Карта развития коучинга (презентация)

В продолжение темы прошлого поста о возможных ролях руководителя нового времени, хочу поделится прекрасной презентацией Алексея Улановского Карта Коучинга. Корни, школы, влияния, дилеммы

На 125 слайдах раскрыты самые задаваемые вопросы по теме коучинга:
- Откуда начался отсчет истории коучинга и какие его корни
- Подходы и школы
- Виды коучинга
- Отношение с психологией
- Исследования об эффективности коучинга

Бонусный вопрос: в каком стиле работает Тони робинсон :)

Одна из лучших и полных презентаций, которые я когда либо видел. Лучшая - о коучинге.

https://ulanovsky.org/2019/04/28/coachingmap/

#коучинг #презентация

​Где научится коучингу?

Кулуарно задавались вопросы: где поучится коучингу?

Школ на самом деле много. И тренингов много. Но много и вообще направлений. Поэтому сначала надо определится со стилем.

Классический (традиционный) коучинг

Если говорить про классический коучинг - тот когда задаются вопросы, работа ведется над будущим, и активность направлена на решение проблем, то в России представлено несколько известных международных ассоциаций. Наиболее известны ICF и ICTA

ICF (https://icf-russia.ru/) была основанна в 1995 в США (https://coachfederation.org/history). В 2021 она является самой большой в мире некоммерческой профессиональной ассоциацией персональных и бизнес-коучей, насчитывающая 20000 членов в 50 странах по всему миру.
* Требования к сертификации и членству можно найти на странице: https://icf-russia.ru/icf-info/tri-urovnja-kvalifikacii-kouchej/
* Школы коучинга и доступные тренинги можно найти на странице https://icf-russia.ru/icf-info/provajdery-obuchenija-kouchingu-v-rossii/

ICTA (https://ru.intercoaching.net/) основана в 2011 и также представлена в России.
* Членство и требования к сертификации https://ru.intercoaching.net/membership
* Аккредитованные программы коучинга: https://ru.intercoaching.net/institute

Психодинамический коучинг

Традиционный коучинг не подразумевает решение проблем прошлого, которые есть, очевидно у каждого из нас. С этими типами проблем работают психологи. Если посмотреть на систему координат из поста про роли, которые руководитель нового времени может принимать (https://news.1rj.ru/str/psycomp/33) , то можно заметить, что коучинг и психология находятся на противоположных краях линии решения проблем. Фокус психологов направлен на проблемы из прошлого, и не на их решение (как можно решить проблемы которые были), а на их анализ.

Как может быть построена работа человека работающего в психодинамической парадигме? Например, если в роли коуча выступает руководитель.

На личных встречах подчиненного и руководителя, последний может понять, что сотрудник испытывает негативные эмоции, которые возможно сам сотрудник не осознает. Помощь в идентификации и проработке этих негативных эмоций есть пример своего рода психологической помощи - контейнирования. Возможно руководитель хотел обсудить рабочие вопросы в коучинговом стиле, но приступать к работе нельзя, поскольку подчиненный не имеет на это ресурса. Проговаривание эмоций, прояснение внутренних конфликтов решает проблему. И уже после этого руководитель может приступать к постановке цели и проработке деталей.

Т.е. работая в психодинамической парадигме мы перемещаемся от роли классического коуча к психоаналитику - и обратно. Работаем с четкими целями на будущее, или помогаем переработать проблемы прошлого.

В России есть и представители психодинамического подхода в коучинге.

Высшая Школа Экономики предлагает двухлетнюю очную магистерскую программу (но можно заниматься и удаленно онлайн) "Психоанализ и Психоаналитическое Бизнес Консультирование" https://www.hse.ru/ma/psyan/ . Программа очень известная, отчасти потому что руководителем программы является первый и единственный в России титулярный член Парижского психоаналитического общества Андрей Владимирович Россохин. В этом году было 800+ заявок, но только 160 студентов смогут начать учится с октября.

Институт Психодинамического Коучинга https://www.ipdc.online/ предлагает годовую онлайн программу подготовки ведущих групп и психодинамических коучей. Руководителем программы является Фил Тоул. Тот самый который участвовал, в роли коуча-терапевт в кейсе с группой Metallica (https://news.1rj.ru/str/psycomp/7).

Институт Коучинга https://coachinstitute.ru/ предлагает ряд тренингов и программ подготовки (https://coachinstitute.ru/education/) . Познакомится с их концепциями можно например прочитав книгу Интегральный Коучинг.

#коучинг #психодинамика #где_учиться #обзор

​25-го поста юбилейный пост

Для тех, кто пришел сюда впервые, или не прочитал мое первое вступление: Меня зовут Александр Селяев, и я завел этот канал чтобы делиться информацией о применении психологии в управлении. Что накопилось в канале за 25 постов? Небольшая тележка интересного (я очень старался и, надеюсь, где-то получилось)

Психодинамические Концепции и Кейсы:
- Тем, кто хочет познакомится с работой психодинамических коучей можно почитать про кейс группы Metallica
- Узнать про клиническую парадигму и Архетипы организаций (по Манфред Кетс Де Вриесу)
- Понять почему команды делают не то что надо и группы базовых допущений от Уильфреда Биона
- Какие типы личности (в клинической парадигме) мы можем встретить на рабочем месте
- Что такое бессознательное организации
- Что такое перенос и контрпереренос, и что это значит для руководителя
- Что такое контейнирование, и что это значит для руководителя

Отдельно список постов о том, как можно контейнировать тревогу в организациях:
- В аджайл командах и для скрам мастеров
- При помощи супервизионных групп
- При помощи сервисов психологической помощи

Литература и обучение:
- Где можно учиться коучингу (и какие коучинги бывают)
- Большая презенташка Карта Коучинга (история возникновения, подходы и школы, исследования)
- Какие книги можно прочитать, чтобы познакомится с концепциями бессознательного в организации и психодинамикой бизнеса:
- Представление книги Лидер на Кушетке
- Представление книги Руководство фасилитатора

В копилку инструментов руководителей и консультантов:
- О возможных ролях руководителя нового времени
- Про эмоциональное и профессиональное выгорание: 5 стадий, как распознать их в сотруднике, и что делать?
- Психодинамический арт инструмент метод анализа организационной роли
- Инструмент фасилитации и прояснения бессознательного о ценностях группы - Дерево ценностей
- Ограничивающие убеждения, и как с ними работать
- Истории про ограничивающие убеждения, выученную беспомощность и "здесь так принято" (часто истории работают лучше коучинговых вопросов)
- Про мифы и легенды организаций, и почему они важны
- Конференции по групповым отношениям - место где можно изучать организацию и себя в ней

Про планы.

