевт, Фасилитатор и Ментор.

Коуч - это человек, возможно не обладающий экспертизой в решаемой проблеме,но использующий инструменты коучинга. Его активности направлены на то, чтобы сотрудника сам определил в чем состоит проблема, нашел ресурсы для ее решения и составил план достижения конечного результата.

Фасилитатор - человек помогающий группе принять эффективное решение. Он также может не обладать экспертизой, но обладает навыками переговорщика. Сильные открытые вопросы направлены уже не на отдельных людей, а на группу.

Ментор - человек обладающий экспертизой, навыками (чаще более высокого уровня чем подчиненный), и главной задачей которого является профессиональный и возможно карьерный рост сотрудника.

Психотерапевт (психолог) - вообще работает с прошлым человека, помогает решить внутреннюю проблему задавая вопросы. Он конечно же, не обладает экспертизой. Контейнирование эмоций - это как раз пример того, как может помочь менеджер надевая шапку психолога.

Указанные роли могут сменять друг друга в течение цикла работы сотрудника и руководителя.

В самом начале работы руководитель может работать как ментор, помогая сотруднику адаптироваться и набрать экспертизу, установить рабочие связи, сформировать план развития навыков.

Затем работая в коучинговом стиле руководитель может помочь сотруднику самому определять наиболее важные проблемы, находить ресурсы для их решения.

Про терапию. Приходится с грустью констатировать, что чаще у самих руководителей переполнен "контейнер" эмоций. И контейнирование происходит за счет подчиненных. Но развивая себя, работая с своим бессознательным, мы - руководители можем помочь нашим подчиненным переживать всплески неконтролируемых эмоций и поддерживать. Тем самым благотворно влияя на отношения в коллективе.

#коучинг #фасилитация #психология #менторинг

Карта развития коучинга (презентация)

В продолжение темы прошлого поста о возможных ролях руководителя нового времени, хочу поделится прекрасной презентацией Алексея Улановского Карта Коучинга. Корни, школы, влияния, дилеммы

На 125 слайдах раскрыты самые задаваемые вопросы по теме коучинга:
- Откуда начался отсчет истории коучинга и какие его корни
- Подходы и школы
- Виды коучинга
- Отношение с психологией
- Исследования об эффективности коучинга

Бонусный вопрос: в каком стиле работает Тони робинсон :)

Одна из лучших и полных презентаций, которые я когда либо видел. Лучшая - о коучинге.

https://ulanovsky.org/2019/04/28/coachingmap/

#коучинг #презентация

​Где научится коучингу?

Кулуарно задавались вопросы: где поучится коучингу?

Школ на самом деле много. И тренингов много. Но много и вообще направлений. Поэтому сначала надо определится со стилем.

Классический (традиционный) коучинг

Если говорить про классический коучинг - тот когда задаются вопросы, работа ведется над будущим, и активность направлена на решение проблем, то в России представлено несколько известных международных ассоциаций. Наиболее известны ICF и ICTA

ICF (https://icf-russia.ru/) была основанна в 1995 в США (https://coachfederation.org/history). В 2021 она является самой большой в мире некоммерческой профессиональной ассоциацией персональных и бизнес-коучей, насчитывающая 20000 членов в 50 странах по всему миру.
* Требования к сертификации и членству можно найти на странице: https://icf-russia.ru/icf-info/tri-urovnja-kvalifikacii-kouchej/
* Школы коучинга и доступные тренинги можно найти на странице https://icf-russia.ru/icf-info/provajdery-obuchenija-kouchingu-v-rossii/

ICTA (https://ru.intercoaching.net/) основана в 2011 и также представлена в России.
* Членство и требования к сертификации https://ru.intercoaching.net/membership
* Аккредитованные программы коучинга: https://ru.intercoaching.net/institute

Психодинамический коучинг

Традиционный коучинг не подразумевает решение проблем прошлого, которые есть, очевидно у каждого из нас. С этими типами проблем работают психологи. Если посмотреть на систему координат из поста про роли, которые руководитель нового времени может принимать (https://news.1rj.ru/str/psycomp/33) , то можно заметить, что коучинг и психология находятся на противоположных краях линии решения проблем. Фокус психологов направлен на проблемы из прошлого, и не на их решение (как можно решить проблемы которые были), а на их анализ.

Как может быть построена работа человека работающего в психодинамической парадигме? Например, если в роли коуча выступает руководитель.

На личных встречах подчиненного и руководителя, последний может понять, что сотрудник испытывает негативные эмоции, которые возможно сам сотрудник не осознает. Помощь в идентификации и проработке этих негативных эмоций есть пример своего рода психологической помощи - контейнирования. Возможно руководитель хотел обсудить рабочие вопросы в коучинговом стиле, но приступать к работе нельзя, поскольку подчиненный не имеет на это ресурса. Проговаривание эмоций, прояснение внутренних конфликтов решает проблему. И уже после этого руководитель может приступать к постановке цели и проработке деталей.

Т.е. работая в психодинамической парадигме мы перемещаемся от роли классического коуча к психоаналитику - и обратно. Работаем с четкими целями на будущее, или помогаем переработать проблемы прошлого.

В России есть и представители психодинамического подхода в коучинге.

