​На встречах с руководителями и собственниками мне часто приходится слышать "Сотрудники отказываются планировать свой день", "Сотрудники отказываются использовать CRM", "отказываются предлагать дополнительные продукты и услуги клиентам", отказываются... отказываются... отказываются...

Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".

Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:

1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;

2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);

3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.

Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.

Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:

а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.

Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).

б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​На какие управленческие навыки каждому руководителю необходимо обратить пристальное внимание и целенаправленно развивать?

Мой вариант шорт-лист навыков руководителей (само собой не исчерпывающий):

1) Обращать внимание на мелочи и детали (чтобы разглядеть проблемы, успехи, риски и возможности в зачаточном состоянии);

2) Отделять факты от мнения о фактах (различие "твёрдого" и "пустого") и умение принудить другого предоставить факты, а не мнение: управленческое решение принятое на основе фактов более точное и с меньшей вероятностью ошибочное

3) Перемещаться по ролям (умение с подчинёнными общаться в разных ролях и осмысленно перемещаться между ними в зависимости от ситуации):
— коллега-коллега (делиться профессиональным опытом, слушать обратную связь);

— руководитель-подчинённый (вырабатывать решения и добиваться их выполнения, не давая подчинённому садиться на шею, требовать выполнения задачи);

— подчинённый-руководитель (крайне важно, когда речь о выполнении действий в рамках процессов, где руководитель - исполнителя некоторых частей, а подчинённый - ответственный за процесс);

— учитель-ученик (для того, чтобы быть наставником для своих подчинённых);

— ученик-читель (для того, чтобы выслушать экспертное мнение ну и конечно же перенять лучшие практики).

4) Отличать "сотрудничество" от "борьбы" и переводить человека из состояния борьбы в состояние сотрудничества (разные управленческие методы и приёмы применяются в зависимости от того борется ли с вами человек, или сотрудничает).

5) Видеть область ближайшего развития человека (позволяет построить систему развития для подчинённых и предупредить риски).

6) Отличать случайности от тенденций (позволяет составить более реалистичные прогнозы и принять более точные управленческие решения).

P.S.: Какой навык из списка считаете наиболее важным? Какой считаете нужным добавить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Метод "Посмотреть в деле". Чтобы оценить кандидата на работу придуманы тысячи психологических тестов. Много раз видел ситуацию, когда люди их прекрасно проходят, а работают в итоге хреново.

Не знаю насколько история правдива, зато иллюстрирует лучший способ оценки - посмотреть что и как человек делает на практике.

"Обсуждалась кандидатура на пост министра угольной промышленности.

Предложили директора одной из шахт Засядько. Кто-то возразил:
- Все хорошо, но он злоупотребляет спиртными напитками!
- Пригласите его ко мне, – сказал Сталин. Пришел Засядько. Сталин стал с ним беседовать и предложил выпить.
- С удовольствием,- сказал Засядько, налил стакан водки: – За ваше здоровье, товарищ Сталин! – выпил и продолжил разговор.

Сталин чуть отхлебнул и, внимательно наблюдая, предложил по второй. Засядько – хлобысь второй стакан, и ни в одном глазу. Сталин предложил по третьей, но его собеседник отодвинул свой стакан в сторону и сказал:
- Засядько меру знает.

Поговорили. На заседании Политбюро, когда снова встал вопрос о кандидатуре министра, и снова было заявлено о злоупотреблении спиртным предлагаемым кандидатом, Сталин, прохаживаясь с трубкой, сказал:
- Засядько меру знает!

И много лет Засядько возглавлял нашу угольную промышленность…"

Вывод для руководителя: подумайте как Вы можете оценить профессиональные и личностные качества сотрудника с помощью метода "Посмотреть в деле".

Поделитесь опытом, как "проверяете делом" сейчас? Или с какими необычными проверками сталкивались сами?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Руководители "бьются как рыба об лёд", пытаясь "заставить" подчинённого выполнять обязанности, правила, задачи.

- Снова не проконтролировал отправку машины на склад?
- Почему не перезвонил клиенту?
- Задача "весит" невыполненной уже две недели?

Это повторяется снова и снова. По кругу. Увещевания не помогают, а попытки убедить сотрудника "что он не прав" приводят к часовым спорам и тратам времени, но не к исправлению ситуации.

