Кейс «Цена активности»

В производственной компании сменился директор департамента маркетинга (ДДМ). Новый руководитель зашёл бодро и задал напряжённый темп работы.

🌈Собственник (который ещё и ГД) доволен движухой: яркие идеи, эффективные кампании, продажи подросли выше рынка.

🌩Внутри департамента картина другая. Начальник отдела маркетинга (НОМ) – человек опытный, спокойный, выросший из системы – в первые месяцы работал с азартом. Но дальше темп начал давить. ДДМ пишет ночью, назначает созвоны в выходные, скатывается в режим 24/7.

🌈Команда живёт в этой турбулентности по инерции, но ресурс на грани истощения. Ключевые специалисты поговаривают об уходе.

Вишенка на торте: НОМ забывает про воскресное онлайн-совещание. Пытается перенести, но в ответ слышит, что с таким «отношением к делу» он скоро станет лишним.

🤞 ГД (Собственник) видит результаты, доволен своим решением о назначении ДДМ. Тот, в свою очередь, хочет быстрых результатов и считает, что сотрудники должны быть благодарны за «интенсивное наставничество». А НОМ устал от постоянного давления, но хочет сохранить баланс между работой и личной жизнью.

Вопросы:

❤️ Какие конфликты интересов вы видите в этой ситуации? Как они могут быть решены?
😉 Какая позиция у ДДМ в неформальной иерархии? Какие последствия это имеет для компании?
🤣 Какая реальная степень свободы у НОМа. Он говорит про баланс, но продолжает работать сверх нормы: что удерживает его в этой истории?
🤣 Уход ключевых специалистов – их личное дело или на это стоит обратить внимание как на симптом? Если как на симптом, то симптом чего? Выгорание – это на поверхности. Что ещё?
😍 Какие решения стоит принять ГД, чтобы энергия ДДМ не разрывала систему, а переводилась в устойчивый рост?

#управлениеизменениями #кейс

Границы или режим мобилизации?

Этот кейс прежде всего о том, как отсутствие границ влияет на работу организации. Вот приходит новый руководитель и сносит границы: назначает совещания по выходным, звонит со своими идеями по ночам и требует работать допоздна. На первом этапе кажется, что это круто: смотрите, какие результаты показали! На самом деле это мина замедленного действия. В итоге начнутся проблемы с выгоранием, а результатов придётся добиваться в режиме постоянной мобилизации.

Почему сначала появляются крутые результаты? Адреналин гонит вперёд, и тащим задачи на чистой энергии, но потом приходится платить. И людям, согласившимся на снос границ, и компании.

🔶 Система без границ не умеет восстанавливаться. Она разрушается с той или иной скоростью.

Без границ любая система находится в режиме боевой готовности. Мозг (как личный, так и коллективный) не отдыхает, потому что всегда ждёт ЧП. Работаем не за счёт отлаженных процессов, а за счёт личных запасов энергии. Но запас этот не бесконечен.

Это работает везде.

🌩В семье: родители-«эмоциональные качели», которые не ставят чётких правил, используют двойные послания, воспитывают «гипервзрослых» детей. Те постоянно ловят настроение, боятся ошибиться, не расслабляются. В итоге постоянная тревога, нервные срывы, непонимание собственных желаний и потребностей.

🌈В личных отношениях: один из партнёров регулярно требует больше внимания, обижается на отсутствие мгновенной реакции, вмешивается в дела другого, и тогда второй начинает жить в режиме дежурства. Мозг сканирует поле: всё ли в порядке, не взорвётся ли что-то. Момент отдыха исчезает. Через несколько месяцев человек теряет ощущение себя. Дальше – эмоциональное выгорание, дистанцирование или резкий разрыв.

🌈В международных отношениях: когда одна страна берёт на себя функции «старшего брата», игнорируя правила и международные нормы, страны-партнёры сначала принимают это как «временную меру ради стабильности». Потом растёт напряжение, формируются реакции сопротивления, рушатся договорённости.