Высшая Школа Экономики предлагает двухлетнюю очную магистерскую программу (но можно заниматься и удаленно онлайн) "Психоанализ и Психоаналитическое Бизнес Консультирование" https://www.hse.ru/ma/psyan/ . Программа очень известная, отчасти потому что руководителем программы является первый и единственный в России титулярный член Парижского психоаналитического общества Андрей Владимирович Россохин. В этом году было 800+ заявок, но только 160 студентов смогут начать учится с октября.

Институт Психодинамического Коучинга https://www.ipdc.online/ предлагает годовую онлайн программу подготовки ведущих групп и психодинамических коучей. Руководителем программы является Фил Тоул. Тот самый который участвовал, в роли коуча-терапевт в кейсе с группой Metallica (https://news.1rj.ru/str/psycomp/7).

Институт Коучинга https://coachinstitute.ru/ предлагает ряд тренингов и программ подготовки (https://coachinstitute.ru/education/) . Познакомится с их концепциями можно например прочитав книгу Интегральный Коучинг.

#коучинг #психодинамика #где_учиться #обзор

​25-го поста юбилейный пост

Для тех, кто пришел сюда впервые, или не прочитал мое первое вступление: Меня зовут Александр Селяев, и я завел этот канал чтобы делиться информацией о применении психологии в управлении. Что накопилось в канале за 25 постов? Небольшая тележка интересного (я очень старался и, надеюсь, где-то получилось)

Психодинамические Концепции и Кейсы:
- Тем, кто хочет познакомится с работой психодинамических коучей можно почитать про кейс группы Metallica
- Узнать про клиническую парадигму и Архетипы организаций (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Понять почему команды делают не то что надо и группы базовых допущений от Уильфреда Биона
- Какие типы личности (в клинической парадигме) мы можем встретить на рабочем месте
- Что такое бессознательное организации
- Что такое перенос и контрпереренос, и что это значит для руководителя
- Что такое контейнирование, и что это значит для руководителя

Отдельно список постов о том, как можно контейнировать тревогу в организациях:
- В аджайл командах и для скрам мастеров
- При помощи супервизионных групп
- При помощи сервисов психологической помощи

Литература и обучение:
- Где можно учиться коучингу (и какие коучинги бывают)
- Большая презенташка Карта Коучинга (история возникновения, подходы и школы, исследования)
- Какие книги можно прочитать, чтобы познакомится с концепциями бессознательного в организации и психодинамикой бизнеса:
- Представление книги Лидер на Кушетке
- Представление книги Руководство фасилитатора

В копилку инструментов руководителей и консультантов:
- О возможных ролях руководителя нового времени
- Про эмоциональное и профессиональное выгорание: 5 стадий, как распознать их в сотруднике, и что делать?
- Психодинамический арт инструмент метод анализа организационной роли
- Инструмент фасилитации и прояснения бессознательного о ценностях группы - Дерево ценностей
- Ограничивающие убеждения, и как с ними работать
- Истории про ограничивающие убеждения, выученную беспомощность и "здесь так принято" (часто истории работают лучше коучинговых вопросов)
- Про мифы и легенды организаций, и почему они важны
- Конференции по групповым отношениям - место где можно изучать организацию и себя в ней

Про планы.

Буду продолжать делится инструментами, информацией о способах контейнирования тревоги в организациях и психодинамических концепциях. Возможно есть темы, которые интересны - предлагайте. Всегда на связи в телеграмме и фейсбуке.

​Тревожность в ИТ

В 2021 Stack Overflow (крупнейший портал вопросов и ответов в IT) провел опрос среди посетителей по теме ментального здоровья.

В опросе учувствовало более 16000 человек, и почти 10% участников указали на различные проблемы с тревожностью 🔥.

Нельзя говорить, что во всех ИТ компаниях 10% сотрудников имеют проблемы с ментальным здоровьем. Но можно говорить, что в отрасли ИТ присутствует проблема, которая мешает компаниям работать эффективнее.

Источник: https://insights.stackoverflow.com/survey/2021#section-demographics-mental-health

#опрос #статистика #stackoverflow #тревожность

​Психодинамический подход к изменениям: от Шока к Интеграции

Мы все прекрасно помним про цикл реакций на потерю и следующие за этим коней личного апокалипсиса: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессию. Потом, конечно, приходит Принятие, но это - потом.

Американский психолог Кублер-Росс описала эти пять стадий горя в своей книге «О смерти и умирании», которые соответствуют нормальным чувствам человека, когда он имеет дело с изменениями.

И когда мы говорим про организацию, то изменения в ней также порождают эти стадии. Об этом мало кто задумывается из руководителей, но влияние этого процесса нельзя недооценивать. Проводите ли вы перестановки в команде, начинаете ли вы модные в наше время Agile трансформации, меняете ли процессы - вы также должны начинать работу с горем в своей команде.

В недрах сети нашел прекрасную картинку психодинамического подхода к изменениям объединяющих концепции Кублер-Роса, с кривой изменений (в литературе еще используется термин приспособлений) Адамса, Хейеса и Хопсона. На ней можно наблюдать влияние изменений на самооценку сотрудников, в зависимости от стадии работы с изменениями.

Какие выводы мы можем сделать из этой картинки?

Во-первых, что стадии есть и с ними нужно работать.