Буду продолжать делится инструментами, информацией о способах контейнирования тревоги в организациях и психодинамических концепциях. Возможно есть темы, которые интересны - предлагайте. Всегда на связи в телеграмме и фейсбуке.

​Тревожность в ИТ

В 2021 Stack Overflow (крупнейший портал вопросов и ответов в IT) провел опрос среди посетителей по теме ментального здоровья.

В опросе учувствовало более 16000 человек, и почти 10% участников указали на различные проблемы с тревожностью 🔥.

Нельзя говорить, что во всех ИТ компаниях 10% сотрудников имеют проблемы с ментальным здоровьем. Но можно говорить, что в отрасли ИТ присутствует проблема, которая мешает компаниям работать эффективнее.

Источник: https://insights.stackoverflow.com/survey/2021#section-demographics-mental-health

#опрос #статистика #stackoverflow #тревожность

​Психодинамический подход к изменениям: от Шока к Интеграции

Мы все прекрасно помним про цикл реакций на потерю и следующие за этим коней личного апокалипсиса: Отрицание, Гнев, Торг, Депрессию. Потом, конечно, приходит Принятие, но это - потом.

Американский психолог Кублер-Росс описала эти пять стадий горя в своей книге «О смерти и умирании», которые соответствуют нормальным чувствам человека, когда он имеет дело с изменениями.

И когда мы говорим про организацию, то изменения в ней также порождают эти стадии. Об этом мало кто задумывается из руководителей, но влияние этого процесса нельзя недооценивать. Проводите ли вы перестановки в команде, начинаете ли вы модные в наше время Agile трансформации, меняете ли процессы - вы также должны начинать работу с горем в своей команде.

В недрах сети нашел прекрасную картинку психодинамического подхода к изменениям объединяющих концепции Кублер-Роса, с кривой изменений (в литературе еще используется термин приспособлений) Адамса, Хейеса и Хопсона. На ней можно наблюдать влияние изменений на самооценку сотрудников, в зависимости от стадии работы с изменениями.

Какие выводы мы можем сделать из этой картинки?

Во-первых, что стадии есть и с ними нужно работать.

Во-вторых, понимая на какой стадии мы находимся мы должны использовать разные инструменты для работы с подчиненными и вообще - командами. Передача ответственности, создание поддерживающего окружения, принятие - для всего нужно свое время.

В-третьих, задача руководителя уменьшать спады самооценки сотрудников и работать с сопротивлениями так, чтобы уменьшить и время, которое проходит от шока до горевания. Чем оно дольше, чем глубже спад самооценки, тем болезненнее проходят изменения в организации.

Картинку взял из не менее прекрасной презентации Светланы Семушкиной раскрывающей роль руководства в период изменений

#психодинамика #изменения #работа_с_горем

​Переходное пространство в организации

Уровень функционирования нашей психики, на котором доминируют ассоциации, неожиданные связи, шутки, фантазии называется первичным процессом. Это уровень нашего выхода бессознательного. И именно он является основой любой творческой деятельности. Благодаря первичному процессу становится возможным непосредственное выражение креативного бессознательного - рождение новых идей, инноваций.

Уровень же реальных, сознательных, упорядоченных, концептуальных размышлений, напротив называется вторичным процессом.

Атмосферу, в которой становится возможным переход границ между реальностью и фантазиями, между вторичным и первичным процессами, называют переходным пространством возможностей. Такое ментальное состояние дает возможность проявлять креативность, придумывать нечто новое не испытывая страха перед осуждением или ошибками.

В ежедневной практике традиционного руководства конечно же доминируют вторичные процессы и предметный уровень, на котором речь идет о принятии решений, планировании, оценке результатов, об оперативном и стратегическом мышлении.

Доминирование содержательного и предметных уровней над уровнем бессознательных процессов в управлении часто приводит к стерильности и стагнации. Так как об эмоциях не говорят, и взаимоотношения оказываются неплодотворными. В них теряется страсть и влечения. Стремление к переменам угасает. Организация замедляет развитие.

Руководителям нового времени не стоит забывать о создании моментов переходного пространства. Именно они предоставляют возможности творческой сплоченности команд. Именно они закладывают основу для успешной работы и на уровне отношений, и на уровне результатов.

#первичный_процесс #вторичный_процесс #переходное_пространство

​В копилку историй про ограничивающие убеждения в организациях

Однажды консультант столкнулся с тем, что в одной компании документы полагалось скреплять только с правой стороны. На правах тренера по командообразованию он решил узнать, откуда взялось такое правило. В итоге все оказалось очень просто.
Когда-то у президента была секретарь, которая пыталась повысить свой статус особым педантизмом и всегда прикрепляла скрепку только справа. В итоге руководитель к этому привык и по-другому уже документы не принимал, даже после того как секретарь уволилась.

Все истории из копилки "у нас так принято"

#ограничивающие_убеждения #у_нас_так_принято #исторически_сложилось #выученная_беспомощность

​Группы базовых допущений Ч2. Единство и Мне

В одном из постов я рассказал про группы базовых допущений У. Биона

Бион отмечал, что группы не всегда работают в соответствии со стоящей перед ней сознательно сформулированной задачей. В некоторых случаях они начинают вести так, будто стараются решить совершенно иные задачи, но при этом неясно и невнятно оформленные. Основываясь на своих наблюдениях Бион предложил разделять группы на рабочие (те что выполняют явно сформулированные задачи) и группы базовых допущений (решающие другие неявно оформленные).

