Деструктивные установки и послания в организациях: Не живи!
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика
В организационных семьях смерть символически связана с увольнениями, поглощениями организаций и групп, потерей профессиональной идентичности.
Подобные события запускают процесс горевания “по старым временам”.
Важной задачей лидеров в таких ситуациях становится помощь своим сотрудникам пройти этот сложный путь как можно быстрее.
Чтобы тревоги и страхи не запустили групповые защиты полностью лишающие сотрудников воли и желания жить в этой конкретной организации.
Но что если лидеры и культура организации сами провоцируют “влечение к смерти”?
Приведу несколько зарисовок о том, как мы можем видеть примеры влечения к смерти в организациях, и к чему это может приводить.
За забором очередь!
Подобно крику разочарованной матери “лучше бы я тебя не рожала” в наших организациях можно услышать мнение лидеров, что недовольные (хочется сказать “непослушные”) сотрудники это зло, которое нужно изгонять. Лучший способ об этом сказать, что есть “дети” за забором получше, которые так и желают прийти и занять место текущих.
Конечно же это проекция “организационной смерти”. В ней скрывается отрицание и/или гнев лидеров, и это порождает бунт сотрудников, которые не хотят с этим мириться. Или - подавление и смирение слабых духом.
В случае если у нас имеется рынок нанимателя и организации могут выбирать лучших или достаточно хороших, то может быть, подобная установка и не будет критична для организации. Но в областях, где требуется опыт и профессионализм - это выстрел себе в ногу.
Уволить их всех нужно
Одним из примеров проекции смерти от лидера я увидел в гостях у знакомого предпринимателя.
Волей случая я оказался у него в офисе. Мы зашли на кухню, где несколько подчиненных утром сидели и о чем-то болтали. Я заметил, что ребята затихли, когда увидели нас. На мой комментарий об этом, знакомый процедил: “уволить их всех нужно…”.
Как я понял дела шли у компании не очень хорошо, и предприниматель с целью повышения эффективности начал закручивать гайки дисциплины. И для него разговоры на кухне - потери времени и лень.
И здесь мы также можем увидеть проекцию страха разорения лидера перенесенную на последователей.
Подобное недовольство собственника не может не сказываться на сотрудниках. И они “притихают” чтобы избежать гнева лидера. Сначала - на кухне. Затем - в командах и в результатах.
Лидер с влечением к смерти или лидеры мазохисты
Саморазрушающая позиция лидеров может проявляется в неком неврозе успеха. Часто неся венец мученников Лидеры-мазохисты тянут свои организации к разрушению. И в их командах пропавшее влечение к жизни порождает застой.
Через сильнейшие страдания и мучения лидеры мазохисты делают работу команды невыносимой за счет проекций чувства вины и стыда.
Писал достаточно много про #мазохизм и #невроз_успеха - можно познакомится с темами в прошлых постах.
Атака на идентичность и потеря идентичности
Любое изменение в структуре организации - это атака на идентичность сотрудников. И она часто вызывает яркую эмоциональную реакцию.
Люди теряют идентичность с профессией, группой, лидерами, которые или меняются или уходят.
Но сложно не столько переживать изменения, сколько проживание в серой зоне - когда вы уже-не-те-что-были-раньше, но еще не эти-которые-нужны-организации.
О способах совладания с тревогой потери идентичности было неплохое видео от Алексея Пименова.
Список получился небольшой, но ровно потому, что Телеграм имеет ограничения по количеству символов. Однако и в этой небольшой заметке можно разглядеть, что в организационных семьях присутствуют различные способы проекций и идентификаций с деструктивными установками смерти.
И это то, с чем (и в чем) живет коллектив, и то - с чем необходимо работать лидерам.
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика
В организационных семьях смерть символически связана с увольнениями, поглощениями организаций и групп, потерей профессиональной идентичности.
Подобные события запускают процесс горевания “по старым временам”.
Важной задачей лидеров в таких ситуациях становится помощь своим сотрудникам пройти этот сложный путь как можно быстрее.
Чтобы тревоги и страхи не запустили групповые защиты полностью лишающие сотрудников воли и желания жить в этой конкретной организации.
Но что если лидеры и культура организации сами провоцируют “влечение к смерти”?
Приведу несколько зарисовок о том, как мы можем видеть примеры влечения к смерти в организациях, и к чему это может приводить.
За забором очередь!
Подобно крику разочарованной матери “лучше бы я тебя не рожала” в наших организациях можно услышать мнение лидеров, что недовольные (хочется сказать “непослушные”) сотрудники это зло, которое нужно изгонять. Лучший способ об этом сказать, что есть “дети” за забором получше, которые так и желают прийти и занять место текущих.
Конечно же это проекция “организационной смерти”. В ней скрывается отрицание и/или гнев лидеров, и это порождает бунт сотрудников, которые не хотят с этим мириться. Или - подавление и смирение слабых духом.
В случае если у нас имеется рынок нанимателя и организации могут выбирать лучших или достаточно хороших, то может быть, подобная установка и не будет критична для организации. Но в областях, где требуется опыт и профессионализм - это выстрел себе в ногу.
Уволить их всех нужно
Одним из примеров проекции смерти от лидера я увидел в гостях у знакомого предпринимателя.
Волей случая я оказался у него в офисе. Мы зашли на кухню, где несколько подчиненных утром сидели и о чем-то болтали. Я заметил, что ребята затихли, когда увидели нас. На мой комментарий об этом, знакомый процедил: “уволить их всех нужно…”.
Как я понял дела шли у компании не очень хорошо, и предприниматель с целью повышения эффективности начал закручивать гайки дисциплины. И для него разговоры на кухне - потери времени и лень.
И здесь мы также можем увидеть проекцию страха разорения лидера перенесенную на последователей.
Подобное недовольство собственника не может не сказываться на сотрудниках. И они “притихают” чтобы избежать гнева лидера. Сначала - на кухне. Затем - в командах и в результатах.
Лидер с влечением к смерти или лидеры мазохисты
Саморазрушающая позиция лидеров может проявляется в неком неврозе успеха. Часто неся венец мученников Лидеры-мазохисты тянут свои организации к разрушению. И в их командах пропавшее влечение к жизни порождает застой.
Через сильнейшие страдания и мучения лидеры мазохисты делают работу команды невыносимой за счет проекций чувства вины и стыда.
Писал достаточно много про #мазохизм и #невроз_успеха - можно познакомится с темами в прошлых постах.
Атака на идентичность и потеря идентичности
Любое изменение в структуре организации - это атака на идентичность сотрудников. И она часто вызывает яркую эмоциональную реакцию.
Люди теряют идентичность с профессией, группой, лидерами, которые или меняются или уходят.
Но сложно не столько переживать изменения, сколько проживание в серой зоне - когда вы уже-не-те-что-были-раньше, но еще не эти-которые-нужны-организации.
О способах совладания с тревогой потери идентичности было неплохое видео от Алексея Пименова.
Список получился небольшой, но ровно потому, что Телеграм имеет ограничения по количеству символов. Однако и в этой небольшой заметке можно разглядеть, что в организационных семьях присутствуют различные способы проекций и идентификаций с деструктивными установками смерти.
И это то, с чем (и в чем) живет коллектив, и то - с чем необходимо работать лидерам.
👍17🔥5❤2👌1
Книга. Взрослые дети эмоционально незрелых родителей. Линдси К. Гибсон
#рекомендация #деструктивное_лидерство #книга #деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #защиты #группы #психодинамика
Редко можно встретить книгу, которую можно посоветовать как для оценки взаимоотношений с родителями, так и для отношений со своими лидерами. Книга “Взрослые дети эмоционально незрелых родителей” Линдси К. Гибсон подходит для такой рекомендации.
Я бы сказал, что можно переназвать книгу, например в “Сотрудники эмоционально незрелых лидеров” и посоветовать каждому, кто чувствует, что в организации происходит что-то не то. И книга принесет ощутимую пользу от рефлексии.
Продолжая переназывание можно читать содержание немного по-другому:
Глава 1. Как эмоционально незрелые лидеры влияют на своих сотрудников
Глава 2. Как распознать эмоционально незрелого лидера
Глава 3. Что чувствуют сотрудники в отношениях с эмоционально незрелыми лидерами
И так далее…
Подобная замена, выглядит натянуто, но не лишена смысла.
То как мы относимся к своим родителям во многом определяет - как мы относимся к другим значимым для нас фигурам. Мы привносим наши семейные установки в другие группы - в том числе организационные.
Символически лидеры в организационных семьях занимают позицию “родителя”, а сотрудники - “детей”. Эмоционально незрелые люди попадая на руководящие и лидерские позиции способны разрушать коллективы, также как родители годами разрушают свои семьи.
В книге можно действительно найти вещи, которые проявляются в организациях и служат красным флагом, знаком - что вами манипулируют и используют, и взамен “одаривают” неуверенностью, чувством вины и стыда.
Какие личностные черты могут быть у Эмоционально Незрелых Лидеров? Что подсвечивает нам книга?
Они не умеют проявлять гибкость и не принимают альтернативных точек зрения. Не в состоянии принять, что другие люди могут думать иначе. С раздражением воспринимают мысли и мнения, отличающиеся от собственных.
Обладают слабой стрессоустойчивостью, действуют реактивно и стереотипно. ЭНЛ Используют защиты отрицания, искажения и подмены реальности. Расстроившись они ожидают, что окружающие сделают что-то, чтобы их успокоить.
Руководствуются исключительно чувствами не принимая во внимание возможные последствия действий. Принимают решения исходя из того, что кажется им самым привлекательным.
Смотрят на все субъективно. То как они себя чувствуют для них важнее чем то, что фактически происходит.
Эгоцентричны и зацикливаются на себе. Ставят себя на первое место. Воспринимают все на свой счет и не склонны к самоанализу. О чем бы вы ни завели речь, подобный лидер всегда переведет разговор на себя.
У них плохо развита способность сопереживать, они не чувствительны к чужим эмоциям. Низкой эмпатией кстати и объясняется их возможная бестактность, непонимание какие чувства вызывает у других их поведение.
Семейные установки могут быть зрелыми и развивающими, а могут быть деструктивными и серии постов #деструктивные_установки и #деструктивное_лидерство - в этом канале рассказывают о том, как мы переносим из семей в организации последние и к чему это приводит.
В книге “Взрослые дети эмоционально незрелых родителей” вы можете увидеть дополнительные симптомы таких разрушительных отношений. Но, что хорошо, в книге есть и рекомендации - смотрите главы 7-10.
Искренне советую прочитать эту книгу всем. И родителям и детям. Также - сотрудникам и лидерами.
#рекомендация #деструктивное_лидерство #книга #деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #защиты #группы #психодинамика
Редко можно встретить книгу, которую можно посоветовать как для оценки взаимоотношений с родителями, так и для отношений со своими лидерами. Книга “Взрослые дети эмоционально незрелых родителей” Линдси К. Гибсон подходит для такой рекомендации.
Я бы сказал, что можно переназвать книгу, например в “Сотрудники эмоционально незрелых лидеров” и посоветовать каждому, кто чувствует, что в организации происходит что-то не то. И книга принесет ощутимую пользу от рефлексии.
Продолжая переназывание можно читать содержание немного по-другому:
Глава 1. Как эмоционально незрелые лидеры влияют на своих сотрудников
Глава 2. Как распознать эмоционально незрелого лидера
Глава 3. Что чувствуют сотрудники в отношениях с эмоционально незрелыми лидерами
И так далее…
Подобная замена, выглядит натянуто, но не лишена смысла.
То как мы относимся к своим родителям во многом определяет - как мы относимся к другим значимым для нас фигурам. Мы привносим наши семейные установки в другие группы - в том числе организационные.
Символически лидеры в организационных семьях занимают позицию “родителя”, а сотрудники - “детей”. Эмоционально незрелые люди попадая на руководящие и лидерские позиции способны разрушать коллективы, также как родители годами разрушают свои семьи.
В книге можно действительно найти вещи, которые проявляются в организациях и служат красным флагом, знаком - что вами манипулируют и используют, и взамен “одаривают” неуверенностью, чувством вины и стыда.
Какие личностные черты могут быть у Эмоционально Незрелых Лидеров? Что подсвечивает нам книга?
Они не умеют проявлять гибкость и не принимают альтернативных точек зрения. Не в состоянии принять, что другие люди могут думать иначе. С раздражением воспринимают мысли и мнения, отличающиеся от собственных.
Обладают слабой стрессоустойчивостью, действуют реактивно и стереотипно. ЭНЛ Используют защиты отрицания, искажения и подмены реальности. Расстроившись они ожидают, что окружающие сделают что-то, чтобы их успокоить.
Руководствуются исключительно чувствами не принимая во внимание возможные последствия действий. Принимают решения исходя из того, что кажется им самым привлекательным.
Смотрят на все субъективно. То как они себя чувствуют для них важнее чем то, что фактически происходит.
Эгоцентричны и зацикливаются на себе. Ставят себя на первое место. Воспринимают все на свой счет и не склонны к самоанализу. О чем бы вы ни завели речь, подобный лидер всегда переведет разговор на себя.
У них плохо развита способность сопереживать, они не чувствительны к чужим эмоциям. Низкой эмпатией кстати и объясняется их возможная бестактность, непонимание какие чувства вызывает у других их поведение.