Границы – это предохранитель. Убираем его, и получаем мощный старт и неизбежное крушение. Работать без правил в итоге всегда обходится дороже, чем работать на ясных и определенных условиях.

#системныезаконы #границы

Иногда нам кажется, что мы хорошо понимаем, как проявляемся в лидерстве: в бизнесе, в проектах. Но стоит изменить контекст, и многое вдруг становится не таким очевидным. Особенно когда исчезают привычные роли «руководитель–подчинённый», и мы оказываемся среди равных, где уже невозможно опереться на должность, статус. Именно в таких условиях проявляются истинные механизмы влияния и те внутренние настройки, которые обычно остаются в тени.

Когда делаем карьеру, то за нами обычно всегда стоит некто из руководителей, ведущий за ручку к вершинам управленческой иерархии.

Когда строим собственный бизнес, то изначально подбираем себе людей, которые будут у нас в подчинении, а если кто-то быть в подчинении не хочет, то так или иначе указываем ему на дверь.

И вот здесь возникает главный вопрос: что происходит, когда привычных рычагов больше нет? Переходя в среду, где все участники находятся на одном уровне, мы начинаем сталкиваться с совершенно иными внутренними процессами.

🔘Как работает собственная энергия, когда мы оказываемся в группе с другими на равных?
🔘Каковы собственные возможности захватить внимание группы и начать вести ее в точку, которую мы сами выбрали?
🔘Какое место в иерархии группы хотим занять, а какое – способны?
🔘Как долго мы можем удерживать то внимание, которое захватили?
🔘С кем готовы вступить в конкуренцию за внимание и какими методами мы обычно действуем?
🔘Чего не хватает и какие качества стоит развивать, чтобы «ехать» на энергии группы, ведя ее за собой?

Эти вопросы в основе активностей:
🤞 15 января стартует психодинамическая группа «Игры во власть»,
🤞 22 марта – очный ретрит «Вершины иерархии» на горнолыжном курорте Гудаури в Грузии. Оба формата помогут глубоко исследовать собственные лидерские механизмы.

Каждый из участников получит возможность
🌈в группе равных попробовать на практике свои лидерские компетенции
🌈получить развернутую обратную связь и рекомендации по тому, как использовать свои сильные стороны и компенсировать узкие места
🌈спроектировать свою траекторию развития лидерских качеств

Приглашаю, регистрация открыта 😊

#лидерство #обучение

Круги согласовательного ада

#нетворкинг

Сегодня снова мотался по этажам, продвигая и уговаривая. Нужно подписать договор. Согласующих семь. И это пока по первому кругу. Договор, конечно, в ЭДО, но… Пока проталкивал, две даты устарели, одну цифру поменяли. На планерке у генерального уже прилетело: «Почему контрагент тянет и не подписывает?». Сижу и думаю: «Может, в спортзал сегодня не идти - шаги-то уже набраны. А умственная активность все равно требует больше энергии, чем физическая

Знакомая многим боль. Любая крупная компания рано или поздно организует согласовательные круги ада.

Фраза «пусть юристы посмотрят» начинает бесить не только инициатора документа, но и самих юристов: они задалбываются согласовывать каждый высер опус. К документу на согласование, конечно же, надо приложить 100500 обосновывающих документов, включая пыльные регламенты, пояснительные записки, уточнения по квадратному миллиметру. В конце всё это завернёт служба безопасности, потому что ей нужно обосновывать своё существование.

Над этим смеются, это критикуют, об этом кричат, но… всё это продолжает жить в компаниях, когда они преодолевают синий уровень развития (по спиральной динамике).

Механизм не случайный: если в системе что-то существует, значит, оно выполняет важную для системы роль. Если оно существует в очень разных по функционалу организациях, значит, это важный системный процесс в принципе.

🔶 Давайте разбираться, почему и зачем это нужно?

Зачем в бюрократических системах столько согласований?