Во-вторых, понимая на какой стадии мы находимся мы должны использовать разные инструменты для работы с подчиненными и вообще - командами. Передача ответственности, создание поддерживающего окружения, принятие - для всего нужно свое время.

В-третьих, задача руководителя уменьшать спады самооценки сотрудников и работать с сопротивлениями так, чтобы уменьшить и время, которое проходит от шока до горевания. Чем оно дольше, чем глубже спад самооценки, тем болезненнее проходят изменения в организации.

Картинку взял из не менее прекрасной презентации Светланы Семушкиной раскрывающей роль руководства в период изменений

#психодинамика #изменения #работа_с_горем

​Переходное пространство в организации

Уровень функционирования нашей психики, на котором доминируют ассоциации, неожиданные связи, шутки, фантазии называется первичным процессом. Это уровень нашего выхода бессознательного. И именно он является основой любой творческой деятельности. Благодаря первичному процессу становится возможным непосредственное выражение креативного бессознательного - рождение новых идей, инноваций.

Уровень же реальных, сознательных, упорядоченных, концептуальных размышлений, напротив называется вторичным процессом.

Атмосферу, в которой становится возможным переход границ между реальностью и фантазиями, между вторичным и первичным процессами, называют переходным пространством возможностей. Такое ментальное состояние дает возможность проявлять креативность, придумывать нечто новое не испытывая страха перед осуждением или ошибками.

В ежедневной практике традиционного руководства конечно же доминируют вторичные процессы и предметный уровень, на котором речь идет о принятии решений, планировании, оценке результатов, об оперативном и стратегическом мышлении.

Доминирование содержательного и предметных уровней над уровнем бессознательных процессов в управлении часто приводит к стерильности и стагнации. Так как об эмоциях не говорят, и взаимоотношения оказываются неплодотворными. В них теряется страсть и влечения. Стремление к переменам угасает. Организация замедляет развитие.

Руководителям нового времени не стоит забывать о создании моментов переходного пространства. Именно они предоставляют возможности творческой сплоченности команд. Именно они закладывают основу для успешной работы и на уровне отношений, и на уровне результатов.

#первичный_процесс #вторичный_процесс #переходное_пространство

​В копилку историй про ограничивающие убеждения в организациях

Однажды консультант столкнулся с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию он решил узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто.
Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась.

Все истории из копилки "у нас так принято"

#ограничивающие_убеждения #у_нас_так_принято #исторически_сложилось #выученная_беспомощность

​Группы базовых допущений Ч2. Единство и Мне

В одном из постов я рассказал про группы базовых допущений У. Биона

Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).

Первые три группы, которые были предложены У. Бионом:
- Зависимости
- Борьбы-Бегства
- Миссии (поиск пары)

Позже Пьер Турке к базовым допущениям Биона добавляет четвертый тип - Группу базового допущения единства.

Базовое допущение единства является психической деятельностью, в которой «участники стремятся присоединиться к влиятельному и недоступному союзу, обладающему всемогущей силой, они хотят отдаться ему, став пассивными участниками, и тем самым почувствовать свое существование, благополучие и целостность». «Член группы теряется там в океаническом чувстве единства, или, если единство персонифицируется, становится частью армии спасения».

Это желание стать «частью армии спасения» можно увидеть, работая институционально, например в том, как религиозные люди предаются харизматическим движениям. Они хотят быть единым целым с Богом, не иметь границ между человеческим и тем, что может быть божественным, говорить на одном языке.

Несколько психологов (Гордон В. Лоуренс, Алистер Бэйн и Лоуренс Д. Голд) добавили дополнительное пятое базовое допущение Группы "Мне".

В качестве противоположности единству они предложили другое базовое допущение группы – обособленность, которая ненавидит идею «мы». Формулируя это более аккуратно: базовое допущение "Мне" приравнивается к базовому допущению «Нет-Единству».

Предполагается , что базовое допущение "Мне" становится все более заметным в нашей индустриальной культуре. Здесь понимается культурный феномен, порожденный сознательными и бессознательными социальными nревогами и страхами. В частности, выдвигалась идея, что жизнь в современных, турбулентных социумах становится более рискованной, поэтому человек все больше прячется в своей внутренней реальности, чтобы исключить и отрицать тревожные реалии внешней среды.

Таким образом, внутренний мир, приходящий на помощь, делает ситуацию комфортнее. Возможно, потому что во внутреннем мире можно придерживаться привычных клише и следовать им без страха быть оцененным другими. «Англия – зеленая и приятная земля», «мой дом – моя крепость» – в это можно поверить, потому что изменения реальности внешнего окружения и реальный опыт внешней среды отрицаются.

Полная статья про базовые допущения выложена в телетайп: Группы базовых допущений

#группы_базовых_допущений #бион

​Конфликты в организации

Организация это место, где конфликты неизбежны. Между подчиненными и руководителями. Между сотрудниками. Между командами. Наличие конфликтов - не означает, что есть неразрешимые проблемы. Скорее их отсутствие означает, что организация не способна развиваться дальше. Конфликты показывают симптомы, и если их не анализировать, то неосознанные корневые причины могут разрушить организацию изнутри.

Заинтересованность в разрешении конфликта возникает в том случает, когда цена неразрешения превышает цену улаживания. В этом случае нужно понимать, в чем корень несогласия. Важно помнить в чем корень конфликтов.