Семейные установки могут быть зрелыми и развивающими, а могут быть деструктивными и серии постов #деструктивные_установки и #деструктивное_лидерство - в этом канале рассказывают о том, как мы переносим из семей в организации последние и к чему это приводит.
В книге “Взрослые дети эмоционально незрелых родителей” вы можете увидеть дополнительные симптомы таких разрушительных отношений. Но, что хорошо, в книге есть и рекомендации - смотрите главы 7-10.
Искренне советую прочитать эту книгу всем. И родителям и детям. Также - сотрудникам и лидерами.
👍12🔥7❤2👏1🙏1
Психология первых лиц, сценарии жизни, системная динамика и интеграция идентичности. Диалоги Алексея Улановского и Джека Вуда
#видео #психодинамика #группы #лидерство
Вышла вторая часть диалога Алексея Улановского и Джека Вуда (первая тут) о лидерстве - истоках, ограничениях и влиянии.
Что откликнулось и запомнилось?
🔶 Если бы было только одно, что я мог бы вынести из просмотра встречи, то думаю это фраза Джека: “Я не участвую в программах в которых я не учусь, не удивляюсь”.
Для меня это квинтенсенция влечения к жизни - любопытство ко всему новому. Очень хороший подход, особенно, когда на плечи давит и возраст и экспертиза. Умение не закостенеть от своих знаний и почесывания своего Эго, но быть открытым и продолжать познавать мир. Беру себе на вооружение.
🔶 Интересен для меня был диалог про то предопределены ли мы сценарием жизни
Алексей и Джек рассуждали, может ли человек выросший или проживающий в деструктивной среде быть способным влиять на свое будущее - иметь свободу воли.
Вспоминали как водится Фрейда, Франкла и Берна.
Рассуждали что наша способность выбирать свой путь и поведение находится под влиянием окружающей среды, но все равно остается возможность выбора.
Зацепило. Я сам могу сказать о себе, что вырос в не очень хорошей среде. Вспоминая детство в 90-ых понимаю, что многое могло быть совсем другим. И рассуждения о вариантах сценариев жизни кажутся важными.
🔶 Интересны мысли возникли от темы “Что развивает нас больше: конкуренция или сотрудничество? “
Джек и Алексей обсуждали баланс. Без конкуренции команды стагнируют. При повышенной конкуренции - теряют силы и время в борьбе. И то и другое части сосуществования индивидов и групп.
📌 Вторая встреча мне показалась более водянистой чем первая. Какие-то темы обсуждены для меня поверхностны, но понимаю - потому что слишком глубоки, чтобы обсудить за пару-тройку минут.
Сам диалог опять доставил интеллектуальное и эмоциональное удовольствие. Интервью многогранное и интересное.
Искренне советую прослушать, если тема лидерства для вас важна и своевременна.
‼️ Все разговоры разбитые по времени:
[00:00:00] - Начало
[00:01:29] - Отношение к смерти и незавершенным делам
[00:04:45] - Предопределены ли мы сценарием жизни?
[00:11:40] - Что развивает нас больше: конкуренция или сотрудничество?
[00:13:55] - Травмы людей разных культур
[00:16:44] - Можно ли исцелить коллективную травму?
[00:20:33] - «я» и независимость от коллективных сил
[00:23:12] - Системная динамика – основа всего
[00:25:30] - Исследование групповой динамики
[00:26:30] - Меняются ли законы и природа власти
[00:29:00] - Присутствие: новый этикет лидера?
[00:31:52] - Конфликт – неотъемлем для любой группы?
[00:38:35] - Роль учителя в жизни и карьере
[00:39:45] - Чему мы учимся у питерской бабушки?
[00:45:25] - Существуют ли гармоничные психологи и коучи?
[00:49:53] - Интеграция себя в течение жизни
[00:53:10] - Как перестать ходить по кругу?
[00:53:29] - К каким психологам ходить не надо
[00:54:55] - Что дают психоанализ и юнгианский анализ?
[00:58:10] - Ограничения политологии в объяснении процессов в обществе
[01:00:37] - Знакомство с теорией групповой динамики
[01:01:46 - Вклад Юнга в понимание групп: мифы, религии, сказки
[01:04:15] - Освобождение себя от бессознательного втягивания в роль
[01:05:55] - Меняются ли на лидерских программах?
[01:06:47] - Как сохранять ясность ума в 75
[01:10:29] – Как из-за титулов мы теряем связь с собой
[01:14:10] - Нужны ли нам маски в общении?
[01:17:08] - Скромность как антидот от обожествления или демонизации лидера
[01:18:44] - Что мы оставляем после себя?
#видео #психодинамика #группы #лидерство
Вышла вторая часть диалога Алексея Улановского и Джека Вуда (первая тут) о лидерстве - истоках, ограничениях и влиянии.
Что откликнулось и запомнилось?
🔶 Если бы было только одно, что я мог бы вынести из просмотра встречи, то думаю это фраза Джека: “Я не участвую в программах в которых я не учусь, не удивляюсь”.
Для меня это квинтенсенция влечения к жизни - любопытство ко всему новому. Очень хороший подход, особенно, когда на плечи давит и возраст и экспертиза. Умение не закостенеть от своих знаний и почесывания своего Эго, но быть открытым и продолжать познавать мир. Беру себе на вооружение.
🔶 Интересен для меня был диалог про то предопределены ли мы сценарием жизни
Алексей и Джек рассуждали, может ли человек выросший или проживающий в деструктивной среде быть способным влиять на свое будущее - иметь свободу воли.
Вспоминали как водится Фрейда, Франкла и Берна.
Рассуждали что наша способность выбирать свой путь и поведение находится под влиянием окружающей среды, но все равно остается возможность выбора.
Зацепило. Я сам могу сказать о себе, что вырос в не очень хорошей среде. Вспоминая детство в 90-ых понимаю, что многое могло быть совсем другим. И рассуждения о вариантах сценариев жизни кажутся важными.
🔶 Интересны мысли возникли от темы “Что развивает нас больше: конкуренция или сотрудничество? “
Джек и Алексей обсуждали баланс. Без конкуренции команды стагнируют. При повышенной конкуренции - теряют силы и время в борьбе. И то и другое части сосуществования индивидов и групп.
📌 Вторая встреча мне показалась более водянистой чем первая. Какие-то темы обсуждены для меня поверхностны, но понимаю - потому что слишком глубоки, чтобы обсудить за пару-тройку минут.
Сам диалог опять доставил интеллектуальное и эмоциональное удовольствие. Интервью многогранное и интересное.
Искренне советую прослушать, если тема лидерства для вас важна и своевременна.
‼️ Все разговоры разбитые по времени:
[00:00:00] - Начало
[00:01:29] - Отношение к смерти и незавершенным делам
[00:04:45] - Предопределены ли мы сценарием жизни?
[00:11:40] - Что развивает нас больше: конкуренция или сотрудничество?
[00:13:55] - Травмы людей разных культур
[00:16:44] - Можно ли исцелить коллективную травму?
[00:20:33] - «я» и независимость от коллективных сил
[00:23:12] - Системная динамика – основа всего
[00:25:30] - Исследование групповой динамики
[00:26:30] - Меняются ли законы и природа власти
[00:29:00] - Присутствие: новый этикет лидера?
[00:31:52] - Конфликт – неотъемлем для любой группы?
[00:38:35] - Роль учителя в жизни и карьере
[00:39:45] - Чему мы учимся у питерской бабушки?
[00:45:25] - Существуют ли гармоничные психологи и коучи?
[00:49:53] - Интеграция себя в течение жизни
[00:53:10] - Как перестать ходить по кругу?
[00:53:29] - К каким психологам ходить не надо
[00:54:55] - Что дают психоанализ и юнгианский анализ?
[00:58:10] - Ограничения политологии в объяснении процессов в обществе
[01:00:37] - Знакомство с теорией групповой динамики
[01:01:46 - Вклад Юнга в понимание групп: мифы, религии, сказки
[01:04:15] - Освобождение себя от бессознательного втягивания в роль
[01:05:55] - Меняются ли на лидерских программах?
[01:06:47] - Как сохранять ясность ума в 75
[01:10:29] – Как из-за титулов мы теряем связь с собой
[01:14:10] - Нужны ли нам маски в общении?
[01:17:08] - Скромность как антидот от обожествления или демонизации лидера
[01:18:44] - Что мы оставляем после себя?
YouTube
Психология первых лиц, сценарии жизни, системная динамика, интеграция идентичности. Вуд и Улановский
Вторая часть разговора профессоров по лидерству Джека Вуда и Алексея Улановского.
Собеседники поднимают ряд фундаментальных психологических и экзистенциальных тем: преодоление прошлого и ограничений, природа «я» и влияние коллективных сил, цели развития личности…
Собеседники поднимают ряд фундаментальных психологических и экзистенциальных тем: преодоление прошлого и ограничений, природа «я» и влияние коллективных сил, цели развития личности…
❤11🔥5
Обратная связь в формате интервью
#интервью
Кто подписан на канал более 2-х месяцев, наверное, помнит про эксперименты с аналитическим интервью лидера и команды лидеров - инструментом позволяющим участникам встать в позицию экспертов и говорить о других, но о себе, помогая прояснить картинку запроса.
На днях я протестировал еще один вариант того, как интервью можно использовать для рабочих и личных целей, и мне хочется этим поделиться.
Предыстория.
Мы с коллегой готовимся выступать на конференции Аджайл Фест 2024. Активно готовимся: рисуем слайды, прогоняем выступление перед “зрителями” (коллегами). И, кроме всего прочего, воспользовались помощью Кирилла Анастасина - эксперта и тренера по публичным выступлениям. Вы, наверняка в просторах сети встречали его комиксы (см. его тг канал komikaki).
Знакомство с нашим выступлением Кирилл начал с того, что попросил без слайдов рассказать - о чем оно, а затем предложил провести беседу в формате интервью.
Как это было?
Он начал задавать вопросы про то - как вообще агент изменений заходит в команды. А тезисы рассказа использовал как темы-опоры, чтобы прояснить какие вообще бывают варианты.
Кирилл не давал обратную связь прямо, но предложил обсудить как это бывает, выступая одновременно и в позиции интервьюера и c позиция эксперта.
В процессе беседы-интервью звучали вариации, лайфхаки, антипаттерны, что было бы интересно узнать людям, кто планирует вступить на сколькую дорожку трансформаций c с обеих сторон. Т.е. мы сами давали себе ответ о том чего не хватает в выступлении, что возможно упустили, как можно улучшить выступление.
Кирилл, конечно же, участвовал, делился мыслями и опытом, и мы вместе составляли карту улучшений нашей же презентации.
Мне показался подобный способ обратной связи это очень экологичным и эффективным.
Подобный опыт позволил увидеть, что интервью как инструмент помогает не только рефлексировать участникам беседы, но и возможно получить некоторую обратную связь. Есть пример с подготовкой к выступлению, но кажется может подойти и любой другой.
Кажется, что интервью - как средство обратной связи также имеет хороший потенциал. И опять - это не коучинг, не менторство - это беседа экспертов по теме, где мы говорим о других, но понятное дело говорим о себе
Напоминаю про канал Кирилла, там замечательные комиксы про котиков, сов и, даже, психологов. Смотреть тут: https://news.1rj.ru/str/komikaki
Если вдруг кто в Питере посетит Аджайл Фест - я стою на стенде Газпромбанка.
В 10.00 мы выступаем с докладом про агентов изменений и то, как успеть за 90 дней навести непоправимую пользу.
В 12.00 проведем воркшоп Лидеры Изменений (который на конференции в Москве неформально занял первое место)
В 15.00 на стенде я проведу мастер-класс по глубинным методам фасилитации. Потестируем арт-инструмент “Метафора организации”
Всем хорошей пятницы и хороших выходных!
#интервью
Кто подписан на канал более 2-х месяцев, наверное, помнит про эксперименты с аналитическим интервью лидера и команды лидеров - инструментом позволяющим участникам встать в позицию экспертов и говорить о других, но о себе, помогая прояснить картинку запроса.
На днях я протестировал еще один вариант того, как интервью можно использовать для рабочих и личных целей, и мне хочется этим поделиться.
Предыстория.
Мы с коллегой готовимся выступать на конференции Аджайл Фест 2024. Активно готовимся: рисуем слайды, прогоняем выступление перед “зрителями” (коллегами). И, кроме всего прочего, воспользовались помощью Кирилла Анастасина - эксперта и тренера по публичным выступлениям. Вы, наверняка в просторах сети встречали его комиксы (см. его тг канал komikaki).
Знакомство с нашим выступлением Кирилл начал с того, что попросил без слайдов рассказать - о чем оно, а затем предложил провести беседу в формате интервью.
Как это было?
Он начал задавать вопросы про то - как вообще агент изменений заходит в команды. А тезисы рассказа использовал как темы-опоры, чтобы прояснить какие вообще бывают варианты.
Кирилл не давал обратную связь прямо, но предложил обсудить как это бывает, выступая одновременно и в позиции интервьюера и c позиция эксперта.
В процессе беседы-интервью звучали вариации, лайфхаки, антипаттерны, что было бы интересно узнать людям, кто планирует вступить на сколькую дорожку трансформаций c с обеих сторон. Т.е. мы сами давали себе ответ о том чего не хватает в выступлении, что возможно упустили, как можно улучшить выступление.
