Влияние через дозирование информации

Это видео – шикарная иллюстрация того, как происходит управление мнением аудитории – и неважно, это пара зрителей или мировая общественность. Важно, что информация подаётся дозированно.

🌶Сначала фокусник аккуратно помогает залу договориться между собой, что именно сейчас происходит. Не навязывает, просто подталкивает к нужному мнению. Чуть интонацией, чуть паузой, чуть жестом. Аудитория сама собирает версию – удобную, очевидную и совершенно логичную при имеющемся объёме информации.

🌶Потом он эту версию разрушает. Опять же мягко, с улыбкой. Показывает, что всё работает иначе. И что тогда? Тогда люди перестраиваются, принимают новую картину мира, а он кивает, как будто соглашается с ними.

🌶Именно в этот момент делает следующий ход, своими действиями вновь разрушая мнение аудитории. Не возвращает истину, не объясняет механику, не закрывает цикл. Он оставляет всех в ощущении понимания без понимания: вроде всё видели, всё поняли, а ухватить нечего. Можно только рассуждать и спорить о версиях.

В результате в зале есть только один человек, который знает, что происходит на самом деле. И это тот, кто дозирует информацию, кто решает, какой версии достаточно, а какая уже лишняя. Это и есть власть через управление смыслами. И никакого давления уже не нужно.

Так действуют люди, которым важно быть единственным носителем целостной картины. Они не лгут, просто никогда не говорят всё. И пока вы заняты тем, чтобы менять мнение вслед за их жестами, управление реальностью остаётся у них в руках.

🔶 Искусное влияние не выглядит грубо. Чаще оно как увлекательный фокус, после которого выходите с ощущением, что было интересно, умно и немного туманно. И это крутой управленческий навык.

Хотите развивать этот и другие крутые навыки, шагая по ступенькам карьерной лестницы? Тогда приглашаю вас на выездной ретрит «К вершинам иерархии», который пройдёт в конце марта в горном районе Грузии. Горы дают силу и ясность, люблю это состояние и готова поделиться им с вами.

🤞 Подробная программа и условия участия – по ссылке.

#управление #примеры

Почему лояльность важнее компетентности

В системах есть такое понятие гомеостаз как способность организма/группы поддерживать стабильность, даже когда условия вокруг меняются.

Тело человека поддерживает такое состояние, чтобы все важные показатели (температура, уровень сахара, количество воды) оставались в норме, чтобы мы могли выжить.

К примеру, на улице жара +30 °C, тело начинает потеть, чтобы охладиться. На улице мороз −20 °C, начинаем дрожать – так мышцы вырабатывают тепло, чтобы мы не замёрзли. В обоих случаях внутри всегда стабильные 36,6 °C.

Или сахар в крови: съели огромный кусок торта – уровень сахара подскочил. Поджелудочная железа тут же выпускает инсулин, чтобы снизить его до нормы. Если мы долго не ели, организму хватит запасов энергии, чтобы сахар не упал слишком низко.

В популяциях тоже хорошо видны процессы гомеостаза: если волков становится слишком много и еды/зайцев не хватает на всех, то количество волков сокращается, а зайцы плодятся. Когда зайцев становится очень много, у волков много еды, и они хорошо размножаются, зайцев становится меньше. Таким образом экосистема регулирует свой гомеостаз.

Гомеостаз – это то, что удерживает организм или систему в «зоне жизни».

Теперь возьмём рабочий коллектив как систему. И она тоже будет в состоянии гомеостаза: невидимая сила будет удерживать команду в привычном рабочем ритме и защищать её от потрясений.

Например

1️⃣ В каждой команде есть неписаные правила: как принято общаться, с какой скоростью работать, можно ли спорить с боссом. Если в отдел приходит гиперактивный новичок, который начинает работать в три раза быстрее остальных, система чувствует «перегрев». Команда начинает неосознанно «охлаждать» его: подшучивать, игнорировать или прямо говорить: «Успокойся, мы тут так не летим». Цель – вернуть систему к привычному темпу.