Ицхак Адис предлагает следующие семь конфликтов и способы из разрешения:

Конфликт понятий
Разное понимание одного и того же слова, вкладываемого в слово смысла. Конфликт решается уточнениями и прояснениями.

Конфликт восприятия реальности
Возникает когда люди с разными стилями управления настроены на разные вещи: то что для одного убеждение, для другого может быть эмоция. Разрешается конфликт с использованием фактов (какие факты подтверждают твое убеждение?)

Конфликт ролей (функций) менеджмента
Рождается в том случае, если один ратует за краткосрочные цели, а другой - за долгосрочные. Конфликт разрешается с помощью правильной организационной структуры.

Конфликт стилей
Истоки конфликтов в разности языка, восприятия, способов действовать и решать задачи, фокуса внимания скорости мыслительных процессов и потребностей. Ицхак Адизес предлагает выделить 4 функциональных стиля: Предприниматель, Производитель, Администратор, Интегратор
Для выявления различий участники проходят тест Адизеса на определение функционального стиля. Далее участники могут проанализировать различия в профилях и понять свои дефицитарность и значительность стилей.

Конфликт демократии и диктатуры
Имеет отношение к обозначению границ. В организациях его пытаются разрешить путем создания процедур, ограничивающих влияние ролей и рангов.

Конфликт интересов и целей
Возникает при обсуждении интересов - личных и групповых. Для разрешения конфликтов требуется поиск точек соприкосновения в целях. Возможно использовать помощь медиатора.

Конфликт ценностей
Данный конфликт неразрешим

У людей часто конфликты проявляются в эмоциональной реакции. И обычно реакция - родом из детства и включается бессознательными механизмами. Напряжение, которое есть в любом конфликте (скрытое или явное) необходимо для развития. Благодаря внутренним конфликтам человек развивается. При разрешении групповых конфликтов происходит развитие межличностных отношений, сообществ, больших групп людей и организаций.

Здоровая стратегия разрешения конфликтов и развития включает в себя следующие навыки:
- умение замечать различия,
- умение осознавать как эти различия проявляются в нас и в другом человеке,
- способность оценивать, насколько различие отражено в нашем внутреннем мире
- способность выбора эффективной стратегии действия основываясь на умении различать, осознавать и оценивать различия

Для желающих ближе познакомится с идеями Ицхака Адизеса советую обратить внимание на пару его книжек
* Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать. Что из этого следует.
* Управление жизненным циклом корпораций

#конфликты #ицхак_адизес

​Конфликты, где они обитают, и как безопасно обучатся с ними работать - Часть 1.

Продолжая тему конфликтов. Понимая их виды, и - как с ними работать, тем не менее, остается вопрос: где безопасно научится конфликтовать?

Если учится на рабочем месте, то это чревато последствиями. Опыт приходит с чередой проб и ошибок, и именно на работе ошибки наиболее болезненны.

Где найти безопасное для карьеры место или способ научения?

На помощь приходят Конференции по групповым отношениями. Я писал об этом типе активностей и описал общие черты и правила. Хочу добавить ясности и поделится опытом участия в одном из близких подвидов таких конференций - в Малой исследовательской группе.

Малая Исследовательская Группа это один из форматов исследования и обучения групповой динамике.

Группа не является учебным семинаром или учебным курсом, и не предполагает донесение теоретического материала или обучение в традиционном понимании. И она не является непосредственно техникой работы с группой в организации. Это метод обучения групповой динамике через настоящий опыт собственного участия. Вот как пришел, как познакомился, как поговорил и как, если повезло, поконфликтовал - вот так и осознал и научился. Но под присмотром ведущих-модераторов.

Первую встречу я пропустил. Будучи в отпуске не смог присоединится к онлайн звонку. На второй я ощутил все прелести групповой динамики. Как я понял все мы в группе проходили через следующие стадии:

1. Замешательство
Когда ведущие заявили, что группа полностью свободна в своем выборе тем и поведения, то первой реакцией участников было замешательство. Оно сопровождалось длительными паузами, незначащими фразами, а порой и нервными смешками. Это чувствовалось и на второй встрече, к которой я присоединился. И также замешательство замечалось на следующих.

2. Прощупывание почвы - незначимые разговоры и описание прошлого опыта
Первое напряжение постепенно спало. Участники начали приоткрываться и делились историями из жизни, мыслями, ассоциациями. Часто разговор скакал от одной темы к другой. Одновременно с этим участники проверяли, что они могли открыто говорить о своих эмоциях, и это не вызывает осуждения со стороны других.

3. Отрицательные эмоции
Первые эмоции, которые появились в группе после интереса друг к другу были негативные. В том числе были и те, что направлялись участниками на участников. Не было ярких споров, скорее холодные уколы. Так сбрасывалось накопившееся напряжение от неясности, непонятности и "бессмысленности" наших встреч.

4. Принятие
Наши встречи длились 5 недель. В какой то момент участники поняли, что могут выражать отрицательные эмоции, и они будут приняты и поняты. Участники стали рассказывать о важных, волнующих сторонах своей жизни. Появилась атмосфера доверия.

