О криминальном мире с системной точки зрения

Когда системы строятся из «доброго, разумного, вечного», многие темные стороны исключаются. Исключенное всегда ищет для себя место. Криминальный мир как совокупность этого исключенного является противовесом «разумного, доброго, вечного», что обеспечивает стабильность для системы «социум» в целом.

Если посмотреть на символику криминального мира, то как раз увидим изображения, связанные с архетипами тьмы, зла и смерти (черепа, пауки, скелеты, ножи). Исключенное можно рассматривать как «потустороннее» = «по ту сторону закона», и в этом потустороннем формируются свои законы, которые, по сути, отражают законы общества.

Притом виды деятельности, которые являются основой криминального мира, тоже называются «теневыми» или «теневой экономикой»: наркоторговля, контрабанда, проституция, оружие, отмывание денег и другие виды деятельности вне законов общества. Все эти сферы связаны с исключаемыми в социуме чувствами: алчностью, бесстыдством, доминированием, жестокостью и т.д. Где им проявляться? Как раз в этом криминальном мире. Беспомощность и отчаяние туда же: люди попадают в криминал часто через истории, связанные с этими чувствами.

Добавлю, что криминальные группировки дают мощное чувство принадлежности и, как следствие, системной защищенности (как это ни странно), а цена входа/выхода непомерно высока. Чем меньше принадлежности и защищенности в обществе, тем активнее будет развиваться криминальный мир.

При этом и бесконечная криминализация невозможна по определению: чем быстрее общество подходит к пику криминализации, тем быстрее начинается движение обратно. При этом общества, изначально построенные на криминализации (например, некоторые страны), в тени будут иметь противоположность – «разумное, доброе, вечное»). Это как регуляция популяций волков и зайцев в лесу.

Криминальный мир без адекватного общества не выживет, поскольку не будет того исключенного, что нужно будет проявлять. Как и общество без своей криминальной стороны тоже не выживет.

P.S. Ни в коем случае не оправдываю криминал, только описываю, как он устроен с системной точки зрения.

#принадлежность
#системныепроцессы

При найме сотрудников из всех кандидатов будет выбран тот, кто здесь и сейчас нужен этой системе для разрядки напряжения. Каким бы прекрасным ни было резюме, вопрос лишь в том, есть резонанс с происходящим в системе или нет. Отсюда рекомендации направлять резюме даже если нет 100%-го совпадения с требованиями, указанными в объявлении о работе.

При увольнении аналогичный процесс: система выдавливает сотрудника не потому, что он плохо работает, а потому, что нужно отыграть какой-то процесс. И даже если внешне это выглядит как увольнение за несоответствие, этому несоответствию есть более глубокие причины.

Нужно понимать: и при найме, и при увольнении сотрудника, системе «здесь и сейчас» становится легче, то есть радостнее, даже если отдельным людям немного грустно.

#минутаюмора

▫️Откуда брать энергию и как ее направлять на движение, говорили в эфире традиционной рубрики «Монологи по дороге».

▫️Какие навыки нужны для работы на руководящих постах? Как соотносится переход компании на другой уровень развития с наличием и разрешением конфликта? Ответы на обозначенные вопросы можно посмотреть здесь.

▫️Как происходит движение энергии и как происходит ее обмен во всех видах отношений? За счет чего достигается баланс в отношениях, разбираемся на примере отношений в паре.

▫️Какое значение имеет резонанс в разных системах? На различных системах предлагаю рассмотреть это явление.

Поделитесь с друзьями и коллегами ценной информацией!

#обзорныйпост

«Нам бы между руководителями разобраться, куда уж там – команду развивать»
⠀
Как бы вы поступили на месте руководителя?
⠀
Ситуация: Владислав, один из соучредителей IT-компании, оказался в сложной ситуации.
У него есть небольшая управленческая команда: шесть руководителей отделов, в том числе партнер по бизнесу Антон. Владислав является директором, операционным управляющим.
⠀
Один из руководителей Иван в конфликте с Антоном, соучредителем (хотя не является его непосредственным подчиненным, Иван подчиняется Владиславу). Они не поладили, когда завершался один из проектов: Антон высказал мнение, что задержка сроков – вина Ивана, тот вспылил, поскольку не считал себя виноватым и с тех пор они не в ладах. Иван считает, что Антон его недооценивает и постоянно вставляет палки в колеса (по некоторым проектам их деятельность пересекается). Антон считает себя человеком прямым и говорит, что думает, без обиняков. А Иван остро реагирует на слова Антона, при этом с другими руководителями он в хороших отношениях. Владислав думал, что они как-нибудь разберутся, но ситуация не меняется.
⠀
Сейчас Владислав хочет провести изменения, он видит, что нужно скорректировать стратегию по продуктам компании, но откладывает разговоры об этом. Он думает, что на собрании Иван с Антоном поссорятся, и это демотивирует остальных руководителей.
⠀
Что бы вы сделали на месте Владислава, с чего бы начали разруливать эту ситуацию?