Первые три группы, которые были предложены У. Бионом:
- Зависимости
- Борьбы-Бегства
- Миссии (поиск пары)

Позже Пьер Турке к базовым допущениям Биона добавляет четвертый тип - Группу базового допущения единства.

Базовое допущение единства является психической деятельностью, в которой «участники стремятся присоединиться к влиятельному и недоступному союзу, обладающему всемогущей силой, они хотят отдаться ему, став пассивными участниками, и тем самым почувствовать свое существование, благополучие и целостность». «Член группы теряется там в океаническом чувстве единства, или, если единство персонифицируется, становится частью армии спасения».

Это желание стать «частью армии спасения» можно увидеть, работая институционально, например в том, как религиозные люди предаются харизматическим движениям. Они хотят быть единым целым с Богом, не иметь границ между человеческим и тем, что может быть божественным, говорить на одном языке.

Несколько психологов (Гордон В. Лоуренс, Алистер Бэйн и Лоуренс Д. Голд) добавили дополнительное пятое базовое допущение Группы "Мне".

В качестве противоположности единству они предложили другое базовое допущение группы – обособленность, которая ненавидит идею «мы». Формулируя это более аккуратно: базовое допущение "Мне" приравнивается к базовому допущению «Нет-Единству».

Предполагается , что базовое допущение "Мне" становится все более заметным в нашей индустриальной культуре. Здесь понимается культурный феномен, порожденный сознательными и бессознательными социальными nревогами и страхами. В частности, выдвигалась идея, что жизнь в современных, турбулентных социумах становится более рискованной, поэтому человек все больше прячется в своей внутренней реальности, чтобы исключить и отрицать тревожные реалии внешней среды.

Таким образом, внутренний мир, приходящий на помощь, делает ситуацию комфортнее. Возможно, потому что во внутреннем мире можно придерживаться привычных клише и следовать им без страха быть оцененным другими. «Англия – зеленая и приятная земля», «мой дом – моя крепость» – в это можно поверить, потому что изменения реальности внешнего окружения и реальный опыт внешней среды отрицаются.

Полная статья про базовые допущения выложена в телетайп: Группы базовых допущений

#группы_базовых_допущений #бион

​Конфликты в организации

Организация это место, где конфликты неизбежны. Между подчиненными и руководителями. Между сотрудниками. Между командами. Наличие конфликтов - не означает, что есть неразрешимые проблемы. Скорее их отсутствие означает, что организация не способна развиваться дальше. Конфликты показывают симптомы, и если их не анализировать, то неосознанные корневые причины могут разрушить организацию изнутри.

Заинтересованность в разрешении конфликта возникает в том случает, когда цена неразрешения превышает цену улаживания. В этом случае нужно понимать, в чем корень несогласия. Важно помнить в чем корень конфликтов.

Ицхак Адис предлагает следующие семь конфликтов и способы из разрешения:

Конфликт понятий
Разное понимание одного и того же слова, вкладываемого в слово смысла. Конфликт решается уточнениями и прояснениями.

Конфликт восприятия реальности
Возникает когда люди с разными стилями управления настроены на разные вещи: то что для одного убеждение, для другого может быть эмоция. Разрешается конфликт с использованием фактов (какие факты подтверждают твое убеждение?)

Конфликт ролей (функций) менеджмента
Рождается в том случае, если один ратует за краткосрочные цели, а другой - за долгосрочные. Конфликт разрешается с помощью правильной организационной структуры.

Конфликт стилей
Истоки конфликтов в разности языка, восприятия, способов действовать и решать задачи, фокуса внимания скорости мыслительных процессов и потребностей. Ицхак Адизес предлагает выделить 4 функциональных стиля: Предприниматель, Производитель, Администратор, Интегратор
Для выявления различий участники проходят тест Адизеса на определение функционального стиля. Далее участники могут проанализировать различия в профилях и понять свои дефицитарность и значительность стилей.

Конфликт демократии и диктатуры
Имеет отношение к обозначению границ. В организациях его пытаются разрешить путем создания процедур, ограничивающих влияние ролей и рангов.

Конфликт интересов и целей
Возникает при обсуждении интересов - личных и групповых. Для разрешения конфликтов требуется поиск точек соприкосновения в целях. Возможно использовать помощь медиатора.

Конфликт ценностей
Данный конфликт неразрешим

У людей часто конфликты проявляются в эмоциональной реакции. И обычно реакция - родом из детства и включается бессознательными механизмами. Напряжение, которое есть в любом конфликте (скрытое или явное) необходимо для развития. Благодаря внутренним конфликтам человек развивается. При разрешении групповых конфликтов происходит развитие межличностных отношений, сообществ, больших групп людей и организаций.

Здоровая стратегия разрешения конфликтов и развития включает в себя следующие навыки:
- умение замечать различия,
- умение осознавать как эти различия проявляются в нас и в другом человеке,
- способность оценивать, насколько различие отражено в нашем внутреннем мире
- способность выбора эффективной стратегии действия основываясь на умении различать, осознавать и оценивать различия

Для желающих ближе познакомится с идеями Ицхака Адизеса советую обратить внимание на пару его книжек
* Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать. Что из этого следует.
* Управление жизненным циклом корпораций

#конфликты #ицхак_адизес

​Конфликты, где они обитают, и как безопасно обучатся с ними работать - Часть 1.

Продолжая тему конфликтов. Понимая их виды, и - как с ними работать, тем не менее, остается вопрос: где безопасно научится конфликтовать?

Если учится на рабочем месте, то это чревато последствиями. Опыт приходит с чередой проб и ошибок, и именно на работе ошибки наиболее болезненны.

Где найти безопасное для карьеры место или способ научения?

На помощь приходят Конференции по групповым отношениями. Я писал об этом типе активностей и описал общие черты и правила. Хочу добавить ясности и поделится опытом участия в одном из близких подвидов таких конференций - в Малой исследовательской группе.

Малая Исследовательская Группа это один из форматов исследования и обучения групповой динамике.