5. Обратная связь
На последней встрече каждый мог дать обратную связь о том, что он почувствовал или подумал по отношению к каждому участнику. Тут стоит заметить, что я был единственным мужчиной (я заметил в среде помогающих профессий вообще мужчин мало). И мне несколько раз вернули, что присутствие мужской фигуры помогало участницам переносить негативные эмоции и уколы других участниц. Короче, мужская фигура стабилизирует женские коллективы - впрочем как и всегда :)).

В следующем посте поделюсь инсайтами полученными от участия в малой исследовательской группе.

#малые_исследовательские_группы

​Конфликты, где они обитают, и как безопасно обучатся с ними работать - Часть 2.

Часть 1

Чему я научился посетив малые исследовательские группы
Если посмотреть на малые исследовательские группы простым житейским взглядом, то они выглядят несколько странно.

Взрослые люди каждую неделю встречаются (хоть и онлайн) и проводят несколько часов вместе без какого-либо плана, подготовленной темы и вообще структуры. Это очень похоже на совещания в крупных компаниях, скажут опытные люди, и в чем-то будут правы. Но в случае малых исследовательских групп - нет даже организации которая этих людей объединяет.

В состав нашей группы вошли 12 человек, и все они были психологами, консультантами, коучами или студентами этих профессий (ваш покорный слуга там был как раз в роли студента Вышки). И даже несмотря на то, что люди были взрослые, и вроде бы даже с профессиями предназначенными для решения личных и групповых проблем - у нас в группе конфликты были. Порой крайне болезненные. И то как я себя вел в конфликтах - принесло мне небольшую горку инсайтов.

В тревожные моменты я шучу. Это разряжает атмосферу в группе . Но заметив за собой подобный паттерн, в какой то момент я позволил себе замолчать. И группа сама начала справляться с тревожностью.

Инсайт состоял в том, что тишина в разговоре с другими действует на меня тревожно, как следствие - я стараюсь заполнить воздух звуками. После участия в малой группе научился этого не делать. Если собеседник молчит, то я позволяю себе не заполнять паузу.

Эмоции в работе с группами вообще появляются неожиданными гроздьями. Тут тебе и гнев, и страх, и любопытство, и радость, и раздражение. В какой то момент я разрешил себе чувствовать что угодно. И - делиться своими эмоциями. Я если честно никогда не представлял себе, что вообще способен говорить про эмоции в кругу незнакомых людей. Да, ладно людей - вообще делится эмоциями это не мое. 93 килограммовый 182 сантиметровый лысый мужчина с седой бородой, яркий представитель нарциссического типа личности чувствовал эмоции и рассказывал о них другим. Сказал бы " это было волнительно", но я же мужчина, поэтому скажу опыт интересный и любопытный.

Еще я воочию наблюдал как работают возникают группы базовых допущений и сам принимал участие в их создании:
- Несколько раз замечал, как группы мобилизуют "лидера". Например, чтобы выразить накопившееся напряжение или страх.
- Видел, как группа мобилизует двух участников, чтобы решить проблему и породить нечто, что могло помочь группе пройти через фрустрации эмоций.
- Было как минимум два примера, когда группа определяла общего врага в своем составе или в составе двух ведущих - бей или беги во всей красе.

Почему участие в малых исследовательских группах может быть важна для руководителей (и не только)
Участники малых групп получают прекрасную возможность научиться оказывать поддержку, быть внимательными друг к другу, осознавать и выражать свои эмоции.

Участники и я в том числе получили опыт переживания фрустрации, научались ее переносить и помогать другим. Разрешение жить с разными чувствами "здесь и сейчас".

Это очень любопытно разрешать себе любую эмоцию, переживать ее, делится с другими - и не испытывать при этом вины или стыда.

Работая в организации мы чаще запрещаем себе любые переживания и чувства, считая их непрофессиональными. На самом же деле подавление эмоций - один из шагов к эмоциональному выгоранию. Опознавание, проговаривание, разрешение себе чувствовать - контейнирует нас, а следом и окружающих: подчиненных и коллег.

Не могу сказать, что советую всем попробовать, но опыт действительно интересный и познавательный.

Тем кто заинтересовался - напоминаю, что в России проводятся конференции по групповым отношениями очно и онлайн, например Group Relations Conference Russia

#малые_исследовательские_группы #инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений

​Бессознательное в организации: психологический контракт

Под формальным контрактом обычно понимают трудовой договор, юридический документ, в котором определяются взаимоотношения исполнителя и работодателя. Такой контракт описывает характер и объем выполняемой работы, информацию о заработной плате, периодах отпуска и прочих социально-материальных трудовых отношений.

В современном мире происходят изменения жёсткого контракта между работником и работодателем в сторону соглашений - более пластичных и гибких. Если раньше работники, проявив усердие и верность организации, получали взамен стабильную работу и возможность профессионального роста, то теперь такие отношения стали недостаточными или неэффективными.

Формальный контракт стал дополняться неформальными и неописанными ожиданиями, и с 60-х годов прошлого века для описания подобных ожиданий стал использоваться термин "психологический контракт".

Психологический контракт это свод неясный, неформальных, неописанных взаимных ожиданий и предпочтений работодателя и работника, который выступает как субъективное отношение работника и работодателя к обязанностям. И если трудовой договор является документом стабильным и редко изменяемым, то психологический контракт подвержен постоянным изменениям и может быть нарушен различными способами.