И не только согласований, а ещё и постановок «в копию», «для сведения», «для учёта в работе» и тому подобных историй.

🔘Зачем системе этот «корпоративный ад»?
🔘Зачем нужны эти семь подписей, если пятеро из подписантов документ даже не открывали?
🔘Зачем список из 10 человек в копии «для сведения», если эти письма у девяти из них останутся непокрытыми?

Это способ распределить риск, чтобы ни один человек не оказался крайним. Когда подписантов семь, система создаёт «распределённую подушку безопасности». Каждый ставит галочку и как бы говорит: «Я видел», но ответственность тонким слоем размазана по всем.

Когда ответственность падает на одного, риск каскадной разрушительной реакции становится очень большим. Это как удар по несущей балке, вроде точечный, а строение вполне себе может разрушиться.

🫛Если наказали одного руководителя за ошибку в проекте, остальные быстро переходят в режим самоцензуры. Поток инициатив падает. Люди начинают избегать решений, где есть хоть малейший риск. Система сжимается и становится более консервативной.

🫛 При увольнении специалиста как «крайнего» за просадку показателей остальные фиксируют, что ответственность снова оказалась персональной. Команда перестаёт делиться информацией, начинает подстраховываться бумажками, ухудшает коммуникации. Это снижает скорость и прозрачность процессов.

🫛 Если наказали менеджера среднего звена, он переносит тревогу вниз, начинает контролировать каждую мелочь. Команда перегревается, получаем выгорание и рост текучки кадров.

🫛 Когда одного делают виновным, другие понимают, что в этой структуре так работают правила игры. Получаем снижение доверия к верхнему уровню. Топы начинают получать искажённую информацию, потому что люди ретушируют риски и фильтруют правду. В итоге руководство теряет контакт с реальностью. Тут, кстати, можно вспомнить истории про «они не понимают, что происходит на земле».

Когда кто-то становится «крайним», система пытается восстановить баланс через контроль, дистанцирование или ограничение каналов связи. Энергия, вместо того чтобы идти в работу, уходит в защиту. А когда появляется серьёзная ошибка, энергия уходит в перекидывание ответственности, а не в изменение процессов. И тогда система опять в безопасности.

Коллективное согласование как раз эволюционно и появилось, чтобы не запускать эти волны. Структура предпочитает «размазать ответственность на всех», чем допустить резкое смещение уже распределённой нагрузки на систему. Заметьте, это эволюционный процесс. Выжили те системы, где такие процессы согласования и постановки «в копию» являются нормой.

Системно это игра про удержание равновесия. Да, по факту это почти ритуал: участники не читают, формально согласуют, но сам процесс работает как механизм инерции — он удерживает от резких движений и быстрого набора скорости. Организация предпочитает жить медленнее, но спокойнее.

🔶Коллективная ответственность в таких конструкциях – больше про стабилизацию системы, чем про реальную ответственность.

#системныйподход #работавкоманде

«Эффект Долиной»

Про это не высказался только ленивый 🙂Но вот я задалась вопросом: рычаги влияния используют многие, в том числе чиновники и артисты. Но чиновникам прощают, артистам – нет. Почему? Что тут «не так» с системной точки зрения?

🔶 Чиновники встроены в жёсткую вертикальную систему. У них есть формальный мандат, статус, аппарат, легитимность по должности. Когда они делают что-то спорное, система автоматически включает для них защиту. Далеко не только для тех, кто лоялен и «любимчик». Просто потому, что сама структура настроена так, чтобы защищать своих, иначе она развалится. Это встроенный протокол безопасности.

🤞 Артисты работают на другом типе мандата – на общественном доверии. Для них ключевое от публики - симпатия, уважение, чувство близости. Это другая власть, которая держится на эмоциях аудитории. Как только аудитория чувствует, что кто-то из артистов использует положение в личных интересах, доверие рассыпается мгновенно. У чиновников есть институциональная броня, у артистов – нет.