Кирилл, конечно же, участвовал, делился мыслями и опытом, и мы вместе составляли карту улучшений нашей же презентации.
Мне показался подобный способ обратной связи это очень экологичным и эффективным.
Подобный опыт позволил увидеть, что интервью как инструмент помогает не только рефлексировать участникам беседы, но и возможно получить некоторую обратную связь. Есть пример с подготовкой к выступлению, но кажется может подойти и любой другой.
Кажется, что интервью - как средство обратной связи также имеет хороший потенциал. И опять - это не коучинг, не менторство - это беседа экспертов по теме, где мы говорим о других, но понятное дело говорим о себе
Напоминаю про канал Кирилла, там замечательные комиксы про котиков, сов и, даже, психологов. Смотреть тут: https://news.1rj.ru/str/komikaki
Если вдруг кто в Питере посетит Аджайл Фест - я стою на стенде Газпромбанка.
В 10.00 мы выступаем с докладом про агентов изменений и то, как успеть за 90 дней навести непоправимую пользу.
В 12.00 проведем воркшоп Лидеры Изменений (который на конференции в Москве неформально занял первое место)
В 15.00 на стенде я проведу мастер-класс по глубинным методам фасилитации. Потестируем арт-инструмент “Метафора организации”
Всем хорошей пятницы и хороших выходных!
AgileDays FEST 2024
Скрам-мастер и новая команда: как добиться результатов за 90 дней
Доклад спикера Александр Селяев — 02.08.2024
🔥14❤2👏2
Корпоративная Антропология. Про безопасность индивидов и племен
#рекомендация #корпоративная_антропология #лидерство #психодинамика
Мы собираемся в группы/племена, в том числе, чтобы усилить безопасность. Сначала свою, и затем, когда решена проблема для нас любимых, мы начинаем заботиться о безопасности племенной.
Переводя на организационный язык - сотрудник, чувствующий себя безопасно в команде и/или организации, начинает заботится в какой то момент и о безопасности этой самой команды и/или организации.
Рэй Иммельман в книге «Boss: бесподобный или бесполезный» (упоминал тут) делится интересными мыслями по этой теме. Его размышления будут полезны для дальнейшего знакомства с корпоративной антропологией и для прояснения темы идентификации.
Если отобразить безопасность графически, то у нас получается этакая двухмерная матрица. В матрице есть линия горизонтальная - безопасность племени/трайба - Tribe Security (TS). Также вертикальная, безопасность индивидуальная - Individual Security (IS).
Знаком “+” пометим на матрице ощущение безопасности, знаком “-” - что есть наоборот опасность и угроза существованию индивида и/или племени.
📌 Какие четыре области у нас получаются:
Угроз нет (IS+TS+)
В случае когда все чувствуют себя безопасно, в коллективе отсутствует тревога, и все сотрудники сосредоточенны на достижении целях организации.
Данная ситуация не является 100% положительной. В таких организационных племенах за видимым благодушием могут быть проблемы с подсиживанием и скрытыми склоками. Также - с креативностью и внедрением всего нового. Ведь чтобы не выходить из зоны комфорта сотрудники и лидеры могут не поощрять нововведения и риск.
Угроза только индивиду (IS-TS+)
Что если индивид чувствует, что он находясь в группе - в опасности?
На него нападают “свои”, и он даже может быть “козлом отпущения”?
Такой сотрудник может принять решение самостоятельно покинуть племя. Негативные проекции, переносимые на него группой никуда не исчезают. Они остаются в группе. И противостояние возникает между оставшимися членами племени. Вдобавок есть "видимая" цель - поделить шкуру изгнанного волка.
А еще участника группы могут изгнать. И здесь высока вероятность, что индивид начнет вредить, стараться нанести ущерб племени - тем кто поступил с ним “несправедливо”.
Угроза индивиду и племени IS-TS-
В ситуации, когда безопасности нет ни для сотрудника ни для группы велик шанс потерять всех. Племя не может сохранить свои ценности и часто распадается.
Участники ищут новые группы и новую жизнь.
Угроза только племени IS+TS-
Что будет если сотрудники понимают, что они сами в безопасности, а существование группы под угрозой?
В этих условиях участники объединяются вокруг цели сохранения группы, порой даже жертвуя собой.
В этих условиях возрастает значение символов, усиливается влияние ритуалов.
Имельман привел в своей книге примеры реакций индивидов и организаций в тревоге, но - не все. В зависимости от состояния индивидов, лидеров и групп - вариации реакций могут быть различны.
На психологической сцене организаций гораздо больше оттенков серого. В этом канале можно найти их в темах про #деструктивный_менеджмент, #деструктивные_установки и #группы_базовых_допущений.
Где-то мы с вами можем увидеть вполне себе проявленных пограничных мазохистов лидеров? и даже без реальных угроз бизнес будет существовать с постоянной тягой к саморазрушению.
Или, если во главе организации встал человек с нарциссическими расстройствами, то вся организация становится театром для его неврозов.
Еще мы можем наблюдать работу горя в организации и различные виды лидеров. От “мертвых”, бросивших своих последователей на произвол судьбы, до агрессивных и “пожирающих” команды.
Поэтому с сферическим лидером в вакуумной организации выводы Имельмана могут вполне себя проявлять. Но в реальной жизни нужно смотреть глубже - в бессознательные мотивы и процессы организации.
Однако, несмотря на ограниченность, матрица IS/TS как инструмент достаточно хорош, чтобы приложить лекалом к своей группе и сделать выводы.
#рекомендация #корпоративная_антропология #лидерство #психодинамика
Мы собираемся в группы/племена, в том числе, чтобы усилить безопасность. Сначала свою, и затем, когда решена проблема для нас любимых, мы начинаем заботиться о безопасности племенной.
Переводя на организационный язык - сотрудник, чувствующий себя безопасно в команде и/или организации, начинает заботится в какой то момент и о безопасности этой самой команды и/или организации.
Рэй Иммельман в книге «Boss: бесподобный или бесполезный» (упоминал тут) делится интересными мыслями по этой теме. Его размышления будут полезны для дальнейшего знакомства с корпоративной антропологией и для прояснения темы идентификации.
Если отобразить безопасность графически, то у нас получается этакая двухмерная матрица. В матрице есть линия горизонтальная - безопасность племени/трайба - Tribe Security (TS). Также вертикальная, безопасность индивидуальная - Individual Security (IS).
Знаком “+” пометим на матрице ощущение безопасности, знаком “-” - что есть наоборот опасность и угроза существованию индивида и/или племени.
📌 Какие четыре области у нас получаются:
Угроз нет (IS+TS+)
В случае когда все чувствуют себя безопасно, в коллективе отсутствует тревога, и все сотрудники сосредоточенны на достижении целях организации.
Данная ситуация не является 100% положительной. В таких организационных племенах за видимым благодушием могут быть проблемы с подсиживанием и скрытыми склоками. Также - с креативностью и внедрением всего нового. Ведь чтобы не выходить из зоны комфорта сотрудники и лидеры могут не поощрять нововведения и риск.
Угроза только индивиду (IS-TS+)
Что если индивид чувствует, что он находясь в группе - в опасности?
На него нападают “свои”, и он даже может быть “козлом отпущения”?
Такой сотрудник может принять решение самостоятельно покинуть племя. Негативные проекции, переносимые на него группой никуда не исчезают. Они остаются в группе. И противостояние возникает между оставшимися членами племени. Вдобавок есть "видимая" цель - поделить шкуру изгнанного волка.
А еще участника группы могут изгнать. И здесь высока вероятность, что индивид начнет вредить, стараться нанести ущерб племени - тем кто поступил с ним “несправедливо”.
Угроза индивиду и племени IS-TS-
В ситуации, когда безопасности нет ни для сотрудника ни для группы велик шанс потерять всех. Племя не может сохранить свои ценности и часто распадается.
Участники ищут новые группы и новую жизнь.
Угроза только племени IS+TS-
Что будет если сотрудники понимают, что они сами в безопасности, а существование группы под угрозой?
В этих условиях участники объединяются вокруг цели сохранения группы, порой даже жертвуя собой.
В этих условиях возрастает значение символов, усиливается влияние ритуалов.
Имельман привел в своей книге примеры реакций индивидов и организаций в тревоге, но - не все. В зависимости от состояния индивидов, лидеров и групп - вариации реакций могут быть различны.
На психологической сцене организаций гораздо больше оттенков серого. В этом канале можно найти их в темах про #деструктивный_менеджмент, #деструктивные_установки и #группы_базовых_допущений.
Где-то мы с вами можем увидеть вполне себе проявленных пограничных мазохистов лидеров? и даже без реальных угроз бизнес будет существовать с постоянной тягой к саморазрушению.
Или, если во главе организации встал человек с нарциссическими расстройствами, то вся организация становится театром для его неврозов.
Еще мы можем наблюдать работу горя в организации и различные виды лидеров. От “мертвых”, бросивших своих последователей на произвол судьбы, до агрессивных и “пожирающих” команды.
Поэтому с сферическим лидером в вакуумной организации выводы Имельмана могут вполне себя проявлять. Но в реальной жизни нужно смотреть глубже - в бессознательные мотивы и процессы организации.
Однако, несмотря на ограниченность, матрица IS/TS как инструмент достаточно хорош, чтобы приложить лекалом к своей группе и сделать выводы.
👍14
Корпоративная Антропология. Про безопасность индивидов и племен. Что делать лидеру?
#рекомендация #корпоративная_антропология #лидерство #психодинамика
Прошлый пост был посвящен матрице Иммельмана демонстрирующей поведение лидеров и последователей, что происходит когда индивиды и племена находятся в безопасности или опасности.
Основной вывод: Социальная, эмоциональная и психологическая жизнь человека определяется тем, к какому племени он принадлежит, и в каком состоянии он и “мы” находятся.
Возникает вопрос: Что делать лидеру, осознавшему, что вместе с командой он находится в одной из областей матрицы?
У автора книги «Boss: бесподобный или бесполезный» есть ответы и рекомендации^
🔶 Угроз нет (IS+TS+)
Когда команды почивают на лаврах "сильного племени" и занимаются внутренними склоками, лидеру следует задуматься на тем, чтобы создать новые условия, новые вызовы - при которых с одной стороны вырастет значимость племени, с другой - уйдет деструктивная расслабленность.
В свое время великий Рим пал под активным натиском варваских племен. Задача хорошего лидера не допустить подобное со своей командой.
Требуется сформировать новую цель требующую концентрации сил всех участников. Новые сложные цели и задачи способны раскачать группу и объединить, выдернув ее из фантазий постоянного благополучия в реальный мир черных лебедей.
🔶 Угроза только индивиду (IS-TS+)
Негативные проекции групп всегда ищут врага. И находят. Часто - в своем собственном племени.
Что может сделать лидер, чтобы не допустить изгнания важных последователей?
Прежде всего избавляться от кланов мешающих единству.
Наличие внутри племени подгрупп осознавших свое единство не является критичным. Они становятся опасными, когда хотят выделится на фоне остальных, доказать, что они лучше остальных в этой большой группе. Имеют другие цели.
В некоторых случаях сам лидер является тем, кто создает подобные кланы (разделяй и властвуй). И возникает вопрос - а нужен ли такой лидер? Может быть пора изменить свои установки, научится новому?
А можем быть даже уступить место другому лидеру - объединяющему разрозненные племена.
🔶 Угроза индивиду и племени (IS-TS-)
В условиях когда индивиды не чувствуют безопасности, и племя не способно снизить уровень тревоги, необходимо выбрать новое предназначение для группы. Необходимо ответить на вопрос: Почему мы должны быть вместе?
Иммельман предлагает вспомнить старые или определить новые источники могущества. Понять, в чем сильны участники племени, в чем проявляется их уникальность?
Часто предназначением племени становится борьба с врагом, настолько сильным, что требуется объединение всех и каждого - привлечь те самые могущественные навыки и силы.
Следует задуматься также насколько сам лидер способен вывести племя из тотальной тревоги и опасности. Возможно ему требуется уйти и оставить приемника - человека, который сможет объединить все новое, что родится в старой группе.
🔶 Угроза только племени (IS+TS-)
Определить общего врага или придать новый смысл - этот совет кажется универсальным, когда лидеру необходимо объединить людей в группе.
Что может помочь это сделать? Рритуализация и поиск предназначения.
Ритуалы действительно объединяют людей и дают опору. Это может казаться манипуляцией, но угроза существованию племени требует ответа на вопрос - зачем мы все здесь и зачем нам эта конкретная группа?
Если ответ на такие вопросы найдены, то группа, возможно, не распадется. И каждый участник будет готов пожертвовать всем, чтобы этого не случилось.
Наделение смыслами, поиск предназначения и источников могущества, ритуалы, наличие общей цели или общего врага (последнее не всегда другая группа, это могут быть даже сложные климатические условия) - это то что предлагается лидерам в качестве инструментов для удержания индивидов в группах.
Список кажется ограниченным, но на самом деле очень мощным если уметь инструменты использовать.