Группа не является учебным семинаром или учебным курсом, и не предполагает донесение теоретического материала или обучение в традиционном понимании. И она не является непосредственно техникой работы с группой в организации. Это метод обучения групповой динамике через настоящий опыт собственного участия. Вот как пришел, как познакомился, как поговорил и как, если повезло, поконфликтовал - вот так и осознал и научился. Но под присмотром ведущих-модераторов.

Первую встречу я пропустил. Будучи в отпуске не смог присоединится к онлайн звонку. На второй я ощутил все прелести групповой динамики. Как я понял все мы в группе проходили через следующие стадии:

1. Замешательство
Когда ведущие заявили, что группа полностью свободна в своем выборе тем и поведения, то первой реакцией участников было замешательство. Оно сопровождалось длительными паузами, незначащими фразами, а порой и нервными смешками. Это чувствовалось и на второй встрече, к которой я присоединился. И также замешательство замечалось на следующих.

2. Прощупывание почвы - незначимые разговоры и описание прошлого опыта
Первое напряжение постепенно спало. Участники начали приоткрываться и делились историями из жизни, мыслями, ассоциациями. Часто разговор скакал от одной темы к другой. Одновременно с этим участники проверяли, что они могли открыто говорить о своих эмоциях, и это не вызывает осуждения со стороны других.

3. Отрицательные эмоции
Первые эмоции, которые появились в группе после интереса друг к другу были негативные. В том числе были и те, что направлялись участниками на участников. Не было ярких споров, скорее холодные уколы. Так сбрасывалось накопившееся напряжение от неясности, непонятности и "бессмысленности" наших встреч.

4. Принятие
Наши встречи длились 5 недель. В какой то момент участники поняли, что могут выражать отрицательные эмоции, и они будут приняты и поняты. Участники стали рассказывать о важных, волнующих сторонах своей жизни. Появилась атмосфера доверия.

5. Обратная связь
На последней встрече каждый мог дать обратную связь о том, что он почувствовал или подумал по отношению к каждому участнику. Тут стоит заметить, что я был единственным мужчиной (я заметил в среде помогающих профессий вообще мужчин мало). И мне несколько раз вернули, что присутствие мужской фигуры помогало участницам переносить негативные эмоции и уколы других участниц. Короче, мужская фигура стабилизирует женские коллективы - впрочем как и всегда :)).

В следующем посте поделюсь инсайтами полученными от участия в малой исследовательской группе.

#малые_исследовательские_группы

​Конфликты, где они обитают, и как безопасно обучатся с ними работать - Часть 2.

Часть 1

Чему я научился посетив малые исследовательские группы
Если посмотреть на малые исследовательские группы простым житейским взглядом, то они выглядят несколько странно.

Взрослые люди каждую неделю встречаются (хоть и онлайн) и проводят несколько часов вместе без какого-либо плана, подготовленной темы и вообще структуры. Это очень похоже на совещания в крупных компаниях, скажут опытные люди, и в чем-то будут правы. Но в случае малых исследовательских групп - нет даже организации которая этих людей объединяет.

В состав нашей группы вошли 12 человек, и все они были психологами, консультантами, коучами или студентами этих профессий (ваш покорный слуга там был как раз в роли студента Вышки). И даже несмотря на то, что люди были взрослые, и вроде бы даже с профессиями предназначенными для решения личных и групповых проблем - у нас в группе конфликты были. Порой крайне болезненные. И то как я себя вел в конфликтах - принесло мне небольшую горку инсайтов.

В тревожные моменты я шучу. Это разряжает атмосферу в группе . Но заметив за собой подобный паттерн, в какой то момент я позволил себе замолчать. И группа сама начала справляться с тревожностью.

Инсайт состоял в том, что тишина в разговоре с другими действует на меня тревожно, как следствие - я стараюсь заполнить воздух звуками. После участия в малой группе научился этого не делать. Если собеседник молчит, то я позволяю себе не заполнять паузу.

Эмоции в работе с группами вообще появляются неожиданными гроздьями. Тут тебе и гнев, и страх, и любопытство, и радость, и раздражение. В какой то момент я разрешил себе чувствовать что угодно. И - делиться своими эмоциями. Я если честно никогда не представлял себе, что вообще способен говорить про эмоции в кругу незнакомых людей. Да, ладно людей - вообще делится эмоциями это не мое. 93 килограммовый 182 сантиметровый лысый мужчина с седой бородой, яркий представитель нарциссического типа личности чувствовал эмоции и рассказывал о них другим. Сказал бы " это было волнительно", но я же мужчина, поэтому скажу опыт интересный и любопытный.

Еще я воочию наблюдал как работают возникают группы базовых допущений и сам принимал участие в их создании:
- Несколько раз замечал, как группы мобилизуют "лидера". Например, чтобы выразить накопившееся напряжение или страх.
- Видел, как группа мобилизует двух участников, чтобы решить проблему и породить нечто, что могло помочь группе пройти через фрустрации эмоций.
- Было как минимум два примера, когда группа определяла общего врага в своем составе или в составе двух ведущих - бей или беги во всей красе.

Почему участие в малых исследовательских группах может быть важна для руководителей (и не только)
Участники малых групп получают прекрасную возможность научиться оказывать поддержку, быть внимательными друг к другу, осознавать и выражать свои эмоции.

Участники и я в том числе получили опыт переживания фрустрации, научались ее переносить и помогать другим. Разрешение жить с разными чувствами "здесь и сейчас".

Это очень любопытно разрешать себе любую эмоцию, переживать ее, делится с другими - и не испытывать при этом вины или стыда.

Работая в организации мы чаще запрещаем себе любые переживания и чувства, считая их непрофессиональными. На самом же деле подавление эмоций - один из шагов к эмоциональному выгоранию. Опознавание, проговаривание, разрешение себе чувствовать - контейнирует нас, а следом и окружающих: подчиненных и коллег.

Не могу сказать, что советую всем попробовать, но опыт действительно интересный и познавательный.