Содержание психологического контракта определяется в ходе переговоров потенциального сотрудника и работодателя до приема на работу, затем содержание изменяется в ходе выполнения должностных обязанностей.

Примеры обязательств, которые могут приписываться работодателям:
- интересная работа,
- рост заработной платы,
- поощрение хороших результатов,
- обучение, стабильный и надежный рост в организации,
- уважение и признание заслуг,
- забота и поддержка,
- комфортная среда общения

В свою очередь от работников ожидается:
- лояльность и преданность организации,
- дисциплина и пунктуальность,
- сверхурочная работа, если необходимо,
- готовность к дополнительным усилиям,
- преждевременное уведомление об увольнении,
- отказ от помощи конкурентам,
- поддержка положительного имиджа компании.

Что это означает для нас на практике?
В отношениях работников и работодателей всегда присутствуют бессознательные аспекты восприятия сторонами друг друга, которые, конечно же, влияют и на ожидания, поступки, принятие решений.

Наличие психологического контракта подразумевает, что отношения организации и работника находятся не только в областях размера заработной платы, требуемых часов работы, социального пакета. Кроме этих требований, сотрудники также ищут поддержки и удовлетворения скрытых психологических потребностей.

Взаимные ожидания в организации часто имеют большое влияние, порой бОльшее чем формальные договоренности по трудовому договору. И сотрудники организаций рассматривают психологический контракт, как часть договоренность с организацией

Человек бессознательно выбирает организацию, которая будет поддерживать его защиты. Если человек ищет безопасности, то он не пойдет в независимые продажи. Предприниматели будут избегать организации с сильной бюрократией.

Компания для сотрудника в большинстве случаев ассоциируется с непосредственным руководителем. И бессознательно сотрудник считает, что соблюдение компанией договоренностей это обязанность руководителя.

#психодинамика #теория #психологический_контракт

​Психологический контракт: нарушение и реакция

В психологическом контракте, неясном, не описанном, неформальном, конечно же случаются несоответствия, которые приводят к конфликтам. Среди столкновений работников и организаций можно выделить три типа:
- работник или работодатель дает обещания, но не может их выполнить,
- работник или работодатель не соблюдает контракт,
- работник или работодатель нарушает контракт (причем нарушение контракта характеризуется четким пониманием процесса и аффективной реакцией противоположной стороны).

Ответная реакция сотрудников на нарушение контракта разнообразна:
- обсуждение (попытка обсудить и разобрать нарушенные положения контракта),
- молчание (отсутствие реакции, возможная надежда на самостоятельное преобразование условий в будущем),
- уход (прерывание взаимоотношений между работником и работодателем по собственной воле одной из сторон),
- разрушение (пассивное несоблюдение собственных обязанностей безотносительно к интересам организации или более активное разрушительное поведение).

Степень реакции на нарушение контакта зависит от индивидуальных факторов (например, от возраста, образования, прошлого опыта). И здесь обсуждение можно назвать самым зрелым способом разрешения конфликта. Но, к сожалению, приходится констатировать, - не самым популярным. Наиболее используемыми типами реакций я бы назвал иные способы: молчание, уход и разрушение.

Уход это часто - про увольнение. Есть грустная фраза: "Сотрудники приходят в компанию, и уходят от менеджера". Бессознательно сотрудник считает своего руководителя лицом компании, и все действия (даже неконструктивные) воспринимает как санкционированные организацией. Поэтому обучение руководителей навыкам общения, поддержки, а также внедрение инструментов обратной связи от сотрудников (опросы) помогают отслеживать подобные переломные моменты.

Кстати про опросы. В организациях в последнее время стало модно их проводить. Например, про эмоциональное состояние, про конфликты в командах, про ожидания сотрудников к организации. И любопытно, но несмотря на все напоминания пройти опросы, сообщения в почте, просьбы руководства - большое количество сотрудников не участвуют в этой активности. Десятки процентов сотрудников компании демонстрируют безразличие. И это как раз то самое молчание, которое может быть реакцией на действия организации.

Разрушение - самое деструктивное во взаимоотношениях работников и организаций. Если сотрудник работает с клиентом, то последствия могут быть катастрофичны. В интернете множество примеров когда клиенты натыкались на грубую, хамскую, агрессивную реакции сотрудников службы поддержки.

#психодинамика #теория #психологический_контракт

​Дерево ценностей: Как питать и какие получить плоды

Провел еще один тренинг про гибкое-трансформационное в организациях, но уже для топ-руководителей. Решил применить инструмент Дерево ценностей и для этой группы участников. Изобразив на плакате ценности Скрам как корни прекрасного дерева, я предложил ответить на вопрос:

Как вы можете повлиять на корни ценностей в вашей организации?

Но дополнительно, еще попросил участников ответить и на - Какие плоды вы хотите получить?

Любопытны результаты.

Отвечая на вопрос про корни руководители писали про личную демонстрацию: стать примером, стать евангелистом, показывать, говорить, меняться самому.

И это правильное направление. Только личная вовлеченность и трансформация руководства способна поддерживать изменения и ценности в организации.

В вопросе про плоды отмечалось много про команды: рождение самоорганизованных мотивированных команд, прозрачных и понятных заказчику команд - вообще про изменения в людях.