#рекомендация #корпоративная_антропология #лидерство #психодинамика
Прошлый пост был посвящен матрице Иммельмана демонстрирующей поведение лидеров и последователей, что происходит когда индивиды и племена находятся в безопасности или опасности.
Основной вывод: Социальная, эмоциональная и психологическая жизнь человека определяется тем, к какому племени он принадлежит, и в каком состоянии он и “мы” находятся.
Возникает вопрос: Что делать лидеру, осознавшему, что вместе с командой он находится в одной из областей матрицы?
У автора книги «Boss: бесподобный или бесполезный» есть ответы и рекомендации^
🔶 Угроз нет (IS+TS+)
Когда команды почивают на лаврах "сильного племени" и занимаются внутренними склоками, лидеру следует задуматься на тем, чтобы создать новые условия, новые вызовы - при которых с одной стороны вырастет значимость племени, с другой - уйдет деструктивная расслабленность.
В свое время великий Рим пал под активным натиском варваских племен. Задача хорошего лидера не допустить подобное со своей командой.
Требуется сформировать новую цель требующую концентрации сил всех участников. Новые сложные цели и задачи способны раскачать группу и объединить, выдернув ее из фантазий постоянного благополучия в реальный мир черных лебедей.
🔶 Угроза только индивиду (IS-TS+)
Негативные проекции групп всегда ищут врага. И находят. Часто - в своем собственном племени.
Что может сделать лидер, чтобы не допустить изгнания важных последователей?
Прежде всего избавляться от кланов мешающих единству.
Наличие внутри племени подгрупп осознавших свое единство не является критичным. Они становятся опасными, когда хотят выделится на фоне остальных, доказать, что они лучше остальных в этой большой группе. Имеют другие цели.
В некоторых случаях сам лидер является тем, кто создает подобные кланы (разделяй и властвуй). И возникает вопрос - а нужен ли такой лидер? Может быть пора изменить свои установки, научится новому?
А можем быть даже уступить место другому лидеру - объединяющему разрозненные племена.
🔶 Угроза индивиду и племени (IS-TS-)
В условиях когда индивиды не чувствуют безопасности, и племя не способно снизить уровень тревоги, необходимо выбрать новое предназначение для группы. Необходимо ответить на вопрос: Почему мы должны быть вместе?
Иммельман предлагает вспомнить старые или определить новые источники могущества. Понять, в чем сильны участники племени, в чем проявляется их уникальность?
Часто предназначением племени становится борьба с врагом, настолько сильным, что требуется объединение всех и каждого - привлечь те самые могущественные навыки и силы.
Следует задуматься также насколько сам лидер способен вывести племя из тотальной тревоги и опасности. Возможно ему требуется уйти и оставить приемника - человека, который сможет объединить все новое, что родится в старой группе.
🔶 Угроза только племени (IS+TS-)
Определить общего врага или придать новый смысл - этот совет кажется универсальным, когда лидеру необходимо объединить людей в группе.
Что может помочь это сделать? Рритуализация и поиск предназначения.
Ритуалы действительно объединяют людей и дают опору. Это может казаться манипуляцией, но угроза существованию племени требует ответа на вопрос - зачем мы все здесь и зачем нам эта конкретная группа?
Если ответ на такие вопросы найдены, то группа, возможно, не распадется. И каждый участник будет готов пожертвовать всем, чтобы этого не случилось.
Наделение смыслами, поиск предназначения и источников могущества, ритуалы, наличие общей цели или общего врага (последнее не всегда другая группа, это могут быть даже сложные климатические условия) - это то что предлагается лидерам в качестве инструментов для удержания индивидов в группах.
Список кажется ограниченным, но на самом деле очень мощным если уметь инструменты использовать.
👍8❤1👌1
Конкуренция племен, или что делать лидеру, когда для сотрудника организация и команда не на первом месте?
#организационная_антропология #корпоративная_антропология
У каждого индивида есть врожденная потребность принадлежать к какой либо социальной группе/племени- это повышает безопасность и самооценку.
Понимая, в каком квадранте безопасности находится группа, лидер может проводить интервенции для защиты племени или повышения значимости группы.
Но на пути к организационному счастью есть сложности, связанные с конкуренцией племен/групп.
Что имеется в виду?
В каждый момент времени мы с вами можем находимся в разных племенах, идентифицируя себя в них как участника, последователя, а может быть даже и лидера. И это не всегда идет на пользу бизнесу.
Организационные племена - команды и организации достаточно статичны и прозрачны, их легко идентифицировать. Но есть еще и вне-организационные.
Например, профессиональные сообщества. Еще - семейные. Также - культурные, национальные и религиозные.
Часто влияние этих вне-организационных идентичностей настолько сильно, что способно разорвать связи между индивидом и организацией.
Прекрасный (но сложный эмоциональный) пример - СВО-2022. Многие компании столкнулись с нетривиальной задачей - продолжать работу коллективов, в которых одновременно работали русские и украинские специалисты.
Тревога и переживания зашкаливали с обеих сторон, не позволяя объединять людей над целями организации. Нередки были случаи когда люди вступали в конфликты, увольнялись или даже - их увольняли. Поскольку цели национальных групп были выше бизнесовых.
Что подобная конкуренция означает для лидеров?
Слабая идентичность с племенем/более сильная идентичность с другим племенем (даже виртуальным профессиональным сообществом) чревата потерей сотрудника. Поскольку социальные связи и взаимодействия у сотрудника с внешними группами могут оказаться сильнее.
Как усилить идентичность с племенем или как перестать ее ослаблять?
Одного универсального ответа, конечно же, нет.
📌Но есть материал на порефлексировать:
🔸Например, отдельный пост про качества сильных племен, в котором можно найти нужные для себя и команды установки.
🔸Упоминал про дистрофию нетворка, можно посмотреть на нее с уровня организации
🔸Можно попробовать взращивать внутренние сообщества, способные затмить сообщества вне организации. Обсуждали эту тему в эпизоде подкаста
🔸Находить людей демонстрирующие ролевые модели и заражающие нужным организации поведением это было тут и было тут.
🔸Организовывать третьи места внутри организации - писал об этом здесь.
🔸Формировать предсказуемые ритмичные ритуалы
Инструменты и возможности создания сильного конкурентоспособного организационного племени есть. Необходимо не забывать о них, время от времени пересматривать и внедрять новые.
#организационная_антропология #корпоративная_антропология
У каждого индивида есть врожденная потребность принадлежать к какой либо социальной группе/племени- это повышает безопасность и самооценку.
Понимая, в каком квадранте безопасности находится группа, лидер может проводить интервенции для защиты племени или повышения значимости группы.
Но на пути к организационному счастью есть сложности, связанные с конкуренцией племен/групп.
Что имеется в виду?
В каждый момент времени мы с вами можем находимся в разных племенах, идентифицируя себя в них как участника, последователя, а может быть даже и лидера. И это не всегда идет на пользу бизнесу.
Организационные племена - команды и организации достаточно статичны и прозрачны, их легко идентифицировать. Но есть еще и вне-организационные.
Например, профессиональные сообщества. Еще - семейные. Также - культурные, национальные и религиозные.
Часто влияние этих вне-организационных идентичностей настолько сильно, что способно разорвать связи между индивидом и организацией.
Прекрасный (но сложный эмоциональный) пример - СВО-2022. Многие компании столкнулись с нетривиальной задачей - продолжать работу коллективов, в которых одновременно работали русские и украинские специалисты.
Тревога и переживания зашкаливали с обеих сторон, не позволяя объединять людей над целями организации. Нередки были случаи когда люди вступали в конфликты, увольнялись или даже - их увольняли. Поскольку цели национальных групп были выше бизнесовых.
Что подобная конкуренция означает для лидеров?
Слабая идентичность с племенем/более сильная идентичность с другим племенем (даже виртуальным профессиональным сообществом) чревата потерей сотрудника. Поскольку социальные связи и взаимодействия у сотрудника с внешними группами могут оказаться сильнее.
Как усилить идентичность с племенем или как перестать ее ослаблять?
Одного универсального ответа, конечно же, нет.
📌Но есть материал на порефлексировать:
🔸Например, отдельный пост про качества сильных племен, в котором можно найти нужные для себя и команды установки.
🔸Упоминал про дистрофию нетворка, можно посмотреть на нее с уровня организации
🔸Можно попробовать взращивать внутренние сообщества, способные затмить сообщества вне организации. Обсуждали эту тему в эпизоде подкаста
🔸Находить людей демонстрирующие ролевые модели и заражающие нужным организации поведением это было тут и было тут.
🔸Организовывать третьи места внутри организации - писал об этом здесь.
🔸Формировать предсказуемые ритмичные ритуалы
Инструменты и возможности создания сильного конкурентоспособного организационного племени есть. Необходимо не забывать о них, время от времени пересматривать и внедрять новые.
👍7❤2🗿1
Виды индивидуальных и групповых идентификаций
#теория #идентификация
Чтобы дополнить пост выше и подчеркнуть многообразие индивидуальных и групповых идентификаций набросал примеры тех, с которыми мы сталкиваемся часто в быту и в организациях.
Личностная идентификация. Это способность человека осознавать себя как уникального индивида, отличного от других. Связана с самосознанием, самооценкой и формированием личностных черт.
Половая (гендерная) идентификация. Процесс, в ходе которого человек осознает себя как мужчину или женщину. Половая идентификация может быть влиятельным фактором в формировании личности и социальных ролей.
Идентификация с значимой фигурой. Для нас - это родители. В организациях и группах вне семьи - лидеры, люди которых мы уважаем и на которых хотим быть похожи. Во многих случаях - бессознательно. А это значит, что может быть и идентификация с агрессором (привет Стокгольмский синдром)
Социальная идентификация. Это процесс, в результате которого человек идентифицирует себя с определенной социальной группой, разделенной например по уровню дохода или социальному статусу (например, рабочий класс, средний класс).
Этническая и национальная идентификации. Объединил, поскольку часто можно увидеть их вместе Идентификация как представитель определенной этнической группы (например, русский, испанец, африканец) или гражданин определенной страны (например, россиянин, американец).
Религиозная идентификация. Идентификация себя как члена определенной религиозной общины (например, христианин, мусульманин, буддист). Участник получает духовное руководство, поддержка сообщества и возможность участвовать в религиозных практиках
Профессиональная идентификация. Этот вид идентификации связан с тем, как человек видит себя в контексте своей профессии или карьеры. Он включает в себя чувство принадлежности к определенной профессиональной группе, а также связанные с этим ожидания и роли.
Принадлежность к сообществу или группе интересов. Книжный клуб, чат соседей жилищного комплекса, родители детской группы или класса школы - некие группы и сообщества разных людей, “вынужденно” объединенных по интересам.
#теория #идентификация
Чтобы дополнить пост выше и подчеркнуть многообразие индивидуальных и групповых идентификаций набросал примеры тех, с которыми мы сталкиваемся часто в быту и в организациях.
Личностная идентификация. Это способность человека осознавать себя как уникального индивида, отличного от других. Связана с самосознанием, самооценкой и формированием личностных черт.
Половая (гендерная) идентификация. Процесс, в ходе которого человек осознает себя как мужчину или женщину. Половая идентификация может быть влиятельным фактором в формировании личности и социальных ролей.
Идентификация с значимой фигурой. Для нас - это родители. В организациях и группах вне семьи - лидеры, люди которых мы уважаем и на которых хотим быть похожи. Во многих случаях - бессознательно. А это значит, что может быть и идентификация с агрессором (привет Стокгольмский синдром)
Социальная идентификация. Это процесс, в результате которого человек идентифицирует себя с определенной социальной группой, разделенной например по уровню дохода или социальному статусу (например, рабочий класс, средний класс).
Этническая и национальная идентификации. Объединил, поскольку часто можно увидеть их вместе Идентификация как представитель определенной этнической группы (например, русский, испанец, африканец) или гражданин определенной страны (например, россиянин, американец).
Религиозная идентификация. Идентификация себя как члена определенной религиозной общины (например, христианин, мусульманин, буддист). Участник получает духовное руководство, поддержка сообщества и возможность участвовать в религиозных практиках
Профессиональная идентификация. Этот вид идентификации связан с тем, как человек видит себя в контексте своей профессии или карьеры. Он включает в себя чувство принадлежности к определенной профессиональной группе, а также связанные с этим ожидания и роли.
Принадлежность к сообществу или группе интересов. Книжный клуб, чат соседей жилищного комплекса, родители детской группы или класса школы - некие группы и сообщества разных людей, “вынужденно” объединенных по интересам.
👍10
300 заметок, которые имеют смысл
#итоги
Опубликованы очередные 50 заметок, в которых смысла больше, чем в обычном референсе на другой материал . Как уже принято, подвожу итоги.
Истории прошлых лучших постов (они также закреплены в канале):
🔸Первые 50
🔸Первые 100
🔸Первые 150
🔸Первые 200
🔸Первые 250
В прошлом рейтинге были заметки выше 700, сейчас выше 900. Т.е. инфляция просмотров +200, примерно также было и в прошлый раз.
Это, конечно, радует - темы канала привлекают новых участников и поддерживают интерес у подписчиков.
📌 Топ просмотренных постов (числа в начале - кол-во просмотров на текущее утро):
🔸1216 Позвоночник лидера изменений
🔸1201 Скрам и тревожность
🔸1151 Деструктивные установки и послания в семьях. Часть 1, Часть 2 и Часть 3
🔸1148 Как оценить прогресс в терапии?