Тем кто заинтересовался - напоминаю, что в России проводятся конференции по групповым отношениями очно и онлайн, например Group Relations Conference Russia

#малые_исследовательские_группы #инструменты #психодинамика #группы #конференция_групповых_отношений

​Бессознательное в организации: психологический контракт

Под формальным контрактом обычно понимают трудовой договор, юридический документ, в котором определяются взаимоотношения исполнителя и работодателя. Такой контракт описывает характер и объем выполняемой работы, информацию о заработной плате, периодах отпуска и прочих социально-материальных трудовых отношений.

В современном мире происходят изменения жёсткого контракта между работником и работодателем в сторону соглашений - более пластичных и гибких. Если раньше работники, проявив усердие и верность организации, получали взамен стабильную работу и возможность профессионального роста, то теперь такие отношения стали недостаточными или неэффективными.

Формальный контракт стал дополняться неформальными и неописанными ожиданиями, и с 60-х годов прошлого века для описания подобных ожиданий стал использоваться термин "психологический контракт".

Психологический контракт это свод неясный, неформальных, неописанных взаимных ожиданий и предпочтений работодателя и работника, который выступает как субъективное отношение работника и работодателя к обязанностям. И если трудовой договор является документом стабильным и редко изменяемым, то психологический контракт подвержен постоянным изменениям и может быть нарушен различными способами.

Содержание психологического контракта определяется в ходе переговоров потенциального сотрудника и работодателя до приема на работу, затем содержание изменяется в ходе выполнения должностных обязанностей.

Примеры обязательств, которые могут приписываться работодателям:
- интересная работа,
- рост заработной платы,
- поощрение хороших результатов,
- обучение, стабильный и надежный рост в организации,
- уважение и признание заслуг,
- забота и поддержка,
- комфортная среда общения

В свою очередь от работников ожидается:
- лояльность и преданность организации,
- дисциплина и пунктуальность,
- сверхурочная работа, если необходимо,
- готовность к дополнительным усилиям,
- преждевременное уведомление об увольнении,
- отказ от помощи конкурентам,
- поддержка положительного имиджа компании.

Что это означает для нас на практике?
В отношениях работников и работодателей всегда присутствуют бессознательные аспекты восприятия сторонами друг друга, которые, конечно же, влияют и на ожидания, поступки, принятие решений.

Наличие психологического контракта подразумевает, что отношения организации и работника находятся не только в областях размера заработной платы, требуемых часов работы, социального пакета. Кроме этих требований, сотрудники также ищут поддержки и удовлетворения скрытых психологических потребностей.

Взаимные ожидания в организации часто имеют большое влияние, порой бОльшее чем формальные договоренности по трудовому договору. И сотрудники организаций рассматривают психологический контракт, как часть договоренность с организацией

Человек бессознательно выбирает организацию, которая будет поддерживать его защиты. Если человек ищет безопасности, то он не пойдет в независимые продажи. Предприниматели будут избегать организации с сильной бюрократией.

Компания для сотрудника в большинстве случаев ассоциируется с непосредственным руководителем. И бессознательно сотрудник считает, что соблюдение компанией договоренностей это обязанность руководителя.

#психодинамика #теория #психологический_контракт

​Психологический контракт: нарушение и реакция

В психологическом контракте, неясном, не описанном, неформальном, конечно же случаются несоответствия, которые приводят к конфликтам. Среди столкновений работников и организаций можно выделить три типа:
- работник или работодатель дает обещания, но не может их выполнить,
- работник или работодатель не соблюдает контракт,
- работник или работодатель нарушает контракт (причем нарушение контракта характеризуется четким пониманием процесса и аффективной реакцией противоположной стороны).

Ответная реакция сотрудников на нарушение контракта разнообразна:
- обсуждение (попытка обсудить и разобрать нарушенные положения контракта),
- молчание (отсутствие реакции, возможная надежда на самостоятельное преобразование условий в будущем),
- уход (прерывание взаимоотношений между работником и работодателем по собственной воле одной из сторон),
- разрушение (пассивное несоблюдение собственных обязанностей безотносительно к интересам организации или более активное разрушительное поведение).

Степень реакции на нарушение контакта зависит от индивидуальных факторов (например, от возраста, образования, прошлого опыта). И здесь обсуждение можно назвать самым зрелым способом разрешения конфликта. Но, к сожалению, приходится констатировать, - не самым популярным. Наиболее используемыми типами реакций я бы назвал иные способы: молчание, уход и разрушение.

Уход это часто - про увольнение. Есть грустная фраза: "Сотрудники приходят в компанию, и уходят от менеджера". Бессознательно сотрудник считает своего руководителя лицом компании, и все действия (даже неконструктивные) воспринимает как санкционированные организацией. Поэтому обучение руководителей навыкам общения, поддержки, а также внедрение инструментов обратной связи от сотрудников (опросы) помогают отслеживать подобные переломные моменты.

Кстати про опросы. В организациях в последнее время стало модно их проводить. Например, про эмоциональное состояние, про конфликты в командах, про ожидания сотрудников к организации. И любопытно, но несмотря на все напоминания пройти опросы, сообщения в почте, просьбы руководства - большое количество сотрудников не участвуют в этой активности. Десятки процентов сотрудников компании демонстрируют безразличие. И это как раз то самое молчание, которое может быть реакцией на действия организации.

Разрушение - самое деструктивное во взаимоотношениях работников и организаций. Если сотрудник работает с клиентом, то последствия могут быть катастрофичны. В интернете множество примеров когда клиенты натыкались на грубую, хамскую, агрессивную реакции сотрудников службы поддержки.

#психодинамика #теория #психологический_контракт

​Дерево ценностей: Как питать и какие получить плоды

Провел еще один тренинг про гибкое-трансформационное в организациях, но уже для топ-руководителей. Решил применить инструмент Дерево ценностей и для этой группы участников. Изобразив на плакате ценности Скрам как корни прекрасного дерева, я предложил ответить на вопрос:

Как вы можете повлиять на корни ценностей в вашей организации?