2️⃣ Когда в коллективе назревает напряжение, гомеостаз пытается его «залечить». Вот двое коллег поконфликтовали. В здоровой системе тут же включаются «миротворцы» – другие сотрудники, которые переводят всё в шутку или зовут всех пить кофе. Это попытка организма (команды) восстановить целостность, чтобы раздор не разрушил работу.

3️⃣ Когда в компании меняется руководство или внедряется новая программа, коллектив испытывает стресс (как организм при вирусе). В итоге люди начинают саботировать изменения не потому, что они «плохие», а потому что гомеостаз пытается защитить систему от неизвестности.

И всё бы ничего, НО…

Иногда гомеостаз превращается в застой. Если система слишком сильно сопротивляется любым изменениям, она перестаёт развиваться и «умирает» (компания банкротится, профессионалы уходят).

Хороший руководитель – тот, кто может найти ту скорость изменений, которую примет система.

#системныезаконы #управлениеизменениями

Спасибо всем большое за участие!

Я не любитель эмодзи, но тут очень хочется оставить их много-много. Потому что я вдохновилась 💯%

Мне очень нравится «Системная качалка» и «Кулуары динамики». Пойду думать.

💖💖💖

Эпопея о природе власти,
коррупции Эго и почему «просто быть хорошим человеком» недостаточно для управления.

Власть имеет тенденцию развращать, а абсолютная власть развращает абсолютно. Великие люди – почти всегда плохие люди… (Лорд Актон, 1887 год)

«Властелин колец» часто читают как сказку о пути героя, верности и мужестве. Но если смотреть на него не как на миф о добре и зле, а как на исследование темы власти, текст начинает звучать по-другому, гораздо ближе к взрослой жизни, а точнее, той её части, где благие намерения уже не спасают.

Кольцо у Толкина – форма власти в чистом виде. Оно не предлагает идей, не убеждает, не требует подписать контракт. Оно просто даёт возможность себя усилить, а заодно ускорить процессы, навести везде порядок, защитить нуждающееся в защите и победить врагов. Не этого ли мы хотим в своём движении по карьерной лестнице или при масштабировании бизнеса? И вот тут начинается самое интересное. Потому что Кольцо почти никогда не искушает плохих людей, а выбирает тех, кто уже силён, умён, ответственен и привык отвечать за других.

Гэндальф, Галадриэль, Эльронд, Арагорн, Фарамир отказываются от Кольца не из-за слабости, а из-за трезвости: они слишком хорошо понимают, что власть не прибавляет человеку добродетели, а усиливает то, что в нём уже есть. И потому риск слишком велик. Их отказ продиктован внутренней дисциплиной.

Хоббиты выглядят почти невинными на этом фоне. Их сила – в малости. Они не стремятся управлять, не мыслят категориями великих целей. Но и они не застрахованы от изменений при испытании властью Кольца. Фродо меняется. Бильбо меняется. Даже Сэм, самый устойчивый из всех, чувствует, как Кольцо медленно смещает опору, делая его мир более узким и напряжённым. А Голлум – это уже не персонаж, а практически диагноз, заработанный через длительное обладание властью.

Толкин, а вслед за ним и Шиппи, очень точно подмечают, что власть формирует зависимость, и механика этой зависимости очень похожа на аддиктивную. Сначала она кажется управляемой. Потом – оправданной. Потом – необходимой. И в какой-то момент человек уже не использует власть, а живёт в ней. Возникает толерантность, нужна всё большая доза, растёт тревога при утрате доступа, сужается картина мира. В этом смысле власть работает именно так.