Были ответы и про конкретные результаты плоды, но больше - про культуру. Это также логично, потому что "Культура съедает стратегию на завтрак".

#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация

​Оценка профессионального и эмоционального выгорания: Тест Маслач-Джексон

Продолжая тему профессионального и эмоционального выгорания хочется затронуть тему оценки состояния сотрудников организаций. Один из комплексных взглядов на эту проблему представлена в Многофакторной теории выгорания Маслач-Джексон.

В теории выделяется трехмерный конструкт, включающий в себя эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений.

Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая выгорания и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, повышенной психической истощаемости и аффективной лабильности, утраты интереса и позитивных чувств к окружающим, ощущении «пресыщенности» работой, неудовлетворенностью жизнью в целом.

Деперсонализация проявляется в эмоциональном отстранении и безразличии, формальном выполнении профессиональных обязанностей без личностной включенности и сопереживания, а в отдельных случаях – в негативизме и циничном отношении. В контексте синдрома перегорания «деперсонализация» предполагает формирование особых, деструктивных взаимоотношений с окружающими людьми.

Редукция профессиональных достижений отражает степень удовлетворенности человека собой как личностью и как профессионалом. Неудовлетворительное значение этого показателя отражает тенденцию к негативной оценке своей компетентности и продуктивности и, как следствие, – снижение профессиональной мотивации, нарастание негативизма в отношении служебных обязанностей, тенденцию к снятию с себя ответственности, к изоляции от окружающих, отстраненность и неучастие, избегание работы сначала психологически, а затем физически.

Для измерения выгорания, в 1981 году К.Маслач был создан и опубликован вместе с С.Джексон опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), адаптированный для России Н. Е. Водопьяновой (2001).

Данный опросник можно использовать как для отдельного сотрудника, так и для группы людей.

Рекомендуется проводить несколько итераций сбора данных в течении 1-3 месяцев. И уже в динамике смотреть насколько сотрудник или целая команда близки к своим эмоциональным границам.

#выгорание #опрос #инструменты

​РУКОВОДИТЕЛЬ КАК "ФИГУРА ДЛЯ ПЕРЕНОСА"
#психодинамика #контейнирование #перенос #теория

Реакция переноса включает в себя переживание чувств, влечений, установок фантазий по отношению к некоторой личности в настоящем, неадекватных по отношению к ней и являющихся повторением реакций, образовавшихся по отношению к значимым личностям в раннем детстве. В организациях это проявляется например в том, что сотрудниками осуществляется перенос своих взаимоотношений с родителями на своих руководителей.

Руководители вне зависимости от их желания формируют у подчинённых установку на зависимость благодаря своей роли, из которой они отдают распоряжения.

Осуществляя реальную или вымышленную власть менеджеры вызывают по отношению к себе чувства привязанности или недовольства, потребности в поддержке и защите, которые возникали у сотрудников в детстве к родителям.

Эти эмоциональные реакции запускают цепочку бессознательных неформальных и часто негативных для организации явлений.

От детского опыта и стремления быть увиденным и отраженными у сотрудников присутствует постоянная потребность в признании и оценке. Отсюда возникает острая реакция на критику, и отсюда - поиск похвалы от руководителя. Из этого следует, что последние должны понимать - их высказывания зачастую интерпретируются по-разному, следует обдумывать, что и как произносится. Высказывания руководителей будто произносятся в рупор и доходят до адресатов в усиленной и часто искаженной детским опытом форме. Брошенные мимоходом ироничные замечания могут иметь силу ударов в литавры, и приводят к интенсивному отыгрыванию сотрудниками (обида, упадок сил и заболевания, споры).

Неуверенность и тревожность сотрудников переносятся на руководителя в виде проецируемых желаний на помощь, хотя часто выражаются в виде жалоб, критики, завышенных ожиданиях. И способность менеджеров понимать и принимать эти чувства, вести контейнирующие беседы способствуют стабилизации психологического климата в командах.

Без сомнения проявляется и т.н. "позитивный перенос": симпатия, уважение, любовь и даже - различные формы сексуального желания. Нередки случаи "романтических" отношений между руководителями и подчиненными. И нужно понимать, что многие из этих чувств относятся не к личности руководителя, а к позиции, которую он занимает.

И еще многие упомянутые ожидания и стремления становятся еще более бессознательной частью психологического контракта, заключаемого между сотрудником и организацией. Носителем обязательств от лица организации, как мы уже знаем ложится на плечи руководителя.

Что это значит для руководителя:
Руководители получают преимущество если осознают, что их воспринимают не только как реальную личность, но и как фигуру для переноса переживаний сотрудников.

Подобные переживания часто приносятся из личного опыта сотрудников, в том числе - опыта взаимоотношений с родителями. Особенно, - с отцами, поскольку в нашем современном мире мужская фигура в семье все еще обладает высшей властью.

Сотрудники испытывают злость и гнев, и даже обиду в отношении руководителя. От них по-детски ожидается больше, чем те способны выполнить. Понимая работу подобного механизма руководителю становится легче справиться с своим негодованием по отношению к негативным чувствам, исходящим из рабочего окружения.