Далее, чиновники ассоциируются с «силой». Большая часть общества не ожидает от них человеческой чистоты или идеальной справедливости. Восприятие циничное, об этом все знают. Когда они перегибают, люди скорее вздыхают, чем удивляются. Система заранее заложила низкую планку ожиданий.

Артисты воспринимаются совершенно по-другому. Они вызывают у нас эмоции, ощущение «своих». Когда артист делает то, что считывается как нечестное и несправедливое, реакция жёстче, ведь нарушается не просто норма, а ожидание доверия. Получается, что обманули те, кого считали «своими».

🌩В итоге: чиновник встроен в вертикаль, которая обеспечивает ему иммунитет. Артист встроен в горизонталь, которая обеспечивает ему любовь, но легко отбирает её при нарушении негласного контракта.

В этом смысле история с Долиной про то, что она повела себя так, будто у неё есть силовой мандат. Ошиблась она. Силового мандата ей никто не выдавал. Только социальный. И система быстро отреагировала.

#системныепроцессы #примеры

Бойся своих желаний?

Продолжая тему Долиной, обращу внимание, что она получила невероятный объём внимания, о котором, в общем-то, мечтает каждый артист.

Вряд ли она запрашивала внимание в формате хейта, но система ТЗ для исполнения желаний не запрашивает, а ищет тот вариант реализации, который удовлетворит сразу всех.

Удовлетворили: социум получил того, на кого можно сбросить напряжение, Долина – порцию внимания, власть – временную передышку от внимания к более острым вопросам.

Почему именно скандал с Долиной, а не с другими артистами, которые, например, значительно моложе?

🌈Во-первых, обратите внимание, что акцент держится на «пенсионерке», а не артистке. Агрессия молодёжи к возрастным представителям власти подавлена и ищет выхода.

🌈Во-вторых, тема жилья, болезненная для многих, поскольку ипотечные кредиты давят.

🌈В-третьих, она хоть и известная, но у молодой аудитории нет эмоциональной связи с её творчеством. Нет внутреннего стоп-крана «она же своя». Получается безопасный объект для коллективного раздражения. Сорваться проще на том, кто не кажется «живым» и близким. А мемы делает как раз молодёжь.

#системныепроцессы #примеры

«Бойцы невидимого фронта»

Ещё подумалось об адвокатах. Ведь это они получили результат. Да, вероятно, имя Долиной сыграло в какой-то степени, но я бы не стала обесценивать их работу. В этом есть классный момент.

Рынок любит персоналии, а не команды. Долина требует внимания. Юристы занимаются процессом. Светиться в кейсах процессникам не стоит, особенно в громких. Громкий кейс, даже успешный, создаёт образ, который потом либо нужно эксплуатировать (а это уже про другой процесс), либо он сожрёт.

Репутационная экономика тоже жёсткая. Если юрист пару раз засветился рядом с токсичными историями, рынок может это не простить. Проще сидеть тихо, показывать результат и продавать экспертизу через личные контакты.

Есть ещё один момент, который редко проговаривают. Когда в деле звезда масштаба Долиной, внимание социума работает как щит для тех, кто в так называемом бэк-офисе (занимается процессами). На звезду удобно навесить всё: эмоцию, драму, персональную линию. А адвокаты просто забирают результат, не вступая в медийную клоунаду. Они и не пытаются выйти на сцену, потому что их ценность для клиентов ровно в обратном: в умении получать результат без шума.

Можно посмотреть на это и как на корпоративную динамику. Видимое часто про шоу, а невидимое как раз реально двигает процессы.

😭🫣🫥И если хочется влиять на что-либо, то стоит учиться считывать как раз невидимое, а шоу оставить широкой публике.

#системныепроцессы #примеры

Систему невозможно трансформировать через конкретные решения в отношении её отдельных элементов или через инсайты и изменения внутри системы.

То, что многие называют трансформацией, изменяя оргструктуру, вводя новые регламенты процессов или проводя стратсессии, является процессом управления движением системы и не более того.