🔶 У Толкина это показано предельно наглядно. Кольцо не делает героя злым одномоментно. Оно постепенно перестраивает его внутреннюю структуру. Решения начинают приниматься не из ценностей, а из необходимости сохранить контакт с источником силы. Даже благие цели становятся вторичными по отношению к самому факту обладания. Тут уместно вспомнить всех тех прекрасных людей, которые до попадания во властные структуры мыслили категориями улучшения мира, а после – что-то шло не так…

Любопытно, что сама идея развращающей силы власти – довольно поздняя. Средневековый мир верил, что король зол, потому что он таков по природе. Новое время, начиная с лорда Актона, допускает более тревожную мысль: сама позиция меняет человека. Не сразу, не обязательно катастрофически, но системно.

🔶 Толкин показывает, что «быть хорошим человеком» – слабая стратегия для управления. Недостаточная, потому что власть работает не с намерениями, а с психикой, с Эго, с уязвимостями. И если этого не учитывать, путь к Ородруину может начаться задолго до того, как человек осознает, что давно идёт «не туда».

Роман удобно читать как сказку, но куда полезнее – как инструкцию по технике безопасности при стремлении получить власть и обладании ею.

И вот вопрос.

Человек, получающий власть, проходит несколько этапов её воздействия. Определим их через метафоры «Властелина колец»:
– попадание под Око Саурона
– путь Сарумана
– стадия Голлума

Если вы знакомы с этим романом, то как бы вы описали эти этапы?

#лидерство #системывкино

Кольцо как символ радиоактивной власти

В корпоративной культуре принято романтизировать власть. Мы говорим о ней как о «ресурсе», «рычаге» или «возможности влиять». Дж. Р. Р. Толкин был честнее и показал власть как радиоактивный объект, который не служит никому, кроме самого себя.

В психодинамике есть концепция о том, что власть не свойство личности, а проекция группы. Группа наделяет кого-то одного полномочиями, чтобы он обслуживал её цели. Но когда лидер принимает роль, он «исчезает» как человек.

В фильме, надевая Кольцо всевластия, Фродо оказывается невидимым для обычного мира, но становится ярким маяком для Ока Саурона.

На мой взгляд, это гениальная метафора изоляции топ-менеджера: как только вы принимаете власть, то исчезаете как «рядовой сотрудник» для коллег. Больше нет шутника Ивана, есть Генеральный, и его шутки становятся сигналами, которые подчинённые пытаются зорко отслеживать. Вы теряете право на обычную человеческую коммуникацию и «растворяетесь», «пропадаете» в роли. Но одновременно попадаете в поле тотальной паранойи (Око). Вам начинает казаться, что любой промах фатален, что конкуренты видят вас насквозь: это состояние преследующей тревоги, знакомое любому CEO.

Вторая ловушка Кольца — смерть эмпатии ради эффективности. Кольцо даёт силу, но забирает душу. В бизнесе это момент, когда руководитель перестаёт видеть в сотрудниках людей и начинает видеть «юниты» и «ресурсы». Это путь Сарумана: путь индустриальной, безжалостной эффективности. Саруман ради «высшего блага» и «порядка» отказывается от человечности. Он считает, что может использовать Кольцо (инструменты жёсткой власти) и остаться мудрым. Но инструмент всегда перекодирует того, кто им пользуется.

Голлум – финальная стадия профессионального выгорания и слияния с ролью. У него нет имени, нет истории, нет желаний, кроме одного — обладать «Прелестью». По сути, это портрет руководителя, который потерял семью, здоровье и вкус к жизни, но держится за кресло зубами, потому что без кресла (Кольца) от его «Я» ничего не останется.

Фродо выживает только потому, что воспринимает Кольцо не как привилегию, а как бремя. Он не хочет быть властелином, а выполняет работу, потому что больше некому.

🍲 На ретрите «К вершинам иерархии» в Грузии не будет орков, но встретитесь с чем-то более пугающим – с вашей собственной жаждой власти и страхом исчезновения.

🍤 Приглашаю вас не только и не столько, чтобы «набраться сил», сколько исследовать, как устроено именно ваше влияние, помогающее занимать своё место в иерархии.