Нам, руководителям, прежде чем требовать выполнения чего-либо от сотрудника, необходимо "пройти" с ним этапы от "осознания" к "действиям" (компетенция "делегирование" во всей красе):

1) Знает (сотрудник знает, что ему необходимо это сделать + как поступать, если возникнут препятствия). Например, многие собственники "ожидают" от руководителей эффективного управления, когда те даже не в курсе, какие функции должны выполнять руководители)

2) Понимает (сотрудник понимает смысл выполняемой задачи, то есть как и для чего она делается). Человек может зазубрить, что он должен работать за кассой в торговом зале, но если он не понимает как это делать - можно представить последствия. Это этап обучения.

3) Согласен (сотрудник согласен с тем, что он должен выполнить эту работу). Например, маркетологу поручили посчитать стоимость привлечённого клиента. Если он не согласен в необходимости этой работы, то либо "забьёт", либо "выполнит спустя рукава".

4) Желает (есть интерес). Без этого могут выполняться только рутинные операции из разряда "вымыть полы". Например, сотрудник который разрабатывает чек-лист по "работе с клиентскими заказами" без интереса и желания сделает хрень.

5) Делает на практике (сотрудник выполняет задачу с нацеленностью на результат). Ошибка как переходить сразу на эту стадию (если возникают проблемы, то нужно ещё раз убедиться, что все предыдущие стадии пройдены), так и "зависать" лишь на п.1-4 (болтуны).

6) На деле получается (по итогам действий есть промежуточные или частичные результаты). Выбираем куски, которые "не получаются" и "прогоняем" их заново по всем этапам.

7) Достигнут требуемый результат (сотрудник выполняет обязанности, правила, задачи, достигая необходимого результата). Поздравляю! Вы хорошо "прошли" с ним по всем этапам.

Проверьте взаимодействие со своими сотрудниками - устраивает ли оно Вас? Все ли этапы были пройдены? (пока каждой функции-обязанности будет свой "проход")

Само собой, что кроме перечисленных этапов важно оценивать профессиональные и личностные навыки сотрудников. Мудрость "рождённый ползать - летать не может" никто не отменял!

Поделитесь, какие действия помогают вам получать результат от сотрудников?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Когда я обучался 5 лет назад на курсах первой помощи в Симферополе, запомнилась одна интересная деталь.

Инструктор сказал: "Во время ситуаций когда кому-то плохо нередко люди стоят рядом и просто наблюдают - кто-то не знает что делать; кто-то не решается и ждёт, что помогут другие; некоторые сомневаются, что нужна именно их помощь.

Если вы просто крикните в толпу "кто-нибудь помогите перебинтовать пострадавшего" никто скорее всего не шелохнётся. Поэтому нужно обращаться с просьбой к конкретному человеку в формате "Мужчина в красной куртке и синих джинсах, помогите мне перебинтовать пострадавшего!".

В этот момент у меня случился флешбэк. Ведь тоже самое актуально и для руководителя! Я вспомнил, как 8 лет назад мои сотрудники наблюдали за моей работой, ведя светские беседы в курилке и кафетерии, бесконечно сёрфя интернет и занимаясь личными делами.

Да, наши подчинённые будут завороженно смотреть, как мы работаем в поте лица по 12 часов в день. Не шелохнутся, даже если сказать "помогите мне кто-нибудь!".

Поэтому не ждите "инициативы" и "что сами догадаются" - вместо того, чтобы делать "своими руками" - выбирайте задание из "своей оперативки" и поручайте конкретному сотруднику в формате: "Василий, вам необходимо сделать эту задачу". Это и есть первый шаг к делегированию.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Лао-Цзы говорил: "Если вы измеряете свой успех мерой чужих похвал и порицаний, ваша тревога будет бесконечной".

Руководитель, который ориентируется только на обратную связь от своих сотрудников - не сможет сделать акцент на пользе для дела и выполнении задачи.

Руководитель, который игнорирует и не управляет коммуникацией с сотрудниками - завалит выполнение задачи, т.к. сильно "отрывается от реальности".

P.S.: А каких крайностей на ваш взгляд важно избегать руководителю?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё.

Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!

Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?

Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.

На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.

К договорённостям также относятся:

1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.

Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.

2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.

3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.

Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.

P.S.: Иногда меня упрекают, что некоторые мысли повторяются в канале. Если вдруг Вы почувствовали "что-то знакомое" задайте себе простые вопросы:
- Применяете на практике?
- Получаете положительный результат от применения?