🔸1073 Теория привязанности. Книги
🔸1046 Корпоративная антропология. Ритм в группе имеет значение
🔸969 Катушки нашей взрослой жизни. Или как мы отыгрываем наши ранние отношения с значимыми другими
🔸994 Изменения и тревоги. Атака на идентичность, сопротивление и механизмы работы со всем этим#инструменты
🔸985 Проект Аристотель. "Целое больше суммы своих частей" или тайны командной эффективности
🔸985 Модель Организационной культуры Камерона и Куинна
🔸983 Изменения и горе. Работа с сопротивлением или работа с принятием? работа с принятием?
🔸963 Насколько вы надежная база?
🔸930 Негативная способность, и где она обитает
🔸927 Как меняется отношение к работе в ходе терапии. Пример от Нэнси Мак Вильямс
🔸918 Про Аналитического Интервью Лидера. Чем отличается и почему имеет значение?
🔸911 Инструмент “Портрет компании”. Дразним бессознательное через метафору, или как амебы побеждают реформаторов
🔸910 Качество наших связей и долголетие
#итоги
Опубликованы очередные 50 заметок, в которых смысла больше, чем в обычном референсе на другой материал . Как уже принято, подвожу итоги.
Истории прошлых лучших постов (они также закреплены в канале):
🔸Первые 50
🔸Первые 100
🔸Первые 150
🔸Первые 200
🔸Первые 250
В прошлом рейтинге были заметки выше 700, сейчас выше 900. Т.е. инфляция просмотров +200, примерно также было и в прошлый раз.
Это, конечно, радует - темы канала привлекают новых участников и поддерживают интерес у подписчиков.
📌 Топ просмотренных постов (числа в начале - кол-во просмотров на текущее утро):
🔸1216 Позвоночник лидера изменений
🔸1201 Скрам и тревожность
🔸1151 Деструктивные установки и послания в семьях. Часть 1, Часть 2 и Часть 3
🔸1148 Как оценить прогресс в терапии?
🔸1073 Теория привязанности. Книги
🔸1046 Корпоративная антропология. Ритм в группе имеет значение
🔸969 Катушки нашей взрослой жизни. Или как мы отыгрываем наши ранние отношения с значимыми другими
🔸994 Изменения и тревоги. Атака на идентичность, сопротивление и механизмы работы со всем этим#инструменты
🔸985 Проект Аристотель. "Целое больше суммы своих частей" или тайны командной эффективности
🔸985 Модель Организационной культуры Камерона и Куинна
🔸983 Изменения и горе. Работа с сопротивлением или работа с принятием? работа с принятием?
🔸963 Насколько вы надежная база?
🔸930 Негативная способность, и где она обитает
🔸927 Как меняется отношение к работе в ходе терапии. Пример от Нэнси Мак Вильямс
🔸918 Про Аналитического Интервью Лидера. Чем отличается и почему имеет значение?
🔸911 Инструмент “Портрет компании”. Дразним бессознательное через метафору, или как амебы побеждают реформаторов
🔸910 Качество наших связей и долголетие
🔥10❤2
Не про психологию и бизнес, но про инструменты
#рекомендация #инструменты
Миро, Notion и другие отрубают с сентября доступы к своим зарубежным сервисам для русских аккаунтов и IP из-за санкций.
Знаю, что очень многие сейчас ищут те, что смогут их хоть как-нибудь заменить.
Для себя нашел несколько аналогов и хотел бы поделится - время наступает на пятки, и, может быть, кому-то будет полезно.
Поэтому примите этот пост в качестве исключения.
🖥 Электронные доски взамен МИРО
Есть два аналога, которые более-менее способны заменить Миро:
🔸Эсбоард: https://sboard.online/
🔸Холст: https://app.holst.so/
Функционал близкий и ребята продолжают развивать сервисы
В обоих - доступны миграции досок из Миро, что облегчает переход
🗒 Электронные записи взамен Notion
Есть несколько неплохих аналогов, но в итоге остановился на https://app.weeek.net/
Есть механизм миграции заметок. Сегодня утром мигрировал свои 100+Мб заметки, и, вроде бы - без больших ошибок и потерь.
К сожалению, не мигрируются смарт таблицы с взаимными ссылками, в которых я веду проекты и задачи. Нужно будет переносить ручками. Но это меньшее зло.
#рекомендация #инструменты
Миро, Notion и другие отрубают с сентября доступы к своим зарубежным сервисам для русских аккаунтов и IP из-за санкций.
Знаю, что очень многие сейчас ищут те, что смогут их хоть как-нибудь заменить.
Для себя нашел несколько аналогов и хотел бы поделится - время наступает на пятки, и, может быть, кому-то будет полезно.
Поэтому примите этот пост в качестве исключения.
🖥 Электронные доски взамен МИРО
Есть два аналога, которые более-менее способны заменить Миро:
🔸Эсбоард: https://sboard.online/
🔸Холст: https://app.holst.so/
Функционал близкий и ребята продолжают развивать сервисы
В обоих - доступны миграции досок из Миро, что облегчает переход
🗒 Электронные записи взамен Notion
Есть несколько неплохих аналогов, но в итоге остановился на https://app.weeek.net/
Есть механизм миграции заметок. Сегодня утром мигрировал свои 100+Мб заметки, и, вроде бы - без больших ошибок и потерь.
К сожалению, не мигрируются смарт таблицы с взаимными ссылками, в которых я веду проекты и задачи. Нужно будет переносить ручками. Но это меньшее зло.
❤8👍1🔥1
Как руководителю зажечь команду целями?
#Дружеский_референс
В последние 2 года российские компании активно внедряют методологию OKR (Objective Key Result). Запросы такой формат целеполагания выросли на 30% по сравнению с 2021 годом.
OKR - это система постановки амбициозных целей с критериями их достижения и последовательного планирования с вовлечением команды.
Почему именно OKR эффективен и приводит к достижению результатов?
1. Команда на этапе планирования сразу видит образ результата, к чему стремится компания.
2. Амбициозная цель зажигает команду.
3. На этапе планирования сотрудники вовлечены и готовы генерировать идеи, как достигнуть целей.
О том, как правильно и эффективно внедрять изменения и запускать OKR рассказывает Максим Опилкин в своем авторском канале GO2OKR
Максим является автором методологии OKR 2.0, которая уже привела к трансформации 10 компаний: от амбициозного стартапа до крупнейшей корпорации на 8000 сотрудников.
Несколько интересных постов для понимания о чем канал:
🔸Типы OKR
🔸Три ключевых вопроса для глубокой проработки целей
🔸Что должно быть в фокусе внимания ТОПов
🔸Как сочетаются OKR и KPI
🔸Основная причина НЕ внедрения OKR
🔸Как правильно сформулировать гипотезы
🔸Какие роли для внедрения OKR необходимы?
🔸Подборка книг для лидеров
Подписывайтесь и будьте в курсе, как применять OKR на практике!
#Дружеский_референс
В последние 2 года российские компании активно внедряют методологию OKR (Objective Key Result). Запросы такой формат целеполагания выросли на 30% по сравнению с 2021 годом.
OKR - это система постановки амбициозных целей с критериями их достижения и последовательного планирования с вовлечением команды.
Почему именно OKR эффективен и приводит к достижению результатов?
1. Команда на этапе планирования сразу видит образ результата, к чему стремится компания.
2. Амбициозная цель зажигает команду.
3. На этапе планирования сотрудники вовлечены и готовы генерировать идеи, как достигнуть целей.
О том, как правильно и эффективно внедрять изменения и запускать OKR рассказывает Максим Опилкин в своем авторском канале GO2OKR
Максим является автором методологии OKR 2.0, которая уже привела к трансформации 10 компаний: от амбициозного стартапа до крупнейшей корпорации на 8000 сотрудников.
Несколько интересных постов для понимания о чем канал:
🔸Типы OKR
🔸Три ключевых вопроса для глубокой проработки целей
🔸Что должно быть в фокусе внимания ТОПов
🔸Как сочетаются OKR и KPI
🔸Основная причина НЕ внедрения OKR
🔸Как правильно сформулировать гипотезы
🔸Какие роли для внедрения OKR необходимы?
🔸Подборка книг для лидеров
Подписывайтесь и будьте в курсе, как применять OKR на практике!
Telegram
GO2OKR | Максим Опилкин
Авторский канал Максима Опилкина,
лидера OKR-трансформации
и создателя технологии внедрения GO2OKR.
Здесь личный опыт, управленческие инсайты, грабли и механики внедрения OKR.
Только реальные кейсы.
Для связи t.me/go2okr_team
лидера OKR-трансформации
и создателя технологии внедрения GO2OKR.
Здесь личный опыт, управленческие инсайты, грабли и механики внедрения OKR.
Только реальные кейсы.
Для связи t.me/go2okr_team
🔥3
Карта культурных различий. Эрин Мейер
#рекомендация #книга #психодинамика #культура
Идентичность означает не только то, что человек ощущает себя частью группы, но и то, как он должен вести себя. Каким групповым установкам (в том числе деструктивным) следовать.
Но, не всегда это происходит гладко.
Внутренние индивидуальные привычки, установки, нормы могут отличаться от принятых в команде/организации, и тогда появляются они - культурные ямки и даже пропасти.
Есть замечательная книга «Карта культурных различий». В которой автор Эрин Мейер рассматривает культурные различия по странам. Пытается на примерах научить эти ямы и пропасти обходить. Несмотря на то, что книга учит находить общий язык с иностранными партнерами и сотрудниками, я уверен, что она будет полезна и лидерам отдельно взятых организаций.
Не обязательно уезжать в другую страну. Разные города и области имеют свои отличия, культурные и семейные установки. Например можно сравнить быт и поведение жителей из Питера и Москвы и обнаружить отличия в отношении к работе, личным границам, поведению.
📌 Эрин Мейер приводит модель из восьми пунктов, отражающих крайности в ключевых областях взаимодействия между представителями разных культур:
1️⃣ Коммуникация: низкоконтекстная — высококонтекстная. Она показывает, как человек воспринимает слова — ищет ли в них скрытый смысл или понимает как есть.
2️⃣ Критика: прямая — непрямая. В одной культуре к ней отнесутся спокойно, в другой — посчитают грубостью и нарушением границ.
3️⃣ Лидерство: эгалитаризм — иерархия. Встречаются разные способы управления коллективом — от горизонтальной до строгой иерархии.
4️⃣ Принятие решений: консенсусное — иерархическое. Это могут делать внутри команды или только среди топ-менеджмента.
5️⃣ Доверие: результаты — личное отношение. Оно может выстраиваться в процессе работы, при достижении результатов или на личном отношении между людьми.
6️⃣ Конфликт: конфронтация — избегание. В зависимости от традиций конфликтов избегают или вступают в спор.
7️⃣ Дедлайн: жесткий — мягкий. Одни культуры относятся к рабочим срокам и времени встреч строго, другие — нет.
8️⃣ Убеждение: концептуальное, вначале принципы — конкретное, вначале практика. Есть два основных подхода к аргументации своего мнения: обосновывать теоретически или доказывать кейсами и цифрами.
Каждый параметр — это спектр, на котором культура располагается между двумя полюсами.
Например, русским не привычно открыто хвалить себя на работе, а для американцев это норма — страны находятся на разных полюсах спектра.
Или русские не так строги к дедлайнам, как немцы, но и не так расслаблены, как итальянцы. Россия находится посередине спектра.
При использовании 8 размерностей лидеру предлагается сопоставить схему собственной культуры и культуры партнера или сотрудника. Это поможет выявить проблемные места, продумать ход разговора и определить как развивать взаимодействие в группе.
#рекомендация #книга #психодинамика #культура
Идентичность означает не только то, что человек ощущает себя частью группы, но и то, как он должен вести себя. Каким групповым установкам (в том числе деструктивным) следовать.
Но, не всегда это происходит гладко.
Внутренние индивидуальные привычки, установки, нормы могут отличаться от принятых в команде/организации, и тогда появляются они - культурные ямки и даже пропасти.
Есть замечательная книга «Карта культурных различий». В которой автор Эрин Мейер рассматривает культурные различия по странам. Пытается на примерах научить эти ямы и пропасти обходить. Несмотря на то, что книга учит находить общий язык с иностранными партнерами и сотрудниками, я уверен, что она будет полезна и лидерам отдельно взятых организаций.
Не обязательно уезжать в другую страну. Разные города и области имеют свои отличия, культурные и семейные установки. Например можно сравнить быт и поведение жителей из Питера и Москвы и обнаружить отличия в отношении к работе, личным границам, поведению.
📌 Эрин Мейер приводит модель из восьми пунктов, отражающих крайности в ключевых областях взаимодействия между представителями разных культур:
1️⃣ Коммуникация: низкоконтекстная — высококонтекстная. Она показывает, как человек воспринимает слова — ищет ли в них скрытый смысл или понимает как есть.
2️⃣ Критика: прямая — непрямая. В одной культуре к ней отнесутся спокойно, в другой — посчитают грубостью и нарушением границ.
3️⃣ Лидерство: эгалитаризм — иерархия. Встречаются разные способы управления коллективом — от горизонтальной до строгой иерархии.