Но дополнительно, еще попросил участников ответить и на - Какие плоды вы хотите получить?

Любопытны результаты.

Отвечая на вопрос про корни руководители писали про личную демонстрацию: стать примером, стать евангелистом, показывать, говорить, меняться самому.

И это правильное направление. Только личная вовлеченность и трансформация руководства способна поддерживать изменения и ценности в организации.

В вопросе про плоды отмечалось много про команды: рождение самоорганизованных мотивированных команд, прозрачных и понятных заказчику команд - вообще про изменения в людях.

Были ответы и про конкретные результаты плоды, но больше - про культуру. Это также логично, потому что "Культура съедает стратегию на завтрак".

#ценности #дерево_ценностей #scrum #инструменты #фасилитация

​Оценка профессионального и эмоционального выгорания: Тест Маслач-Джексон

Продолжая тему профессионального и эмоционального выгорания хочется затронуть тему оценки состояния сотрудников организаций. Один из комплексных взглядов на эту проблему представлена в Многофакторной теории выгорания Маслач-Джексон.

В теории выделяется трехмерный конструкт, включающий в себя эмоциональное истощение, деперсонализацию и редукцию профессиональных достижений.

Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая выгорания и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, повышенной психической истощаемости и аффективной лабильности, утраты интереса и позитивных чувств к окружающим, ощущении «пресыщенности» работой, неудовлетворенностью жизнью в целом.

Деперсонализация проявляется в эмоциональном отстранении и безразличии, формальном выполнении профессиональных обязанностей без личностной включенности и сопереживания, а в отдельных случаях – в негативизме и циничном отношении. В контексте синдрома перегорания «деперсонализация» предполагает формирование особых, деструктивных взаимоотношений с окружающими людьми.

Редукция профессиональных достижений отражает степень удовлетворенности человека собой как личностью и как профессионалом. Неудовлетворительное значение этого показателя отражает тенденцию к негативной оценке своей компетентности и продуктивности и, как следствие, – снижение профессиональной мотивации, нарастание негативизма в отношении служебных обязанностей, тенденцию к снятию с себя ответственности, к изоляции от окружающих, отстраненность и неучастие, избегание работы сначала психологически, а затем физически.

Для измерения выгорания, в 1981 году К.Маслач был создан и опубликован вместе с С.Джексон опросник Maslach Burnout Inventory (MBI), адаптированный для России Н. Е. Водопьяновой (2001).

Данный опросник можно использовать как для отдельного сотрудника, так и для группы людей.

Рекомендуется проводить несколько итераций сбора данных в течении 1-3 месяцев. И уже в динамике смотреть насколько сотрудник или целая команда близки к своим эмоциональным границам.

#выгорание #опрос #инструменты

​РУКОВОДИТЕЛЬ КАК "ФИГУРА ДЛЯ ПЕРЕНОСА"
#психодинамика #контейнирование #перенос #теория

Реакция переноса включает в себя переживание чувств, влечений, установок фантазий по отношению к некоторой личности в настоящем, неадекватных по отношению к ней и являющихся повторением реакций, образовавшихся по отношению к значимым личностям в раннем детстве. В организациях это проявляется например в том, что сотрудниками осуществляется перенос своих взаимоотношений с родителями на своих руководителей.

Руководители вне зависимости от их желания формируют у подчинённых установку на зависимость благодаря своей роли, из которой они отдают распоряжения.

Осуществляя реальную или вымышленную власть менеджеры вызывают по отношению к себе чувства привязанности или недовольства, потребности в поддержке и защите, которые возникали у сотрудников в детстве к родителям.

Эти эмоциональные реакции запускают цепочку бессознательных неформальных и часто негативных для организации явлений.

От детского опыта и стремления быть увиденным и отраженными у сотрудников присутствует постоянная потребность в признании и оценке. Отсюда возникает острая реакция на критику, и отсюда - поиск похвалы от руководителя. Из этого следует, что последние должны понимать - их высказывания зачастую интерпретируются по-разному, следует обдумывать, что и как произносится. Высказывания руководителей будто произносятся в рупор и доходят до адресатов в усиленной и часто искаженной детским опытом форме. Брошенные мимоходом ироничные замечания могут иметь силу ударов в литавры, и приводят к интенсивному отыгрыванию сотрудниками (обида, упадок сил и заболевания, споры).

Неуверенность и тревожность сотрудников переносятся на руководителя в виде проецируемых желаний на помощь, хотя часто выражаются в виде жалоб, критики, завышенных ожиданиях. И способность менеджеров понимать и принимать эти чувства, вести контейнирующие беседы способствуют стабилизации психологического климата в командах.

Без сомнения проявляется и т.н. "позитивный перенос": симпатия, уважение, любовь и даже - различные формы сексуального желания. Нередки случаи "романтических" отношений между руководителями и подчиненными. И нужно понимать, что многие из этих чувств относятся не к личности руководителя, а к позиции, которую он занимает.

И еще многие упомянутые ожидания и стремления становятся еще более бессознательной частью психологического контракта, заключаемого между сотрудником и организацией. Носителем обязательств от лица организации, как мы уже знаем ложится на плечи руководителя.

Что это значит для руководителя:
Руководители получают преимущество если осознают, что их воспринимают не только как реальную личность, но и как фигуру для переноса переживаний сотрудников.

Подобные переживания часто приносятся из личного опыта сотрудников, в том числе - опыта взаимоотношений с родителями. Особенно, - с отцами, поскольку в нашем современном мире мужская фигура в семье все еще обладает высшей властью.

Сотрудники испытывают злость и гнев, и даже обиду в отношении руководителя. От них по-детски ожидается больше, чем те способны выполнить. Понимая работу подобного механизма руководителю становится легче справиться с своим негодованием по отношению к негативным чувствам, исходящим из рабочего окружения.

Если руководитель уделяет достаточное внимание описанным эмоциональным процессам, работает с ними, прорабатывает их с отдельными сотрудниками, то это позволяет обнаружить скрытые эффекты и создать более безопасное пространство для деятельности организации, дополняя другие проверенные модели управления.