Если хоть один из ответов "нет" - смело разбирайте управленческую технику, о которой я пишу, повторно!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Однажды зашёл перекусить в Макдоналдс (сейчас уже "Вкусно и точка") в аэропорту и стал свидетелем как один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.

Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.

Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении?

Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?

И конечно же поделитесь вашими наблюдениями "как у других".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных.

В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал.

Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании и добросовестных сотрудников»!

Поделитесь, как вы разбираетесь, в случае косяков, кто виновен, а кто нет?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, а самому встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении".

И полились бы тут молочные реки, окаймлённые кисельными берегами. Но есть один нюанс... Внезапно оказывается, что такой корабль навечно "прикован" к стапелям! Почему!? Да как такой облом возможен! Расскажу по порядку.

Почти все из них к системному управлению приходят не сразу. И это понятно - такое решение не сваливается с потолка, где за ним следует хаотичный поиск консультантов и специалистов в сфере.

Руководители подходят к этому вопросу аккуратно. Кто-то начинает знакомство с системным управлением по моим книгам и курсам. Кто-то для своей прокачки использует YouTube, статьи из открытых источников или вовсе участвует без разбора во всех тематических конференциях или семинарах.

Но за приятными открытиями скрывается немного комичное.
Во время переговоров собственники увлечённо озвучивают: «Хотим пригласить в компанию специалистов, чтобы они все сделали «под ключ» и внедрили системное управление?»

И вот здесь скрывается главная ошибка в понимании о том, как это работает на практике.
Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, которые за него построят многотонный корабль, который будет идти по прямому курсу без отклонений и происшествий. Все, что хочет руководитель – встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении.

Да, консультанты могут построить за вас этот корабль. Не спорю. Но никто не научит вас этим кораблем управлять. В лучшем случае вы получите кипу инструкций, которые по своему объему будут чуть-чуть уступать тому «Война и мир». Но на практике ситуация выглядит еще хуже.

Такой корабль специалисты по системному управлению строят в верфи. И всё – никто не будет спускать его за вас на воду. По факту вы заступаете за штурвал. Все сверкает. Теоретически корабль готов к плаванью. Команда смотрит на вас с восторгом и ждет команд.

И что дальше? Вы оглядываетесь по сторонам и видите, что корабль так и остался на стапелях. Консультанты построили его, как и было договорено, передали инструкции и убежали. И вот вы стоите на суше, а до воды еще добрые 100-200 метров. Смешно? Грустно? Но именно так это работает в реальности.

Мой опыт по управленческой деятельности составляет 21 год. Из них 12 – это внедрение системного управления на практике и обучение команд руководителей. И я могу смело заявить, что нет ни одного удачного примера, где специалисты смогли построить для собственника новый «корабль» на воде.

Поэтому решение, которое я предлагаю – модернизировать свое судно. То, которое выглядит невзрачно, да и плывет так себе. Вы должны понимать, что внедрить системное управление может только сам собственник и его команда руководителей и ключевых сотрудников. Других способов попросту нет.

Я не хочу строить корабли "за вас" - ибо на таком корабле вы со своей командой не сможете идти к целям. Поэтому моя работа строится от решения проблем. От тех конкретных ситуация на корабле. Увидели дыру ниже ватерлинии, через которую утекает ваше время и деньги – взяли доски, гвозди, молотки и начали заделывать ее дружно вместе с командой.

Если ваша задача - сплотить вашу команду руководителей и вовлечь их в активную работу по переходу на системное управление в компании, или провести для управленцев тренинг по развитию управленческих навыков - пишите мне напрямую в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов), если у Вас в компании больше 100 сотрудников.

Вместо теорий – практика. Вместо знаний – навыки. Ваш корабль достигает целей и готов к новым свершениям!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Дилемма для руководителя: быть добрым и снисходительным или принципиальным в случае, когда сотрудник выполнил НЕ все условия задачи? (например: вами была поставлена задача изучить материалы, сформулировать возникшие идеи и отметить ключевые мысли, но по итогам - только изучены материалы)

Если вы просто приняли недоделанную задачу, в которой сотрудник опустил неудобное для себя условие — это будет отличной отправной точкой для... ухудшения результатов с каждой следующей задачей и потери управляемости.

Поверьте, однажды это случается даже с самыми лояльными и ценными сотрудниками!

Опытный руководитель конечно же заметит "отсутствие" части результата, но далеко не факт, что сделает все необходимые управленческие действия, пытаясь оставаться в роли доброго:

1. Сделать замечание (обратить внимание на ситуацию) сотруднику и потребовать соблюсти все условия.