4️⃣ Принятие решений: консенсусное — иерархическое. Это могут делать внутри команды или только среди топ-менеджмента.
5️⃣ Доверие: результаты — личное отношение. Оно может выстраиваться в процессе работы, при достижении результатов или на личном отношении между людьми.
6️⃣ Конфликт: конфронтация — избегание. В зависимости от традиций конфликтов избегают или вступают в спор.
7️⃣ Дедлайн: жесткий — мягкий. Одни культуры относятся к рабочим срокам и времени встреч строго, другие — нет.
8️⃣ Убеждение: концептуальное, вначале принципы — конкретное, вначале практика. Есть два основных подхода к аргументации своего мнения: обосновывать теоретически или доказывать кейсами и цифрами.
Каждый параметр — это спектр, на котором культура располагается между двумя полюсами.
Например, русским не привычно открыто хвалить себя на работе, а для американцев это норма — страны находятся на разных полюсах спектра.
Или русские не так строги к дедлайнам, как немцы, но и не так расслаблены, как итальянцы. Россия находится посередине спектра.
При использовании 8 размерностей лидеру предлагается сопоставить схему собственной культуры и культуры партнера или сотрудника. Это поможет выявить проблемные места, продумать ход разговора и определить как развивать взаимодействие в группе.
👍12❤1
Про особенности карт культурных различий
#рекомендация #книга #психодинамика #культура
Есть сервис, который позволяет посмотреть на культурные размерности приведенные в книге Карта Культурных Различий: https://countrymap.ru/.
К посту добавил карту сгенерированную этим сервисом для России, США, Великобритании, Франции и Китая. Занимательная получилась инфографика, в которой Франция внезапно становится наиболее близкой к нам из западных стран по размерностям культуры. И здесь есть над чем порефлексировать.
У нас, давайте честно, - засилье англоязычной бизнес литературы. С момента развала СССР мы старательно используем подходы описанные в книгах и методах стран, несколько отличающихся от наших ментальных установок.
Т.е. внедряя все то, что мы "купили" у англосаксов мы бессознательно нарушаем некие "психологические контракты" наших много-поколенческих установок.
Не то, чтобы это плохо, скорее нужно понимать, что это может вызвать некоторое дополнительное сопротивление даже у тех, кто это все внедряет.
Поэтому, если у вас не работает обратная связь с некоторыми сотрудниками в формате сендвича/гамбургера, то может быть стоит изменить инструмент, а не сотрудника
#рекомендация #книга #психодинамика #культура
Есть сервис, который позволяет посмотреть на культурные размерности приведенные в книге Карта Культурных Различий: https://countrymap.ru/.
К посту добавил карту сгенерированную этим сервисом для России, США, Великобритании, Франции и Китая. Занимательная получилась инфографика, в которой Франция внезапно становится наиболее близкой к нам из западных стран по размерностям культуры. И здесь есть над чем порефлексировать.
У нас, давайте честно, - засилье англоязычной бизнес литературы. С момента развала СССР мы старательно используем подходы описанные в книгах и методах стран, несколько отличающихся от наших ментальных установок.
Т.е. внедряя все то, что мы "купили" у англосаксов мы бессознательно нарушаем некие "психологические контракты" наших много-поколенческих установок.
Не то, чтобы это плохо, скорее нужно понимать, что это может вызвать некоторое дополнительное сопротивление даже у тех, кто это все внедряет.
Поэтому, если у вас не работает обратная связь с некоторыми сотрудниками в формате сендвича/гамбургера, то может быть стоит изменить инструмент, а не сотрудника
👍8🔥4
Модель 4-х границ Ларри Хиршхорна
#инструменты #группы #лидерство #психодинамика
Инструмент BART (часть 1 и Часть 2) и его развитие - CIBART позволяют рассмотреть организационные конфликты объективно и глубоко.
В примере использования инструмента мы с клиентом смогли определить недостаток "разрешений" (мандатов) на проведение организационных интервенций в коллективе. Это помогло понять почему появляется сопротивление у команды и скорректировать поведение лидера.
Границы полномочий, на которые мы обратили внимание, на самом деле лишь один из возможных вариантов исследований границ. Фрейм Ларри Хиршхорна (одного из адептов психодинамического подхода в работе с организациями) позволяет выделить еще несколько направлений для рефлексии.
📌Ларри выделяет 4 границы, которые есть у каждой организации и группы:
🔶 Границы полномочий, ответственности и власти в которых изучается взаимодействие лидеров и последователей.
❓ Кто лидер, и кто последователи? Как их можно разделить?
❓ Кто задает направление? Авторизовано ли лидерство со стороны руководителей, группы и самого человека?
❓ Кто несет ответственность? Тот кто задает направление, или - кто-то другой?
Классически RACI может прояснить то, как должен выглядеть организационный ландшафт или то, как он выглядит сейчас. Но необходимо дальнейшее исследование:
❓Как следовать за лидером, но не свергать его?
❓Как руководить другими людьми и сохранить границы?
❓Где лидер открыт для критики, и где - нет?
Ясность в этих вопросах позволяет создать пространство доверия и открытости. При нарушении границ мы можем наблюдать, что члены команды становятся пассивны или даже готовы свергнуть лидера.
🔶 Границы задачи изучают фокус участников не только на своих задачах, но и на тех, что делают другие.
Под задачей мы можем исследовать как первичную задачу - ради чего существует группа, так и вторичную - как группа взаимодействует.
Вопросы, на которые мы ищем ответы:
❓Кто и что делает?
❓Что необходимо делать для достижения первичной задачи?
❓Что именно вовлеченные лидеры и последователи действительно делают?
Из-за смещения границ задач люди действительно могут не понимать - за что они отвечают, где зоны ответственности другого, должен ли сотрудник понимать и влиять на "чужие".
Исследуя границы задач позволяет понять почему тот или иной участник чувствует гордость, компетентность, уверенность или наоборот - имеет повышенную тревожность, испытывает вину и стыд за то, что не может справиться с заданием.
🔶 Политические границы позволяют изучать вовлечение групп (хочется сказать кланов) с различными интересами и отстаивание ими своих интересов.
❓Как мы позиционируем себя в организации?
❓Как мы взаимодействуем с другими?
❓Как отстаиваем свои и организационные интересы?
Исследуя политические границы мы можем обнаружить чувства силы и превосходства в одних подразделениях, но также - чувства бессилия и беспомощности в соседних, вызванные тем, что подразделения видят друг в друге врагов, а не союзников.
🔶 Границы идентичности подталкивают нас прояснять с кем себя идентифицируют сотрудники и группы с точки зрения организации, иерархии (лидеры или исполнители), профессии или иных групп.
❓Кто мы - как организация, подразделение, команда?
❓Как почувствовать гордость, но не обесценивать других?
❓Как повысить у себя значимость и самоценность, не подрывая позиции у других?
Участники группы могут чувствовать гордость и радость, а могут испытывать недоверие и скатываться в решение своих личных задач личных, игнорируя интересы команд
Подводя, итог фрейм 4-х границ Ларри Хиршхорна позволяет усилить BART/CIBART, выделяя границы, которые мы можем исследовать и менять.
#инструменты #группы #лидерство #психодинамика
Инструмент BART (часть 1 и Часть 2) и его развитие - CIBART позволяют рассмотреть организационные конфликты объективно и глубоко.
В примере использования инструмента мы с клиентом смогли определить недостаток "разрешений" (мандатов) на проведение организационных интервенций в коллективе. Это помогло понять почему появляется сопротивление у команды и скорректировать поведение лидера.
Границы полномочий, на которые мы обратили внимание, на самом деле лишь один из возможных вариантов исследований границ. Фрейм Ларри Хиршхорна (одного из адептов психодинамического подхода в работе с организациями) позволяет выделить еще несколько направлений для рефлексии.
📌Ларри выделяет 4 границы, которые есть у каждой организации и группы:
🔶 Границы полномочий, ответственности и власти в которых изучается взаимодействие лидеров и последователей.
❓ Кто лидер, и кто последователи? Как их можно разделить?
❓ Кто задает направление? Авторизовано ли лидерство со стороны руководителей, группы и самого человека?
❓ Кто несет ответственность? Тот кто задает направление, или - кто-то другой?
Классически RACI может прояснить то, как должен выглядеть организационный ландшафт или то, как он выглядит сейчас. Но необходимо дальнейшее исследование:
❓Как следовать за лидером, но не свергать его?
❓Как руководить другими людьми и сохранить границы?
❓Где лидер открыт для критики, и где - нет?
Ясность в этих вопросах позволяет создать пространство доверия и открытости. При нарушении границ мы можем наблюдать, что члены команды становятся пассивны или даже готовы свергнуть лидера.
🔶 Границы задачи изучают фокус участников не только на своих задачах, но и на тех, что делают другие.
Под задачей мы можем исследовать как первичную задачу - ради чего существует группа, так и вторичную - как группа взаимодействует.
Вопросы, на которые мы ищем ответы:
❓Кто и что делает?
❓Что необходимо делать для достижения первичной задачи?
❓Что именно вовлеченные лидеры и последователи действительно делают?
Из-за смещения границ задач люди действительно могут не понимать - за что они отвечают, где зоны ответственности другого, должен ли сотрудник понимать и влиять на "чужие".
Исследуя границы задач позволяет понять почему тот или иной участник чувствует гордость, компетентность, уверенность или наоборот - имеет повышенную тревожность, испытывает вину и стыд за то, что не может справиться с заданием.
🔶 Политические границы позволяют изучать вовлечение групп (хочется сказать кланов) с различными интересами и отстаивание ими своих интересов.
❓Как мы позиционируем себя в организации?
❓Как мы взаимодействуем с другими?
❓Как отстаиваем свои и организационные интересы?
Исследуя политические границы мы можем обнаружить чувства силы и превосходства в одних подразделениях, но также - чувства бессилия и беспомощности в соседних, вызванные тем, что подразделения видят друг в друге врагов, а не союзников.
🔶 Границы идентичности подталкивают нас прояснять с кем себя идентифицируют сотрудники и группы с точки зрения организации, иерархии (лидеры или исполнители), профессии или иных групп.
❓Кто мы - как организация, подразделение, команда?
❓Как почувствовать гордость, но не обесценивать других?
❓Как повысить у себя значимость и самоценность, не подрывая позиции у других?
Участники группы могут чувствовать гордость и радость, а могут испытывать недоверие и скатываться в решение своих личных задач личных, игнорируя интересы команд
Подводя, итог фрейм 4-х границ Ларри Хиршхорна позволяет усилить BART/CIBART, выделяя границы, которые мы можем исследовать и менять.
👍18👏1
Сопротивление Agile трансформациям через призму фрейма 4-х границ.
#инструменты #группы #лидерство #психодинамика #Ларри_Хиршхорн
Статья выше кажется немного суховатой без примеров. Давайте попробуем рассмотреть ситуации в организациях и бизнесе используя фрейм Ларри Хиршхорна
Возьмем Аджайл трансформацию - ситуацию, при которой происходит объединение бизнеса и ИТ под общими целями.
В этот период времени возрастает сопротивление сотрудников и лидеров, снижается производительность и эффективность, рабочее пространство наполняется негативными чувствами и тревогами.
Мы можем обнаружить, что при таких изменениях разрушаются старые и формируются новые типы команд. Очевидно, что требуется перестройка границ.
🔶 Если мы анализируем изменения через призму границ полномочий, то можем зафиксировать понять, что одни участники - лидеры - власть теряют. Другие же - команды - властью наделяются. И все участники испытывают сложные чувства.
С лидерами понятно - у них отобрали важное качество, но что не так с командами?
От команд требуется проявлять лидерство и нести ответственность.
Люди привыкшие, что им дают каждый день указание - что делать и до какого срока, теперь должны самостоятельно это решать. От команд требуют зрелости. От них требуют отвечать за свои ошибки. Это тревожно.
Вставлю пять копеек психоанализа. Мы можем наблюдать в этом случае еще и некий эдипальный кризис. Символически "дети" - сотрудники свергают своих "отцов" - лидеров. У участников команды имеющих непроработанные отношения с родителями, подобное может вызвать дополнительную тревогу.
🔶 Если мы анализируем Аджайл изменения с позиции границ задачи, то видим, что сотрудники работавшие ранее в различных подразделениях с различными КПЭ объединяются в другие группы, и им ставится новая цель. Появляются серые зоны, в которых еще не до конца понятно кто и что делает. Происходит метание между старыми и новыми ролями.
Из-за смещения границ задач люди действительно могут не понимать - за что они отвечают сейчас. Где зоны ответственности коллег в новой команде? И должен ли сотрудник понимать и влиять на "чужие" задачи.
🔶 Политические границы новых Agile команд для достижения успеха должны становится менее жесткими.
В крупных компаниях сложно создать небольшую группу умеющую от доводить работу до конца с самого начала. Есть различные смежные группы необходимые для этого - это и платформенные команды отвечающие за определенные области, и сервисы - маркетинг, юристы, безопасники.
От того насколько успешно команды могут выстроить горизонтальные связи с другими зависит успех достижения первичной цели. Если новые команды не смогут сформировать достаточный уровень значимости и ценности для других подразделений, то не получится эффективно взаимодействовать с окружением.