Читайте комментарий бизнес-психолога Юлии Пряхиной на канале Психология бизнеса и команд.

Диалоги из EdTech-среды (лонгрид, часть 1)

Вопрос
У меня есть образовательный курс, на который приходит в среднем 25-30 человек. Через 2-3 месяца обучения отваливается 60-70% обучающихся.
Улучшение через обратную связь не помогло. Понимаю, что есть какая-то серая зона, но не понимаю в чем.
Вопрос: что может быть причиной таких отвалов?

Ответ
Массовый «отвал» обучающихся – это сигнал о том, что в системе есть проблемы с разрядкой напряжения, то есть с проявлением агрессии. В групповой динамике ВСЕГДА есть стадия напряжения, то есть накопления агрессивного заряда и стадия его разрядки. Дальше вопрос в том, как происходит его разрядка. Если напряжение не находит активного выхода, оно уходит в бессознательную пассивную форму. В учебных группах это выражается тем самым «отвалом» обучающихся по внешне совершенно объективным причинам. То есть если начать спрашивать клиентов, почему они отвалились, то они выдадут кучу совершенно объективных причин, но действия любого человека идут из подсознания, а сознание эти действия логично объясняет.
Поэтому ключ – научиться работать с напряжением в группе.

Вопрос
Но эти люди почти не встречаются между собой, это не учебная группа.
Они учатся онлайн, не знакомы друг с другом, у каждого может быть своя цель обучения, а общее пространство – это только наличие общего чата и вебинаров, а более предметного peer-to-peer взаимодействия нет. Разве здесь есть групповая динамика, бессознательное, напряжение?

Ответ
Это не отменяет групповой динамики, потому что она реализуется в коллективном бессознательном. Групповая динамика есть всегда. Люди объединены через пользование одним и тем же продуктом. У них нет прямых связей между собой, но есть связь через продукт. А пассивная агрессия проявляется прежде всего через слабо связанные элементы в системе, то есть в данном случае – через обучающихся, не имеющих устойчивой связи с вашей системой обучения.

У каждого из участников есть напряжение, связанное с распределением ресурсов между обучением и жизнью вне обучения. Это напряжение трансформируется в агрессивное действие. Когда есть групповое взаимодействие, агрессия отыгрывается напрямую. Ну, скажем, происходит нападение на куратора, куратор это нападение корректно обрабатывает и человеку становится легче, появляется энергия на движение. Можно вспомнить ситуации у каждого в обучении: когда что-то не получалось, копилось напряжение, тетрадь/учебник летели в стенку, напряжение спадало, и появлялся ресурс сесть и продолжить начатое или даже начать заново.

Когда есть несколько учеников/студентов, то при личном взаимодействии в группе достаточно одному обучающемуся атаковать ведущего или правила – и другим становится легче, как будто он за всех выразил агрессию и это всем позволило снять напряжение. В любой образовательной группе всегда найдется такой нападающий участник).

В случае, когда контакт только через чат и платформу, напряжение копится у каждого в отдельности и по системным законам складывается в некое единое облако (оно редко ощущаемо, но сильно влияет). При этом единственный способ отыграть напряжение в системе – бросить обучение. И каждый это делает сам, а не в контакте с другими. Поэтому в целом общее напряжение не сбрасывается (не обрабатывается в самой системе, например, кураторами), а продолжает отдельно у каждого оставаться, что не дает возможности вернуться в учебу.
Другими словами, сброс напряжения (агрессии) в системе обучения не обработан. И потому вернуть ученика в процесс крайне сложно.

NB: Продолжение следует...

#лонгрид

Диалоги из EdTech-среды (лонгрид, часть 2)

Вопрос
Какие способы для проявления агрессии в онлайн-образовании можно применить, чтобы не кардинально менять концепцию обучения, а что-то малыми действиями сделать?

Ответ
Нужно создать место для выпуска пара.

Например, можно организовывать раз в какое-то время место для встречи с консультантом по процессу. Он должен уметь выдерживать эту агрессию без ответного нападения на участника. Туда приглашать тех, кто отваливается, кому сложно говорить о процессах, о состоянии, о чувствах и эмоциях в ходе обучения. Это совсем лайтовый вариант.

Хард-вариант, соответственно и более эффективный: должна быть обязательная часть образовательного процесса, связанная с контактом обучающихся между собой. Очно она реализуется сама по себе за счет регулярных встреч обучающихся, перемен, совместных встреч за пределами образовательного курса и т.д. Так студенты устанавливают связи между собой не только через продукт, но и через контакт друг с другом. Это резко снижает вероятность «отваливания». Отвалившиеся все равно будут, но не 60-70%.