Если руководитель уделяет достаточное внимание описанным эмоциональным процессам, работает с ними, прорабатывает их с отдельными сотрудниками, то это позволяет обнаружить скрытые эффекты и создать более безопасное пространство для деятельности организации, дополняя другие проверенные модели управления.

​ТРАНСАКТНЫЙ АНАЛИЗ: РЕБЕНОК, РОДИТЕЛЬ И ВЗРОСЛЫЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
#психодинамика #перенос #контрперенос #теория #трансактный_анализ

Если сотрудник переносит на руководителя свой опыта отношений с родителями, то рабочие отношения становятся вторичными.

Пример буквально с прошлой недели. Мы с прекрасной @vetago проводили психологическую мастерскую для руководителей одной сети СМИ, и одна из участниц поделилась примером работы с одной из сотрудниц.

Подчиненная приходит к ней и жалуется. Постоянно и безостановочно жалуется. Об отношениях с другими сотрудниками. О несправедливости. О том как ей тяжело. Вообще и в частности - обо всем.

Проясняя детали кейса я предположил, что между ними разыгрался тот самый перенос-контрперенос, при котором были потеряны организационные отношения, а на смену пришли "детско-родительские".

Для разбора и решения подобных кейсов считаю полезным воспользоваться теорией трансактного анализ Эрика Берна. Согласно этой теории, в каждом человеке живет Ребенок, Взрослый и Родитель (три «Я», три эго-состояния). Единицей общения между людьми является трансакции (стимул и ответ). И при совпадении трансакций общение длится долго и конструктивно. Нарушение же в трансакциях вызывает разногласия, конфликты и неадекватное психологическое взаимодействие (опеку, тиранию, манипулирование, подавление, капризы).

Ребенок отвечает за непосредственность, изобретательность, обаяние (естественный ребенок). Однако другая сторона ребенка это: капризность, агрессивность, плаксивость, обидчивость Ребенком правят эмоции. Их словарный запас выглядит как:
- хочу, не хочу;
- надоело;
- когда же это все кончится;
- меня никто не понимает и пр. пр. пр.

Родитель - это про «должен» или «нельзя». Он всегда отстаивает свою позицию, поучает других, считает правым исключительно себя. От него можно услышать:
- Вы совершенно не правы.
- Делайте, как я сказал.
- Вы обязаны.
- Нельзя.
- Дураку понятно.
- Ничего сделать толком не можете.

Родитель контролирует, но и еще - заботится. Он опирается на ту информацию, что была получена в детстве из семьи и социального окружения: нормы, требования, запреты. При полной блокировке родителя человек становится беспринципным, забывает о морали и правилах поведения.

Взрослый он и есть взрослый. Его навык - продуктивно решать проблемные ситуации и здраво рассуждать. Взрослый – самая объективная позиция. Она не зависит от заложенного в детстве сценария. Это то, чему человек научился сам. Взрослый действует по принципу «здесь и сейчас». Рационально решает актуальную проблему.

Несовпадение позиций Эго-состояний и приводит к непониманию и конфликтам.

​РЕБЕНОК, РОДИТЕЛЬ И ВЗРОСЛЫЙ В ОРГАНИЗАЦИИ: ДИСЦИПЛИНА БЕЗ НАКАЗАНИЯ
#психодинамика #перенос #контрперенос #теория #трансактный_анализ

Сотрудник обращается к руководителю с позиции ребенка: «Я не знаю что делать. Помогите!»
Руководитель-родитель раздражается : «Давно пора это самому понимать и знать!»

Для выхода из конфликта позиций ребенок-родитель в организации необходимо, чтобы вопросы труда решались с позиции Взрослого. Для этого нужно выполнить несколько условий:
1. Доминирующим для руководителя должно быть эго-состояние Взрослый.
2. Руководителю нужно обладать навыками общения в стиле Взрослый — Взрослый.
3. Руководитель должен быть готов конструктивно (по-Взрослому) объяснить подчиненному, почему предъявляется то или иное требование дисциплины.
4. Взрослое отношение к дисциплине должно быть элементом корпоративной культуры всего предприятия или организации.

Одними из способов реализации такого подхода является система Дика Грота «Дисциплина без наказаний» состоящая из трех группы воздействий:

1. Неформальные методы воздействия.
Поощрение дисциплинированного поведения и обсуждение улучшения стиля работы.

2. Формальные методы воздействия.
Напоминание, формальное напоминание и отгул для принятия решения. После двух напоминаний сотруднику предлагается провести один день дома, с сохранением заработной платы, для принятия решения: либо он исправляет возникшую ситуацию и соблюдает установленные требования, либо ищет подходящую для себя работу в другом месте.
Сотрудника предупреждают, что, если в дальнейшем возникнут проблемы с дисциплиной, он будет уволен.
Сотрудник сам планирует свое будущее, а руководство предприятия уважает его решение, каким бы оно ни было.

3. Увольнение.
Данное воздействие не рассматриваемое в качестве «высшей меры наказания». Сотруднику спокойно (в стиле Взрослый — Взрослый) говорят: «Вы — хороший человек; мы — хорошая компания. Но у вас — свои интересы, а у нас — свои. Мы пытались сгладить разногласия и не сумели. Вам нужно найти другую, более подходящую для вас работу. Нам надо найти другого, более подходящего для нас работника». Это мирный развод.