Какие чувства при этом возникают? Гнев, беспомощность и чувство вины - поскольку работу не получается закончить.
🔶 Границы идентичности в аджайл трансформациях меняются всегда.
Любое организационное изменение - это атака на идентичность сотрудников. И это вызывает яркую эмоциональную реакцию. Потеря идентичности - один из базовых тригеров тревог.
Организация избавляется от промежуточных звеньев, контролеров, мидл-менеджмента и носителей иных “устаревших” навыков. Большое количество должностей становятся ненужными. Роли с присущими им обязанностями, задачами, полномочиями выкидываются из общей будущей картины мира.
Одновременно создаются новые команды и следовательно задаются новые границы идентичности, которые сразу, конечно, никто не принимает.
📌‼️ То насколько организация застревает в серых неясных зонах определяет уровень сопротивления сотрудников.
Фрейм 4-х границ позволяет сделать явными столкновения границ и прояснить, почему те или иные эмоции преобладают в группах.
А это - как минимум помогает понять лидерам на что обратить внимание и где провести интервенции.
#инструменты #группы #лидерство #психодинамика #Ларри_Хиршхорн
Статья выше кажется немного суховатой без примеров. Давайте попробуем рассмотреть ситуации в организациях и бизнесе используя фрейм Ларри Хиршхорна
Возьмем Аджайл трансформацию - ситуацию, при которой происходит объединение бизнеса и ИТ под общими целями.
В этот период времени возрастает сопротивление сотрудников и лидеров, снижается производительность и эффективность, рабочее пространство наполняется негативными чувствами и тревогами.
Мы можем обнаружить, что при таких изменениях разрушаются старые и формируются новые типы команд. Очевидно, что требуется перестройка границ.
🔶 Если мы анализируем изменения через призму границ полномочий, то можем зафиксировать понять, что одни участники - лидеры - власть теряют. Другие же - команды - властью наделяются. И все участники испытывают сложные чувства.
С лидерами понятно - у них отобрали важное качество, но что не так с командами?
От команд требуется проявлять лидерство и нести ответственность.
Люди привыкшие, что им дают каждый день указание - что делать и до какого срока, теперь должны самостоятельно это решать. От команд требуют зрелости. От них требуют отвечать за свои ошибки. Это тревожно.
Вставлю пять копеек психоанализа. Мы можем наблюдать в этом случае еще и некий эдипальный кризис. Символически "дети" - сотрудники свергают своих "отцов" - лидеров. У участников команды имеющих непроработанные отношения с родителями, подобное может вызвать дополнительную тревогу.
🔶 Если мы анализируем Аджайл изменения с позиции границ задачи, то видим, что сотрудники работавшие ранее в различных подразделениях с различными КПЭ объединяются в другие группы, и им ставится новая цель. Появляются серые зоны, в которых еще не до конца понятно кто и что делает. Происходит метание между старыми и новыми ролями.
Из-за смещения границ задач люди действительно могут не понимать - за что они отвечают сейчас. Где зоны ответственности коллег в новой команде? И должен ли сотрудник понимать и влиять на "чужие" задачи.
🔶 Политические границы новых Agile команд для достижения успеха должны становится менее жесткими.
В крупных компаниях сложно создать небольшую группу умеющую от доводить работу до конца с самого начала. Есть различные смежные группы необходимые для этого - это и платформенные команды отвечающие за определенные области, и сервисы - маркетинг, юристы, безопасники.
От того насколько успешно команды могут выстроить горизонтальные связи с другими зависит успех достижения первичной цели. Если новые команды не смогут сформировать достаточный уровень значимости и ценности для других подразделений, то не получится эффективно взаимодействовать с окружением.
Какие чувства при этом возникают? Гнев, беспомощность и чувство вины - поскольку работу не получается закончить.
🔶 Границы идентичности в аджайл трансформациях меняются всегда.
Любое организационное изменение - это атака на идентичность сотрудников. И это вызывает яркую эмоциональную реакцию. Потеря идентичности - один из базовых тригеров тревог.
Организация избавляется от промежуточных звеньев, контролеров, мидл-менеджмента и носителей иных “устаревших” навыков. Большое количество должностей становятся ненужными. Роли с присущими им обязанностями, задачами, полномочиями выкидываются из общей будущей картины мира.
Одновременно создаются новые команды и следовательно задаются новые границы идентичности, которые сразу, конечно, никто не принимает.
📌‼️ То насколько организация застревает в серых неясных зонах определяет уровень сопротивления сотрудников.
Фрейм 4-х границ позволяет сделать явными столкновения границ и прояснить, почему те или иные эмоции преобладают в группах.
А это - как минимум помогает понять лидерам на что обратить внимание и где провести интервенции.
👏7🔥5👍2❤1
Социология - эффективный инструмент для современного менеджера. Алексей Пименов
#видео #психодинамика #группы #рекомендация
Тема безопасности и ценности организационных племен пост 1 и пост 2 разбирается Алексеем Пименовым в его выступлении на конференции Тинькоф Аджайл Конференс
Если честно, то Алексей больше говорит про корпоративную антропологию, чем про социологию, но пользы от его слайдов не становится при этом меньше.
Рекомендую видео к просмотру. Алексей один из немногих тренеров по современных методах управления активно продвигающих альтернативные инструменты в этом самом управлении и мотивации.
Тайминги тем:
1:40 Про идентичность
2:09 Про книгу Джаред Дайменда “Коллапс”
12:28 Концепция “Золотого Орла”
17:17 Племенное поведение
19:41 Матрица безопасности индивида и племени
24:55 Что делать лидеру в каждом из квандрантов опасности
26:27 Матрица значимости индивидов и племени
30:09 Что делать лидеру в каждом из квандрантов значимости
33:41 Вопросы к докладчику
‼️ Небольшой анонс
Мы встретились с Алексеем и записали эпизод к подкасту Бизнес на кушетке. Обсуждали социологию, антропологию, роли и инструменты.
Чтобы не пропустить выпуск можно подписаться на ТГ канал подкаста (там только анонсы встреч) или на подходящую звук/видео платформу. Маве - центральное место, с него можно уйти на яндекс, ютуб и прочие сети и каналы.
#видео #психодинамика #группы #рекомендация
Тема безопасности и ценности организационных племен пост 1 и пост 2 разбирается Алексеем Пименовым в его выступлении на конференции Тинькоф Аджайл Конференс
Если честно, то Алексей больше говорит про корпоративную антропологию, чем про социологию, но пользы от его слайдов не становится при этом меньше.
Рекомендую видео к просмотру. Алексей один из немногих тренеров по современных методах управления активно продвигающих альтернативные инструменты в этом самом управлении и мотивации.
Тайминги тем:
1:40 Про идентичность
2:09 Про книгу Джаред Дайменда “Коллапс”
12:28 Концепция “Золотого Орла”
17:17 Племенное поведение
19:41 Матрица безопасности индивида и племени
24:55 Что делать лидеру в каждом из квандрантов опасности
26:27 Матрица значимости индивидов и племени
30:09 Что делать лидеру в каждом из квандрантов значимости
33:41 Вопросы к докладчику
‼️ Небольшой анонс
Мы встретились с Алексеем и записали эпизод к подкасту Бизнес на кушетке. Обсуждали социологию, антропологию, роли и инструменты.
Чтобы не пропустить выпуск можно подписаться на ТГ канал подкаста (там только анонсы встреч) или на подходящую звук/видео платформу. Маве - центральное место, с него можно уйти на яндекс, ютуб и прочие сети и каналы.
YouTube
Социология, эффективный инструмент для современного менеджера — Алексей Пименов, Канбан Тренер
Если вы используете Канбан, то наверняка знакомы с Алексеем Пименовым — пионером Канбан Метода в России.
Алексей считает, что основами социологии нужно владеть любому руководителю и агенту изменений. В своем докладе он поделится парой социологических инструментов…
Алексей считает, что основами социологии нужно владеть любому руководителю и агенту изменений. В своем докладе он поделится парой социологических инструментов…
👍7❤3
Деструктивные установки и послания в организациях. Не чувствуй!
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика #обсессивно_компульсивная_личность
Не чувствуй - установка достаточно часто-встречаемая в современных отечественных компаниях.
🔶 Какие симптомы-фразы нам помогут определить, что мы "попали" в тиски подобных организаций:
Эмоции оставляем за дверью на работу!
Успокойся, профессионалы так себя не ведут!
Перестань ныть!
В офисе удобно, в туалетах чисто - что еще вам надо!
Запрет на эмоции провоцирует поиск иных способов сбросить тревожность.
Например, сформировать группы базовых допущений "Бей-беги", при котором появляется возможность отыграть негативное состояние на других.
Или, если агрессия на соседние команды запрещена или невозможна (роль слабая) - это порождает срывы, депрессии и частые болезни.
Конечно же, эффективность организаций с установками запрещающими эмоции в долгосрочной перспективе становятся крайне неэффективными. Люди очень много тратят времени на контейнирование переживаний, сил на работу остается мало.
🔶 Лидер в тревоге
Как выглядит лидер избегающий эмоций?
Один из топ-руководителей делился: "уже не замечаю стресс, - он просто постоянный". Затем в разговоре выяснилось, что тревожится он только, когда все идет хорошо.
Семьи у руководителя нет. Как отдыхает - сидит дома или путешествует, также - один. Друзья есть, но они ему не нужны. Не считает это одиночеством, потому общаться ни с кем не хочет - "хватает общения на работе".
Как относится к эмоциям? Категорично: "их быть не должно, мы работу работаем". По обрывкам фраз понимаю, что на работе своих подчиненных "словесно 3.14здит, потому что нытики"...
🔶 Разговоры про эмоции и инструменты
В развитие темы хочу посоветовать эпизод подкаста "Заводы рабочим, землю крестьянам, эмоции бизнесу!" с Екатериной Шаповаловой (преподавателем Высшей Школы Экономики МП "Психоанализ и психоаналитическое бизнес консультирование).
В разговоре мы копнули достаточно глубоко, обсуждая - где мы можем обнаружить эмоции в организациях, какие инструменты смогут прояснить текущее состояние группы, как помочь себе и другим.
🔶 Подводя итоги
Деструктивными установки становятся в тех случаях, когда окружение и контекст меняются, а поведение - нет. В случае когда эмоции формально/неформально запрещены приходится искать другие социально разрешенные стратегии: ЗОЖ, алкоголизм, РПП, шопоголизм, болезни и прочее.
В коллективах также формируются групповые защиты. Например, ритуализация - крайне эффективный способ избегания эмоций через поведенческие действия: следование непонятным инструкциям и перекладывание бумажек (бюрократия), ежедневное проведение запланированных встреч в одном месте в одно временя (привет поклонникам Аджайл/Скрам).
Это рай для обсессивно-компульсивных личностей - людей, у которых одной из центральных защит является изоляция аффекта, остальным же приходится очень не просто.
#деструктивные_установки #деструктивное_лидерство #дизфункциональные_семьи #защиты #группы #группы_базовых_допущений #психодинамика #обсессивно_компульсивная_личность
Не чувствуй - установка достаточно часто-встречаемая в современных отечественных компаниях.
🔶 Какие симптомы-фразы нам помогут определить, что мы "попали" в тиски подобных организаций:
Эмоции оставляем за дверью на работу!
Успокойся, профессионалы так себя не ведут!
Перестань ныть!
В офисе удобно, в туалетах чисто - что еще вам надо!
Запрет на эмоции провоцирует поиск иных способов сбросить тревожность.
Например, сформировать группы базовых допущений "Бей-беги", при котором появляется возможность отыграть негативное состояние на других.
Или, если агрессия на соседние команды запрещена или невозможна (роль слабая) - это порождает срывы, депрессии и частые болезни.
Конечно же, эффективность организаций с установками запрещающими эмоции в долгосрочной перспективе становятся крайне неэффективными. Люди очень много тратят времени на контейнирование переживаний, сил на работу остается мало.
🔶 Лидер в тревоге
Как выглядит лидер избегающий эмоций?
Один из топ-руководителей делился: "уже не замечаю стресс, - он просто постоянный". Затем в разговоре выяснилось, что тревожится он только, когда все идет хорошо.
Семьи у руководителя нет. Как отдыхает - сидит дома или путешествует, также - один. Друзья есть, но они ему не нужны. Не считает это одиночеством, потому общаться ни с кем не хочет - "хватает общения на работе".
Как относится к эмоциям? Категорично: "их быть не должно, мы работу работаем". По обрывкам фраз понимаю, что на работе своих подчиненных "словесно 3.14здит, потому что нытики"...
🔶 Разговоры про эмоции и инструменты
В развитие темы хочу посоветовать эпизод подкаста "Заводы рабочим, землю крестьянам, эмоции бизнесу!" с Екатериной Шаповаловой (преподавателем Высшей Школы Экономики МП "Психоанализ и психоаналитическое бизнес консультирование).
В разговоре мы копнули достаточно глубоко, обсуждая - где мы можем обнаружить эмоции в организациях, какие инструменты смогут прояснить текущее состояние группы, как помочь себе и другим.
🔶 Подводя итоги
Деструктивными установки становятся в тех случаях, когда окружение и контекст меняются, а поведение - нет. В случае когда эмоции формально/неформально запрещены приходится искать другие социально разрешенные стратегии: ЗОЖ, алкоголизм, РПП, шопоголизм, болезни и прочее.