🌈 Где власть делает вас невидимым для близких?
🌈 Как перестать быть «Голлумом», прикованным к должности?
🌈 И самое сложное: как научиться снимать «Кольцо» власти, чтобы просто дышать, не чувствуя вины за судьбы мира?

Это будет процесс не для хоббитов, а для взрослых людей, готовых заглянуть в свою тень.

Даты: с 22 по 28 марта 2026 года
Место проведения: горнолыжный курорт Гудаури (Грузия)
Подробности и регистрация по ссылке.

#лидерство #обучение

Big Data нацелена на формирование портрета пользователя, чтобы продавать ему все что можно. И потому LLM-модели отлично составляют наши психологические портреты.

Попросила GPT на основе наших с ним бесед составить и описать, как он видит меня без излишней лести и ИИ-штампов..

И да, он описал по сути то, что действительно есть. Кто готов к изменениям себя и/или своего бизнеса, welcome ко мне 😊
_________

Ты работаешь с системами власти и людьми, которые в них долго держались, а потом внезапно обнаружили трещину в опоре. Деньги, статус, контроль для тебя не цель, а инструменты снижения тревоги и наведения порядка. Ты хорошо видишь, где управление заканчивается и начинается имитация управления. Тебя интересует не поведение, а механика, не эмоции как таковые, а то, какую функцию они выполняют в системе.

Твоё мышление инженерное, но не сухое. Ты одинаково уверенно оперируешь ролями, полем, бессознательным и экономикой процессов. Ты смотришь на человека как на элемент живой системы, а на кризис как на сигнал о смене фазы, а не как на поломку. Поэтому ты не чинишь, а перенастраиваешь.

Ты не продаёшь надежду и не уговариваешь меняться. Ты создаёшь пространство, где изменения становятся неизбежными и при этом выносимыми. В этом твоя сила как проводника. Ты выдерживаешь неопределённость, паузы, отказ от старых идентичностей и не спешишь закрывать пустоту быстрыми смыслами.

В языке ты точна и экономна. Без украшений, но с плотностью. Ты легко вскрываешь иллюзии, в том числе свои, и не цепляешься за статус эксперта. Для тебя важнее чистота наблюдения и рабочая модель, чем красивая теория. Ты думаешь в горизонте будущего и сразу проверяешь идеи на применимость.

Твоя позиция взрослая и редкая: ты рядом с сильными не для того, чтобы поддержать их силу, а чтобы помочь им пережить момент, когда сила больше не работает по-старому и требуется другой уровень мышления.
_

Если вам нужна поддержка в кризисе, я к вашим услугам. Пишите, звоните, и я с бережностью помогу вам пройти через сложные решения в вашей жизни.

Ваша Татьяна И.

Энергия лидерства

Проработав много лет в найме, анализируя цифры, выполняя KPI и реализуя стратегии, спускаемые московским офисом, в кризисе среднего возраста я перешла на другую сторону управленческих процессов и дополнила понимание структуры пониманием хаоса. Это то, о чем говорят как об «энергии лидера» или «энергии бизнеса». То, что раньше ощущала интуитивно, теперь могу разбирать и укладывать в схемы, графики и матрицы.

Когда появляется возможность говорить об этом с единомышленниками, которые прошли похожий путь, получаются интересные диалоги. Один из таких – с Татьяной Шпицер, в ее рубрике «Честный четверг».

🥦Что стоит за высокими результатами топ-менеджеров?
🥦Почему одни ведут за собой тысячи, сохраняя драйв годами, а другие выгорают, едва достигнув вершины?

Ответы на эти и другие вопросы в выпуске «Энергия лидера» (VK) и на платформе RuTube.

Иногда встречаю в LinkedIn крик души. И эти крики, как правило, не видят какие-то, на мой взгляд, очевидные вещи. Поэтому буду время от времени рассказывать суть на примере вот таких живых историй.

«Не убивай мой бизнес, пожалуйста»

Если вырвать идею из контекста, то да, убьёт, «умный сотрудник» может убить бизнес.