🔶 Трансформация системы – это её пересборка через кризис, в соответствии с новыми условиями окружающей среды.

Называя управление трансформацией, попадаем в ужас неопределенности, сталкиваясь с кризисом, через который проходит система, реально трансформируясь.

#управлениеизменениями

Вопрос пришёл: «Ну понимаем, что такие согласования неизбежны и будут в любой большой системе. А дальше что? Как это на практике применять?»

Отвечаю.

Как правило, вопросы а-ля «как применять на практике?» подразумевают «как, учитывая это, всё равно добиться своих целей?» В данном случае – ускорить подписание и не проходить ад согласования.

Применение системных знаний на практике – это не только и не столько «как быстрее проломить систему», а уважение к происходящему и как результат пересмотр ожиданий, потёртости в борьбе и оптимизации своих действий при планировании процессов в больших системах. Всё вместе это ведёт к снижению тревоги и сбережению нервных клеток, что в наше время весьма и весьма актуально.

Понимая, что «согласовательный ад» – это не прихоть тупого руководства, а механизм, встроенный в любую большую систему, перестаём проламывать бетонные перекрытия головой, а находим лестницы, чтобы подняться на следующий этаж.

Системы не любят рывков. Они любят предсказуемость. Когда это знание укладывается внутри, тактика работы в системе и с системами становится другой. Перестаём ждать чудес и переделывать родителей, обижаться на людей, которых затянуло в корпоративную текучку, снимаем персонализацию а-ля «Это Василий Николаевич дурак, был бы вместо него другой, давно договорились бы», отказываемся от иллюзии контроля над тем, что давно контролируется другими механизмами.

Тогда вместо писем «хочу узнать статус» начинаем писать письма, которые снимают с системы напряжение. Письма, где понятно, куда это дальше пойдёт, кто что делает, какие риски закрываются. Система ценит тех, кто снижает её тревогу.

У каждого согласующего есть свой маленький мир со своими страхами, KPI и ограничениями. Когда начинаем видеть их как элементы системы, а не как «тех, кто тормозит», то перестраиваем взаимодействие. И всё начинает двигаться легче.

В какой-то момент приходит ясность, которая ощущается, а не понимается. Согласование перестаёт быть битвой и становится данностью, как гравитация. Её не победить, но под неё можно построить отличный процесс и не тратить силы на сопротивление.

🔶 Именно тогда появляется самый тихий, но самый крутой управленческий ресурс – способность проектировать процессы в системе так, чтобы они не ломали ни нас, ни наши цели.

#системныепроцессы #вопросответ

Обратная сторона административного ресурса

UPD:  Проверила с компьютера - там есть опция «пропустить» это прекрасное предложение, а телефон пропустить не дает. Путем несложных сопоставлений выяснили, что это потому, что у меня на телефоне Max установлен (не спрашивайте - зачем 😊). И тут опять возникают вопросики 😀. Ну да ладно. Пусть борются дальше. Тем не менее даже при наличии опции «пропустить» фраза на компе звучит как утверждение «Теперь вы будете…».

Не помню ни одного нововведения от государства, которое бы приходилось пробивать с таким упорством и так безуспешно.

Близится конец года. Отчёты о количестве скачиваний уже не радуют, поскольку трафик оставляет желать лучшего. Если ещё пару месяцев назад было «Вы можете использовать Мах для удобного входа в Госуслуги», то за месяц до подведения годовых итогов это превратилось в «Вы будете использовать…».

Ведь знаем: чем больше давление, тем выше уровень сопротивления. Да, можно продавить и сломить, но система всё равно найдёт способ восстановить утраченное равновесие.

Сочувствую идеологам и интересантам Мах. Их иллюзии о выходе на рынок через административный ресурс не реализовались. Скорее, попали в теневую сторону административного ресурса. Сильно их корёжит, однако.

#большиесистемы #примеры