Вопрос
Такие встречи могут вести кураторы образовательного процесса?

Ответ
Задача кураторов, которые сопровождают образовательный процесс, – это мотивация и удержание контакта со студентом. То есть через кураторов тоже формируется связь студента с системой. Но кураторы не умеют работать с групповой динамикой, для этого нужны специально обученные люди, а именно психодинамические коучи или групп-аналитики. Они способы управлять групповой динамикой. Просто куратор или преподаватель с этим не справится с точки зрения аккумулирования и переработки агрессии. Выдерживать групповую агрессию без ответного нападения и без того, чтобы разрушиться самому, крайне сложно. Этому нужно учиться.

NB: Продолжение следует...

#лонгрид

Диалоги из EdTech-среды (лонгрид, часть 3)

Вопрос
Как объяснить ценность этих встреч участников, чтобы они пришли на них (если и на тематические вебинары мало кто ходит вживую и включает камеру)?

Ответ
Ценность этих встреч на сознательном уровне объяснять бесполезно. Они просто должны быть включены в образовательную программу и быть обязательными для получения сертификата (например, не более 25% пропусков). По опыту, именно добавление таких встреч повышает посещаемость и других встреч, потому что создается эмоциональный контакт и привязанность.

Это тонкий процесс работы с коллективным бессознательным, его невозможно объяснить обучающимся, допустим, программированию. Так же, как обучающимся не объясняют, зачем и почему включена та или иная тема.
Такие встречи заворачиваются, например, в фантик «встреча с куратором», которая проводится раз в две недели.
Еще пример: в институте будущим предпринимателям не объясняют, зачем нужна философия или основы педагогики и психологии. Но именно эти предметы составляют основу мышления и мировоззрения.

Вопрос
Это обязательно надо делать?

Ответ
Нет, конечно. Все зависит от того, какие целевые показатели вы себе закладываете. Можно изначально закладывать, что 60-70% отвалятся и работать с оставшимися 30-40%. Просто такая вот воронка.

Но есть подводный камень. Действие системных законов нельзя отменить даже за деньги. Среди этих законов – закон баланса. Клиенты заплатили деньги, но не взяли продукт. Тогда что они возьмут и понесут в мир? Как будет выравниваться баланс? Часто это происходит через обесценивание продукта. И если вы накопите критическую массу пользователей, которые заплатили, но не взяли, это скажется на процессах, происходящих внутри компании. Если вы готовы работать в таком ключе, то вам не нужно работать с групповой динамикой.

С другой стороны, имидж образовательным продуктам создают те, кто выучился и работает по специальности. Вложив много ресурсов в привлечение клиентов, бросать дело на полпути, на мой взгляд, неразумно.
Вероятно, вы встречали мнения об образовательных продуктах а-ля: «Все, кто там учится, потом хорошо реализуются». Вспомнилась фраза о том, что до 3 курса студент работает на зачетку, а после 3-го зачетка на студента. Так и тут. Готовы сбросить со счетов 60-70% своей работы по привлечению обучающихся? Тогда и на групповую динамику не стоит обращать внимания.

#лонгрид

Из рубрики «Монологи по дороге»...

Если команда не двигается или темп ее движения снизился, то этому есть причины.

Часто они лежат в плоскости групповой динамики, которая имеет этапы и закономерности развития, но ее невозможно перевести в измеримые показатели и применить понятные метрики.

Расшивая узкие места взаимодействия, мы помогаем возобновить движение там, где оно было остановлено, и ускорить, если оно замедлилось.

#монологиподороге #работавкоманде

Банан просто банан тогда, когда он

А) не мешает работать;

Б) нет ресурса исследовать, чем он является еще.

У любой системы есть запас прочности. Это означает, что ОТ события, являющегося стартовой точкой разрушения, ДО видимых признаков разрушения всегда проходит некоторое время.

Следовательно...

1) Чтобы увидеть, что запустило движение к разрушению, нужно обладать достаточным объемом информации о жизни системы ДО появления видимых признаков разрушения.

2) В социально-экономических системах информация является способом манипулирования восприятием людей. То есть обращение к ОБЩЕизвестным и ЯВНО видимым фактам действует на массовое сознание быстрее и сильнее, чем информация о множестве невидимых связей и факторов.

3) Включение антикризисного управления на этапе разрушения (=с опозданием) способствует замедлению процесса и ускорению после замедления + более разрушительные последствия, чем если бы системе дали разрушиться естественным способом (за примерами далеко ходить не надо).