В коллективах также формируются групповые защиты. Например, ритуализация - крайне эффективный способ избегания эмоций через поведенческие действия: следование непонятным инструкциям и перекладывание бумажек (бюрократия), ежедневное проведение запланированных встреч в одном месте в одно временя (привет поклонникам Аджайл/Скрам).
Это рай для обсессивно-компульсивных личностей - людей, у которых одной из центральных защит является изоляция аффекта, остальным же приходится очень не просто.
👍14💯2🔥1
Обсессивно-компульсивная личность (ОКЛ), и как она обитает
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория
Я уже рассказывал про некоторые виды личностей (или радикалов) - людей с наборами психологических защит, которые часто встречаются в наше время.
Прошелся по нарциссическому, мазохистическому (#мазохизм), слегка упоминал про истерический и обсессивно-компульсивный.
Последний также упомянул в заметке выше и, кажется, что можно рассмотреть эту личность чуть внимательнее. Отчасти потому, что именно данные наборы защит так нравятся руководителям.
Сразу напомню, что есть - личности/радикалы, а есть - расстройства. Первые - про то что у людей есть предпочтительный набор психологических защит. Второй - про клинику и страдания. Это нужно разделять и не путать. Писал об этом тут
Что скрывается в ОКЛ?
Обсессии (от лат. obsessio — «одержимость») — это неприятные навязчивые мысли, идеи, желания или страхи. Они появляются спонтанно или из-за какого-либо провоцирующего события — триггера. Человек может быть неспособен волевым усилием избавиться от этих навязчивых измышлений, они начинают отнимать много внимания. Из-за этого человек порой застывает в нерешительности и просто не способен принять какое-то решение.
Компульсии - это уже не мысли, а повторяющиеся действия, ритуалы сопровождающие человека для самоуспокоения, часто лишенные смысла. Без подобного ритуала не получается заняться чем-то остальным. Например нарушенный ритуал проверки везде ли выключен свет не позволяет человеку выйти из дома или заснуть.
Обсессивные и компульсивные тенденции часто сосуществуют в человеке и их, как правило, рассматривают вместе, поскольку мы имеем дело с навязчивыми повторениями либо на уровне мышления, либо на уровне поведения. Мы все в какие то моменты можем впасть в обсессивно-компульсивное поведение, но ОК люди "предпочитают" находится в нем постоянно.
ОК личностей можно описать как аккуратных, упрямых, расчетливых, дотошных, чистоплотных, пунктуальных, бережливых, склонных к интеллектуализму, перфекционизму и буквоедству. Таких людей ценят за качество работы, усердие и трудолюбие. На них можно рассчитывать, они надежны, у них высокие стандарты и моральные ценности.
За эту же самую щепетильность и тщательность их не любят. Подобные люди кажутся окружающим нудными, не способными быстро принимать решение, идеалистами, склонными затягивать процесс ради процесса. "живая машина" - метафора поведения яркой ОК личности.
По категорию ОКЛ подпадают многие высокопродуктивные и уважаемые люди. Но мы должны понимать, что их мышление и действия носят оборонительный характер, и в случае возникновения чрезмерной тревоги поведение подобных личностей стремиться стать токсичным для окружающих. В условиях стресса личностные качества ОКЛ могут застывать в симптоматическое поведение, которое затем ритуализируется и становится деструктивным.
В следующем посте рассмотрим защитные механизмы ОКЛ
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория
Я уже рассказывал про некоторые виды личностей (или радикалов) - людей с наборами психологических защит, которые часто встречаются в наше время.
Прошелся по нарциссическому, мазохистическому (#мазохизм), слегка упоминал про истерический и обсессивно-компульсивный.
Последний также упомянул в заметке выше и, кажется, что можно рассмотреть эту личность чуть внимательнее. Отчасти потому, что именно данные наборы защит так нравятся руководителям.
Сразу напомню, что есть - личности/радикалы, а есть - расстройства. Первые - про то что у людей есть предпочтительный набор психологических защит. Второй - про клинику и страдания. Это нужно разделять и не путать. Писал об этом тут
Что скрывается в ОКЛ?
Обсессии (от лат. obsessio — «одержимость») — это неприятные навязчивые мысли, идеи, желания или страхи. Они появляются спонтанно или из-за какого-либо провоцирующего события — триггера. Человек может быть неспособен волевым усилием избавиться от этих навязчивых измышлений, они начинают отнимать много внимания. Из-за этого человек порой застывает в нерешительности и просто не способен принять какое-то решение.
Компульсии - это уже не мысли, а повторяющиеся действия, ритуалы сопровождающие человека для самоуспокоения, часто лишенные смысла. Без подобного ритуала не получается заняться чем-то остальным. Например нарушенный ритуал проверки везде ли выключен свет не позволяет человеку выйти из дома или заснуть.
Обсессивные и компульсивные тенденции часто сосуществуют в человеке и их, как правило, рассматривают вместе, поскольку мы имеем дело с навязчивыми повторениями либо на уровне мышления, либо на уровне поведения. Мы все в какие то моменты можем впасть в обсессивно-компульсивное поведение, но ОК люди "предпочитают" находится в нем постоянно.
ОК личностей можно описать как аккуратных, упрямых, расчетливых, дотошных, чистоплотных, пунктуальных, бережливых, склонных к интеллектуализму, перфекционизму и буквоедству. Таких людей ценят за качество работы, усердие и трудолюбие. На них можно рассчитывать, они надежны, у них высокие стандарты и моральные ценности.
За эту же самую щепетильность и тщательность их не любят. Подобные люди кажутся окружающим нудными, не способными быстро принимать решение, идеалистами, склонными затягивать процесс ради процесса. "живая машина" - метафора поведения яркой ОК личности.
По категорию ОКЛ подпадают многие высокопродуктивные и уважаемые люди. Но мы должны понимать, что их мышление и действия носят оборонительный характер, и в случае возникновения чрезмерной тревоги поведение подобных личностей стремиться стать токсичным для окружающих. В условиях стресса личностные качества ОКЛ могут застывать в симптоматическое поведение, которое затем ритуализируется и становится деструктивным.
В следующем посте рассмотрим защитные механизмы ОКЛ
⚡11🔥2
Как защищается ОК личность?
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория
Прежде чем переходить к разбору организационных кейсов и особенностей ОК людей и организаций необходимо рассмотреть их защиты. Поэтому прошу прощения за, может быть, уже известный местами скучный, но для цикла постов важный теоретический шум в ближайшие несколько заметок.
Внутренний эмоциональный фон
Самооценка ОКЛ появляется от удовлетворения требований внутренних родительских фигур, требующих следоваить высоким стандартам знаний, поведения и мыслей. Высокие ожидания по отношению к себе.
Базовые реакции - ярость (требующая контроля) и страх (осуждения, наказания). Эти эмоции часто не сформулированы, приглушены, недоступны, рационализированы и морализированы.
Стыд - фоновая и часто бессознательная эмоция. Может проявляться в виде досады.
ОКЛ идеализируют мышление и имеют склонность приписывать большинству чувств ярлыки ребячества, слабости, потери контроля и грязи. Поэтому используют слова и действия для сокрытия чувств - не для выражения.
Обссессии и компульсии часто присутствуют в одном человеке, но первые поддерживают самооценку в мышлении, вторые - в действии.
Какие психологические защиты мы можем обнаружить у ОКЛ?
Кажется, что ОКЛ спокойны, но это постоянная внутренняя борьба.
Изоляция аффекта. Изоляция тревог и переживаний от осознания. “Психическое онемение”. Эмоции и чувства оказываются отделены от мыслей и действий. Это может происходить в стрессовых ситуациях или в ситуациях, когда человек сталкивается с чем-то неприятным.
Рационализация. Поиск человеком логического объяснения чему-либо для защиты собственной самооценки. Так индивид пытается объяснить свои действия, которые в обществе считаются неприемлемыми.
Интеллектуализация. Поведение, при которых человек запирает свои эмоции и чувства и опирается только на факты и доводы.
Морализация. Защита сходная с рационализацией, проявляется в бессознательном поиске способа убедить себя в моральной необходимости происходящего. Обоснование ищется post factum, когда решение уже принято, событие произошло или поступок совершён.
Компартментализация. Форма психологической защиты, при которой мысли и чувства, которые кажутся противоречащими друг другу, отделяются или изолируются друг от друга в сознании человека.
Аннулирование. Установка, что некоторое усилие, другая установка или поведение, могут волшебным образом “стереть” другую вызывающую неприятные эмоции (вину, стыд). Например, религиозные ритуалы аннулирующие грехи.
Реактивное образование. Защита, трансформирующая одни переживания в другие. Фрейд считал, что добросовестность, привередливость, бережливость и усердие ОКЛ - это реактивное образование против желаний не нести ответственность, позволить себе быть неряшливым, расточительным и недисциплинированным. А рациональность можно рассматривать как реактивное образование против магического типа мышления.
Смещение. Защита, при которой негативные эмоции, мысли или желания направляются не на источник проблемы, а на другой более безопасный объект. Сотрудник весь день испытал стресс и раздражение на работе, но выражает это не начальнику, а семье.
ОКЛ боятся необузданной самокритики. Они ценят самоконтроль выше большинства других достоинств, страдая от паралича выбора или постоянных срывов в ритуалы и самопорицаемые активности (алкоголизм, обжорство, азартные игры и пр.).
ОКЛ живут в постоянном напряжении в попытке удержать эмоции, требуя от окружающих подобного же образа жизни.
Именно поэтому я ответственно заявляю, что с нами - ОК людьми, очень и очень сложно. Спасибо всем тем, кто остается рядом несмотря на наше занудство и тяжелый характер❤️
#обсессивно_компульсивная_личность #защиты #типы_личности #теория
Прежде чем переходить к разбору организационных кейсов и особенностей ОК людей и организаций необходимо рассмотреть их защиты. Поэтому прошу прощения за, может быть, уже известный местами скучный, но для цикла постов важный теоретический шум в ближайшие несколько заметок.
Внутренний эмоциональный фон
Самооценка ОКЛ появляется от удовлетворения требований внутренних родительских фигур, требующих следоваить высоким стандартам знаний, поведения и мыслей. Высокие ожидания по отношению к себе.
Базовые реакции - ярость (требующая контроля) и страх (осуждения, наказания). Эти эмоции часто не сформулированы, приглушены, недоступны, рационализированы и морализированы.
Стыд - фоновая и часто бессознательная эмоция. Может проявляться в виде досады.
ОКЛ идеализируют мышление и имеют склонность приписывать большинству чувств ярлыки ребячества, слабости, потери контроля и грязи. Поэтому используют слова и действия для сокрытия чувств - не для выражения.
Обссессии и компульсии часто присутствуют в одном человеке, но первые поддерживают самооценку в мышлении, вторые - в действии.
Какие психологические защиты мы можем обнаружить у ОКЛ?
Кажется, что ОКЛ спокойны, но это постоянная внутренняя борьба.
Изоляция аффекта. Изоляция тревог и переживаний от осознания. “Психическое онемение”. Эмоции и чувства оказываются отделены от мыслей и действий. Это может происходить в стрессовых ситуациях или в ситуациях, когда человек сталкивается с чем-то неприятным.
Рационализация. Поиск человеком логического объяснения чему-либо для защиты собственной самооценки. Так индивид пытается объяснить свои действия, которые в обществе считаются неприемлемыми.
Интеллектуализация. Поведение, при которых человек запирает свои эмоции и чувства и опирается только на факты и доводы.
Морализация. Защита сходная с рационализацией, проявляется в бессознательном поиске способа убедить себя в моральной необходимости происходящего. Обоснование ищется post factum, когда решение уже принято, событие произошло или поступок совершён.
Компартментализация. Форма психологической защиты, при которой мысли и чувства, которые кажутся противоречащими друг другу, отделяются или изолируются друг от друга в сознании человека.
Аннулирование. Установка, что некоторое усилие, другая установка или поведение, могут волшебным образом “стереть” другую вызывающую неприятные эмоции (вину, стыд). Например, религиозные ритуалы аннулирующие грехи.
Реактивное образование. Защита, трансформирующая одни переживания в другие. Фрейд считал, что добросовестность, привередливость, бережливость и усердие ОКЛ - это реактивное образование против желаний не нести ответственность, позволить себе быть неряшливым, расточительным и недисциплинированным. А рациональность можно рассматривать как реактивное образование против магического типа мышления.
Смещение. Защита, при которой негативные эмоции, мысли или желания направляются не на источник проблемы, а на другой более безопасный объект. Сотрудник весь день испытал стресс и раздражение на работе, но выражает это не начальнику, а семье.
ОКЛ боятся необузданной самокритики. Они ценят самоконтроль выше большинства других достоинств, страдая от паралича выбора или постоянных срывов в ритуалы и самопорицаемые активности (алкоголизм, обжорство, азартные игры и пр.).
ОКЛ живут в постоянном напряжении в попытке удержать эмоции, требуя от окружающих подобного же образа жизни.
Именно поэтому я ответственно заявляю, что с нами - ОК людьми, очень и очень сложно. Спасибо всем тем, кто остается рядом несмотря на наше занудство и тяжелый характер❤️
❤12🔥9👍3