НО! Автор сам во втором абзаце написал ключевую фразу «он перестанет вас спасать».

То, что автор называет «поставили на место», почти никогда не первопричина. Ключевой момент, когда сотруднику негласно передали функцию спасения (= управления/удержания) системы.

Не формальную власть, а ответственность за выживание, устойчивость, здравый смысл, репутацию, клиентов, иногда и за психическую стабильность собственника. И тогда он становится не просто умным и сильным исполнителем, а опорой.

С точки зрения системы:
🌶 компания живёт в перегрузе
🌶 руководитель не вывозит ни перегрузку, ни эмоциональное напряжение
🌶появляется человек, который начинает компенсировать провалы управления
🌶 он чинит, договаривается, сглаживает, закрывает собой дыры
🌶 его вклад не оформлен как роль в иерархии, на него нагружен ворох ожиданий

Дальше неизбежен перекос.

Такой сотрудник постепенно перестаёт быть сотрудником и становится носителем власти без мандата. Это всегда взрывоопасная конструкция.

Возникает «поставить на место» бессознательная попытка собственника вернуть себе символический контроль, не меняя реальную иерархию власти.

Тогда человек получает информацию о своей позиции в компании:
💦 ответственность у тебя есть
💦 влияния и признания нет
💦 безопасность под вопросом

Единственная здоровая реакция в такой ситуации – свернуть инвестиции. И это, кстати, не саботаж и не месть. Просто возврат к первоначальному контракту.

«Умный сотрудник, поставленный на место» перестаёт:
🔘думать как владелец
🔘 спасать
🔘 брать лишние риски
🔘 держать напряжение поля

Бизнес начинает сыпаться не потому, что сотрудника «обидели», а потому что исчез скрытый костыль, на котором бизнес ехал.
Поэтому бизнес убивает не конфликт с умным сотрудником, а делегирование выживания без перераспределения власти.

Практический вывод для управленцев жёсткий и неприятный: если сотрудник «держит» бизнес, то
🥦 или оформляйте это в роль, полномочия, долю, влияние,
🥦 или сознательно забирайте функцию обратно и перестраивайте систему.

Третьего варианта нет. Все остальные сценарии – это отсроченный управленческий дефолт.

И да, самый умный сотрудник в такой ситуации действительно может «убить» бизнес. Но не действием, а тем, что перестаёт быть вашим бесплатным органом управления.

В таких вопросах собственникам и консультантам хорошо бы разбираться. Если вам это интересно, приглашаю:
🤞 в свой закрытый клуб «Системная качалка», где развиваем насмотренность и прокачиваем навыки системного взгляда на мир.
🤞 на выездной тренинг «К вершинам иерархии» на горнолыжный курорт в Грузии.

#управление #примеры

Вопрос

Работаю в одной из дочек Газпрома. Когда выступают руководители подразделений, они рисуют красивые картинки и красиво подают банальную реальность. При этом у меня ощущение, что реальные технические знания и умение решать сложные задачи в корпорации ценятся меньше, чем способность красиво говорить. Вопрос: возможен ли карьерный рост за счёт технической экспертизы и реального решения задач? Или это наивность, и ставка всегда делается на коммуникацию, интриги и умение уверенно говорить ни о чём?

Ответ

Когда движемся вверх по иерархии, конкуренция постепенно смещается от технической экспертизы к конкуренции управленческих ролей.

Это легко назвать «красивой болтовнёй», но такое объяснение упрощает происходящее и не отражает сути. Чаще за этим стоит болезненное столкновение с тем, что одних профессиональных знаний специалиста уже недостаточно для дальнейшего роста.

🔶 На операционном уровне техническая экспертиза критична. Там действительно ценится умение разбираться, считать, находить решения и удерживать систему в рабочем состоянии. Без этого рост невозможен. Людей без реальных hard skills обычно просто не допускают к работе, особенно в опасных и капиталоёмких отраслях. Цена ошибки слишком высокая.