4) Увидеть первые незначительные признаки того, что система через какое-то время пойдет в разрушение, обывателю сложно. Для этого нужно обладать знаниями о законах развития систем + информацией об истории конкретной системы. Убедить в этом окружающих еще сложнее: никто добровольно из зоны комфорта выходить не будет. Поэтому в бизнесе успешны те, кто имеет системное мышление, доверяет себе и готов встречаться с сопротивлением окружающих.

Чем больше система, тем больше у нее запас прочности, тем важнее все то, что написано выше.

В частности, большие политические фигуры вынуждены уходить в кризисе, но замедлить процесс разрушения уже невозможно. Так же и в бизнесе: вы можете уволить руководителя, запустившего процесс разрушения (по запросу системы, кстати), но движения к разрушению уже не избежать. Важно уметь аккумулировать и направлять высвобождающуюся энергию на новый виток развития, который последует за стадией разрушения.

Другими словами, основная задача антикризисного менеджера не остановить кризис, а сопровождать систему в период турбулентности и помочь ей пройти через кризис с минимальными последствиями. Как у капитана корабля задача в период шторма – обеспечить его живучесть, а не дойти до пункта назначения.

Кстати, Набиуллина и Силуанов с этим прекрасно справляются, как мы видим.

#системныйкризис
#управление

Кейс «Это формальности»

Дочернее общество (ДО) крупной компании провело тендер на выполнение работ. В тендере победила фирма N, предложившая хорошее соотношение цена/качество и в отличие от ближайшего конкурента гарантировавшая показатели работы оборудования.

Была начата процедура заключения договора. Директор ДО просил Директора ООО «N» приступить к выполнению работ до подписания договора, аргументируя свою просьбу тем, процедура согласования весьма продолжительна и что «это же простые формальности», а оборудование должно быть смонтировано к определенному сроку, и время очень ограничено.

При согласовании договора Вице-президент компании, курирующей строительные работы по дочерним обществам, отказался согласовать договор с ООО «N», сославшись на то, что данная фирма Компании неизвестна, и что у него большие сомнения, что ООО «N» способна выполнить эти работы в срок. Как альтернативу, он предложил Директору ДО заключить договор с ближайшим конкурентом ООО «N» (к которой он имеет отношение), то есть компанией, которая в тендере проиграла, но которая уже имеет заключенные договоры в других ДО компании.
 
Директор ДО заинтересован заключить договор с ООО «N» и не испортить отношения с вице-президентом, но Вице-президент заинтересован убедить директора дочернего общества заключить договор с «ручной компанией».

Директор ООО «N» понимает, что сроки, указанные в договоре, могут быть соблюдены, только если начать его исполнение договора уже сейчас, то есть до его подписания, но осознает риски отказа ДО от подписания договора (он в курсе позиции Вице-президента) и, как следствие, неоплаты выполненных работ.

#кейс #владимиртарасов

Проявить уважение к старому – признать вклад в существование и развитие системы (в том числе если через разрушение), осознать, что это было полезно и важно для того, что происходит сейчас.

#новоепобеждаетстарое

Согласны?

Когда в системе встречаются старое и новое, конфликт неизбежен. Старое будет цепляться за то, что было, а новое будет бороться за то, что создано.

В управлении изменениями один из главных навыков, которыми должен владеть менеджер, – это умение обеспечить со стороны нового уважение и принятие ценности того, что было. Без этого у нового или вообще нет шансов, или значительная часть ресурсов на внедрение и эксплуатацию будет потрачена впустую.

В видео – живая зарисовка о таком внедрении на примере поликлиники, где врачей перевели на работу с онлайн-базами данных о пациентах. А тут – ответ на вопрос о саботаже изменений.

#монологиподороге #новоепобеждаетстарое

▫️Почему в ситуациях, показывающих, что управленческое решение перестало работать, надо понимать важность жизненного цикла и его свойств? Ответ в статье: На каждое действие есть противодействие.

▫️Претворение в жизнь девиза: «Руководить — это значит не мешать хорошим людям работать». О том, как это возможно, здесь.

▫️Что значит инструктивное мышление? Как оно влияет на умение принимать сложные осмысленные решения и как следствие на эффективность? Подробно об этом рассуждаю в комментарии.

▫️Почему, собираясь назначить человека на ту или иную должность, стоит понаблюдать, как он обращается с властью в различных ситуациях? Здесь о связи доминирования и власти.

▫️Часто можно услышать от руководителей: «А как я их буду контролировать? Вдруг они на рабочем месте занимаются личными делами?» Рассматриваем вероятные причины чрезмерного контроля.

▫️Какие ключевые точки успеха при создании сообществ и команд? Предлагаю их перечень.

Поделитесь с друзьями и коллегами ценной информацией!

#обзорныйпост
#управление