​ТРАНСАКТНЫЙ АНАЛИЗ: РЕБЕНОК, РОДИТЕЛЬ И ВЗРОСЛЫЙ В ОРГАНИЗАЦИИ
#психодинамика #перенос #контрперенос #теория #трансактный_анализ

Если сотрудник переносит на руководителя свой опыта отношений с родителями, то рабочие отношения становятся вторичными.

Пример буквально с прошлой недели. Мы с прекрасной @vetago проводили психологическую мастерскую для руководителей одной сети СМИ, и одна из участниц поделилась примером работы с одной из сотрудниц.

Подчиненная приходит к ней и жалуется. Постоянно и безостановочно жалуется. Об отношениях с другими сотрудниками. О несправедливости. О том как ей тяжело. Вообще и в частности - обо всем.

Проясняя детали кейса я предположил, что между ними разыгрался тот самый перенос-контрперенос, при котором были потеряны организационные отношения, а на смену пришли "детско-родительские".

Для разбора и решения подобных кейсов считаю полезным воспользоваться теорией трансактного анализ Эрика Берна. Согласно этой теории, в каждом человеке живет Ребенок, Взрослый и Родитель (три «Я», три эго-состояния). Единицей общения между людьми является трансакции (стимул и ответ). И при совпадении трансакций общение длится долго и конструктивно. Нарушение же в трансакциях вызывает разногласия, конфликты и неадекватное психологическое взаимодействие (опеку, тиранию, манипулирование, подавление, капризы).

Ребенок отвечает за непосредственность, изобретательность, обаяние (естественный ребенок). Однако другая сторона ребенка это: капризность, агрессивность, плаксивость, обидчивость Ребенком правят эмоции. Их словарный запас выглядит как:
- хочу, не хочу;
- надоело;
- когда же это все кончится;
- меня никто не понимает и пр. пр. пр.

Родитель - это про «должен» или «нельзя». Он всегда отстаивает свою позицию, поучает других, считает правым исключительно себя. От него можно услышать:
- Вы совершенно не правы.
- Делайте, как я сказал.
- Вы обязаны.
- Нельзя.
- Дураку понятно.
- Ничего сделать толком не можете.

Родитель контролирует, но и еще - заботится. Он опирается на ту информацию, что была получена в детстве из семьи и социального окружения: нормы, требования, запреты. При полной блокировке родителя человек становится беспринципным, забывает о морали и правилах поведения.

Взрослый он и есть взрослый. Его навык - продуктивно решать проблемные ситуации и здраво рассуждать. Взрослый – самая объективная позиция. Она не зависит от заложенного в детстве сценария. Это то, чему человек научился сам. Взрослый действует по принципу «здесь и сейчас». Рационально решает актуальную проблему.

Несовпадение позиций Эго-состояний и приводит к непониманию и конфликтам.

​РЕБЕНОК, РОДИТЕЛЬ И ВЗРОСЛЫЙ В ОРГАНИЗАЦИИ: ДИСЦИПЛИНА БЕЗ НАКАЗАНИЯ
#психодинамика #перенос #контрперенос #теория #трансактный_анализ

Сотрудник обращается к руководителю с позиции ребенка: «Я не знаю что делать. Помогите!»
Руководитель-родитель раздражается : «Давно пора это самому понимать и знать!»

Для выхода из конфликта позиций ребенок-родитель в организации необходимо, чтобы вопросы труда решались с позиции Взрослого. Для этого нужно выполнить несколько условий:
1. Доминирующим для руководителя должно быть эго-состояние Взрослый.
2. Руководителю нужно обладать навыками общения в стиле Взрослый — Взрослый.
3. Руководитель должен быть готов конструктивно (по-Взрослому) объяснить подчиненному, почему предъявляется то или иное требование дисциплины.
4. Взрослое отношение к дисциплине должно быть элементом корпоративной культуры всего предприятия или организации.

Одними из способов реализации такого подхода является система Дика Грота «Дисциплина без наказаний» состоящая из трех группы воздействий:

1. Неформальные методы воздействия.
Поощрение дисциплинированного поведения и обсуждение улучшения стиля работы.

2. Формальные методы воздействия.
Напоминание, формальное напоминание и отгул для принятия решения. После двух напоминаний сотруднику предлагается провести один день дома, с сохранением заработной платы, для принятия решения: либо он исправляет возникшую ситуацию и соблюдает установленные требования, либо ищет подходящую для себя работу в другом месте.
Сотрудника предупреждают, что, если в дальнейшем возникнут проблемы с дисциплиной, он будет уволен.
Сотрудник сам планирует свое будущее, а руководство предприятия уважает его решение, каким бы оно ни было.

3. Увольнение.
Данное воздействие не рассматриваемое в качестве «высшей меры наказания». Сотруднику спокойно (в стиле Взрослый — Взрослый) говорят: «Вы — хороший человек; мы — хорошая компания. Но у вас — свои интересы, а у нас — свои. Мы пытались сгладить разногласия и не сумели. Вам нужно найти другую, более подходящую для вас работу. Нам надо найти другого, более подходящего для нас работника». Это мирный развод.

​ВЗРОСЛАЯ ПОЗИЦИЯ - КАК ПРИНЯТИЕ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
#принятие_ответственности #инструменты #

В комментариях к прошлому посту @AlexeyPikulev написал "Интересно, что описана стратегия только в сторону работника. Получается не равновесная позиция. Может надо смотреть в сторону изменения системы?...Просто хочется , чтобы из Взрослой позиции руководители в первую очередь на себя смотрели"

С этими утверждениями сложно не согласиться. В первую очередь должна меняться система, т.е. - организация. И поскольку руководители в своем лице представляют компанию, то именно им необходимо демонстрировать изменения. Ведь, как завещал нам Питер Друкер: "Культура съедает стратегию на завтрак".

Закрывая небольшую тему отцов и детей в организации хочется предложить одну из моделей проработки в себе Взрослой позиции при помощи Процесса Ответственности от Кристофера Авери

Согласно этой модели прежде чем принять ответственность за свои поступки человек может предпринять аж 6 (шесть, Карл!) попыток уклонится от этого.