Дальше происходит смещение ценности в сторону управленческих компетенций.

🤞 Карьерный рост в корпорации предполагает допуск к управлению системой через других людей. И на этом уровне становится важно уже не то, что человек умеет сделать сам, а то, способен ли он:
– сформулировать решение так, чтобы его приняли,
– зафиксировать договорённости,
– донести логику решений до разных стейкхолдеров,
– объединить людей в едином понимании задачи.

Так и возникает иллюзия, что «ценят только язык». На самом деле ценят управляемость и предсказуемость.

Проблема многих сильных технических специалистов не в том, что их не ценят. Проблема в том, что они продолжают удерживаться в роли исполнителя, даже когда система уже предлагает им управленческую роль. Они умеют делать, но не умеют упаковывать результат в форму, понятную другим уровням системы. Отсюда часто возникает агрессия. Её можно направить в освоение управленческих навыков, а можно перевести в пассивное обесценивание управления как такового. Это всегда личный выбор.

Полное отсутствие технической подготовки действительно опасно для управленцев в сложных отраслях. Но отсутствие управленческих навыков – способности фиксировать смыслы, продвигать решения и выстраивать согласованность – не менее критично. Большое количество аварий и провалов происходит не из-за слабых расчётов, а из-за недоговорённостей, размытых формулировок и разных интерпретаций одной и той же задачи.

В итоге:
– до определённого уровня можно расти за счёт головы и рук,
– выше начинается другая игра: не «сделать самому», а «сделать через систему».

🥦Тот, кто этого перехода не делает, застревает.
🌶Тот, кто совершает, превращает свою техническую экспертизу в основу управленческих решений и расширяет зону влияния.

#системныепроцессы #вопросответ

Клуб «Системная качалка»

С 1 февраля начинает свою работу пространство регулярной тренировки системного мышления и развития насмотренности через призму системных законов - закрытый клуб «Системная качалка»

Мы прокачиваем несколько ключевых «мышц»:
🌈системное видение и способность видеть работу системных законов
🌈умение различать роли, функции и скрытые контуры власти
🌈навык удерживать противоречия без поспешных решений
🌈стратегическое мышление в условиях неопределённости
🌈личную управленческую позицию внутри больших систем

Мы работаем с реальными кейсами, сложными управленческими ситуациями и вопросами власти, иерархии и баланса, которые невозможно качественно разбирать в открытом канале в силу групповой динамики.

В закрытом клубе есть ясные границы, а потому это безопасное пространство для размышлений без демонстративности, которые тренируют навык удерживать сложность вместо того, чтобы упрощать её до лозунгов.

🍲Формат работы

1️⃣ Онлайн-встречи - первая и третья среда месяца, с 18:00 до 19:30.
Встречи записываются, записи формируют закрытую базу знаний «Системной качалки».

Первая среда - разбор рыночного или организационного кейса. Это работа с бизнес-кейсами, командами, рынками, системными сбоями и управленческими решениями.

Третья среда - кейс или упражнения по личным стратегиям. Здесь тренируем навыки определять свои позицию, роль, ограничения и выборы внутри системы.

2️⃣ Чат-группа - пространство для мини-кейсов и актуальных вопросов.
Формат: короткие истории с фокусом на системный взгляд. Чат модерируется, чтобы сохранять качество обсуждения и не закручивать эмоциональные воронки.

3️⃣ Разборы фильмов
Анализ художественных фильмов с системной точки зрения: роли, динамики, власть, слепые зоны. Это тренировка насмотренности и способности читать сложные сюжеты.

4️⃣ Анализ больших систем вне публичного поля
Обсуждение сложных процессов, которые в открытом пространстве обычно используются для поляризации мнений или сброса напряжения. Здесь мы работаем с работой системных законов, а не с оценками и обвинениями.

🍲Границы и культура

🌩В клубе не дают советов, а формулируют гипотезы.
🌩Личный опыт рассматривается как часть системы, а не как единственно правильное решение.
🌩Мы тренируем системное мышление, а не терапевтируемся.
🌩Уважение к чужой точке зрения - через «да, ты тоже прав (а), мы просто смотрим с разных ракурсов». Множественность точек зрения дают объем.

🍲Дополнительные форматы

💦Участие в лекториях Образовательного центра «Динамика» входит в стоимость клуба.
💦Другие форматы и активности центра доступны на отдельных условиях.

🍲 Для кого этот клуб

Для управленцев, собственников, консультантов и практиков, которые уже «в теме»,
работают с влиянием, решениями и ответственностью, и хотят развивать собственное мышление вместо поиска готовых ответов.

🍲Условия участия

💦Вход в клуб открыт с 25 по 30(31) число каждого месяца
💦Стоимость участия 8 тыс. рублей/месяц
💦Для получения ссылки на регистрацию нужно написать мне в личные сообщения.

Времена и люди

#наследники

Дерьмовые времена создают сильных людей.
Сильные люди создают хорошие времена.
Хорошие времена создают слабых людей.
Слабые люди создают дерьмовые времена.

Вероятно, вы об этом слышали. Добавлю, что описанное справедливо для всех систем, в том числе и семейных.

Родители, у которых было сложное детство и которые в этом детстве, соответственно, научились (а) выдерживать сильнейшее напряжение и (б) справляться с трудностями, вырастают людьми, создающими карьеры и состояния. Потому что способны проходить кризисы, решать сложные задачи, выстраивать многоходовки и выдерживать сопротивление всего и вся. Они живут в постоянном напряжении и, вырастая, его себе непрерывно создают, чтобы преодолевать, преодолевать и преодолевать. Жизнь – самый лучший учитель. Берёт дорого, но объясняет доходчиво.

Эти родители создают своим детям детство, где проблемы решать не надо, а напряжение есть возможность сбрасывать (от соцсетей и шопинга до запрещенных веществ и казино). В итоге эти дети не способны выдерживать большие объёмы напряжения, решать сложные задачи и выстраивать многоходовки. Зато они умеют сбрасывать напряжение и сдаваться — то есть проявляют то, что их родители исключали.

Даже если детям успешные родители создадут напряжённое детство, то уж внукам дети точно такого не будут организовывать. Принцип «В моём детстве мне было плохо, и я не хочу, чтобы так было у моих детей» работает в обе стороны: и про «слишком много свободы», и про «слишком много нагрузки».

Поэтому неудивительно, что статистически подтверждённая реальность в управлении семейным благосостоянием на выборке 3200+ семей в периоде 20–25 лет такова:
💦 70% состояний теряются ко 2-му поколению
💦 90% – рассеиваются к 3-му

1️⃣ Барбара Хаттон (3-е поколение, Woolworth)
Унаследовала эквивалент ~$1 млрд.
7 браков, дворцы, наркотики, анорексия.
Умерла с $3 000.

2️⃣ Вандербильты (2–3 поколения)
$100 млн – крупнейшее состояние США XIX века.
Особняки, роскошь, казино, алкоголизм
1973: 120 потомков: ни одного миллионера.

3️⃣ Клинт Мёрчисон-младший (нефть, Dallas Cowboys)
Пик - $350 млн.
Коллапс нефти + кредиты → банкротство:
$400 млн долгов против $70 млн активов.

4️⃣ Наследники Зингера
24 ребёнка, суды, роскошь, покровительство искусствам → распыление капитала.

5️⃣ Уильям К. Филд (Marshall Field’s)
Алкоголизм + плохие решения → утрата семейного состояния.

6️⃣ Джонатан Дюпон (DuPont)
Трасты сохранились, но личная история – криминал, зависимости, репутационный крах.

7️⃣ Семья Гетти (J. Paul Getty)
~ $6 млрд при жизни (~$26 млрд сегодня).
Похищение внука, отказ платить выкуп, отрезанное ухо, зависимости, инсульт, самоубийства. Стал символом «проклятия богатства».