Попытка 1. Отрицание или "Нет, это не так"
Старое доброе отрицание. Все как при горевании или принятии изменений.

Попытка 2. Обвинение или "Это не я"
Конечно же это не про ответственность. Это про попытку переложить вину с себя на другого.

Попытка 3. Оправдание или "Откуда мы могли знать?"
Старое доброе "у нас в этот раз не получилось" или "ну, не шмагла"

Попытка 4. Стыд или "Мне действительно неприятно"
Когда мы говорим про чувства, то конечно же не говорим про ответственность. Это про констатацию факта, что ситуация не приятная для нас лично.

Попытка 5. Сдался (признал поражение) или "Я больше не буду пытаться"
Самое сложное - несмотря на проблемы, продолжать движение в сторону их решения. Но случаются ситуация, когда разводят руками и говорят "больше нет сил". Еще часто подобная попытка скрывается под фразами "мы приняли (заакспептили) риски".

Попытка 6. Обязательство или "В следующий раз я постараюсь сделать"
И это тоже не ответственность. Это просто обещание в следующий раз что-то сделать. Дай бог, если вообще вспомнят об этом в этот следующий раз.

О-Ответственность
И только после всего перечисленного появляется Ответственность или "Я научусь, исправлю, поменяю - сделаю все возможное, чтобы этого не повторилось".

Возвращаясь к проблеме принятия Взрослой позиции руководителем - это означает, что он принимает ответственность за все свои совершенные и возможные ошибки, но и также - за ошибки своих сотрудников.

Кристофер Авери предлагает следующие Ключи к ответственности, которые помогают раскрыть двери к позиции Взрослого:

СТРЕМЛЕНИЕ - Стремление встать на позицию Ответственность, когда все идет не так, как планировалось.

ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ - Различать в каком состоянии находишься: Отрицание, Обвинение, Защита, Стыд, Обязательство или Уход

СОПОСТАВЛЕНИЕ - Быть честным с собой и разделять что ты можешь сейчас сделать - научиться, устранить или исправить.

И после того как руководитель примет на себя ответcвенность за все что происходит в его (или ее) команде, только тогда он может начать требовать того же от своей команды.

Желая помочь сотрудникам (вдруг захочется вернутся в родительскую позицию) нужно помнить, что мы можем это сделать, только если они сами возьмут ответственность за свои поступки.

Если этого стремления нет ни у нас ни у них - результатом будет одна из 6 попыток снять с себя всякую ответственность.

​ЗАЩИТЫ, КОТОРЫЕ МЫ ВЫБИРАЕМ
#теория #защиты

Концепция защиты занимает в психоаналитической диагностике личности центральное место. В бизнесе мы можем наблюдать различные виды защит как у отдельных сотрудников и руководителей, так - и у групп людей, команд, даже организаций.

Чтобы рассмотреть влияние этого феномена на деятельность организаций необходимо познакомиться с ним теоретически.

Сам термин "защита" несколько неудачен. Поскольку под ним, на самом деле, понимают адаптивный способ человека познавать окружающий мир. Впервые этот термин был использован стариком Фрейдом, который хотел, используя метафору, продать идею скептически настроенной публике. Он, приводя некую аналогию, сравнивал психологическое функционирование с модным в те времена военными тактическими маневрами. Вторая причина, по которой термин был выбран именно такой, Фрейд впервые столкнулся с этими адаптивными способами познания на тех видах защит (вытеснение, конверсия, диссоциация), которые как раз и выполняли свою защитную функцию .

Человек, применяющий защиту пытается бессознательно реализовать одну из (или обе) функции:
1️⃣ Избежать или справиться с чувствами (угрожающими целостности психики и настолько мощными, что требуется сильная реакция) и эмоциональными переживаниями. Например справиться с тревогой, глубоким горем, стыдом, виной и пр.
2️⃣ Поддержать самооценку

Человек автоматически обращается к конкретной защите или набору защит по ряду причин (факторов), в зависимости от
1️⃣Конституциональных особенностей. Например хромосомная/генетическая, соматическая или телесная, нейроэндокринная и пр
2️⃣ Природы стрессовых факторов, с которыми мы сталкиваемся в детстве (возникшие в результате стрессов, травм и страхов)
3️⃣ Защит смоделированных и переданных родителями или другими значимыми фигурами
4️⃣ Прожитые последствия пережитых защит. Т.е. мы тяготеем к тем защитам, которые показались нам эффективными и мы ими пользуемся чаще чем остальными.

Несколько примеров защит, которые мы можем встречать в быту и на работе:

Отрицание или "О нет!"
Появляется как первая реакция на любую катастрофу. Это первый ответ людей, которые узнают о потере кого-то важного для них. И это реакция является отзвуком детского дологичного поведения: "Если я не признаю этого, то это и не происходит".
В кризисах и чрезвычайных ситуациях способность эмоционально отрицать риск для собственного выживания может быть спасительной, обеспечивая эффективные и порой героические поступки.
В обычное время в быту это может приводить к токсичным отношениями и непроработанным травмам. Например, модное в настоящее время позитивное мышление практически реализуется как отрицание негативных факторов, что на самом деле в большинстве случаев соматизирует переживания и загоняет их в тело (привет гастриты, мигрени, сердечно-сосудистые и прочие заболевания). И кстати, соматизация - это еще один пример психологической защиты.

Сублимация или "Картина вместо секса"
Название защиты было дано Фрейдом для того, чтобы определить стремление человека выразить биологически основанные импульсы (кусать, сосать, драться, совокупляться и пр) в социально приемлемой форме. Например Фрейд сказал бы, то врачи сублимируют садизм, актер - эксгибиционизм, прокурор - желание убивать своих врагов.
Не всегда стоит оценивать все поступки и выбор людей в профессии через призму психоанализа (иногда банан просто банан), но накопившееся напряжение в нашей жизни мы часто пытаемся разрядить или выразить в приемлемой законной форме.