2. Добиться согласия сделать задачу со всеми начальными условиями. Если вы не получили согласия, то лишь ухудшите ситуацию, создав прецедент "я заметил, но мне всё-равно".

На этом многие останавливаются, забывая о том, что "согласие сделать" и "сделать" - две большие разницы. И зря...

3. Проконтролировать и добиться, что всё будет выполнено на практике. Чтобы "не забыть" - поставьте сразу задачу на контроль. Тот самый пункт, который НЕ выполняется в 90% случаях.

4. А теперь тот самый пункт, который не выполняется в 99% случаях (здесь руководителю гораздо комфортнее проявить доброту и снисходительность).

Необходимо "Наказать сотрудника за то, что задача изначально НЕ была сделана с нужными параметрами с первого раза". Многие руководители, когда сотрудник просто "исправил проступок" считают, что этого достаточно. На самом деле нет, ибо речь идёт об исправлении последствий, но не причины.

В этом случае будьте готовы, что человек регулярно будет пытаться сдавать некачественную работу, а вам придётся заниматься гипер-контролем.

P.S.: "Наказать сотрудника" - это НЕ значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять". Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?"

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

P.S.: А какие вы используете на практике методы "наказаний без наказания"?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Ошибаются все сотрудники и к ошибкам надо относиться с пониманием" — так говорят сторонники человечности.

"Сотрудник должен знать/уметь/делать..." — так говорят моралисты.

А где же правда? К ошибкам сотрудников можно относиться с пониманием, если люди активно участвуют в:

1) исправлении последствия ошибок;

2) устранении причин - предотвращать будущие, насколько возможно и хватает профессиональных навыков;

3) развитии собственных навыков и компетенций - личностных и профессиональных.

Сотрудник, кто не выполняет все три пункта - допускает не ошибку, а проступок. Который, как известно, наказывается.

Руководителей касается в равной степени и начинать стоит с себя. Если мои подчинённые допускают регулярно проступки - это следствие моих... ошибок или проступков? Есть над чем задуматься.

Если Вы - тот самый руководитель, кто задумался над этим вопросом, а не просто "махнул рукой и прошёл мимо" - приглашаю на свою 4-х месячную программу развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация). Включил в программу наиболее важные управленческие техники, которые освоил за 21 год работы руководителем, и общения с 37.000 управленцев, кто проходил у меня обучение.

Старт обучения - 15 апреля в 19:00 мск. Отправляйте заявку на участие/консультацию.

Кстати, поделитесь, в комментариях, как вы реагируете когда сотрудники допускают ошибки? А как поступаете, когда допускаете сами?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Две повсеместные дорогостоящие ошибки при обучении сотрудников и руководителей.

Ошибка №1. «Привести лошадь на водопой может один человек, но и сорок человек не смогут заставить её пить!» Так и с обучением сотрудников.

Вывод: Прежде чем "вдалбливать знания"; многократно повторять, что надо "развиваться и учиться"; отправлять на платные курсы - убедитесь, что сотрудник хочет и готов прикладывать усилия к росту профессионального мастерства!

Ошибка №2. Но... я видел людей, кто с криком "ура!" бежит навстречу любому обучению. HR-менеджеры любят таких. Всё обучается и обучается, без роста профессиональных навыков, без успешных действий по применению знаний на практике.

Такие люди, словно "половина лошади" из рассказа Барона Мюнхгаузена - лишь бесполезно "сжирают" ресурсы компании, время и энергию руководителя.

Вывод: отслеживайте динамику. Если положительной нет - скорее перед вами пассажир другого поезда 🚂

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Друзья, мы все скорбим по погибшим и пострадавшим в Крокусе, находимся под впечатлением этого страшного события. В этом состоянии психологической подавленности и внутренней разобранности нам выходить в понедельник на работу.

И хотим мы этого или нет, но сотрудники видят в нас, руководителей, свою точку опоры. Или же источник, который усиливает страх, панику, депрессию.

Но возможно ли быть для кого-то точкой опоры и демонстрировать уверенность в работе, когда сам находишься "в надломленном психологическом состоянии"?

Инструкция в самолётах гласит "в случае разгерметизации оденьте маску вначале на себя и затем помогите другим". Поэтому делюсь своими личными действиями и психологическими техниками, которые помогают стабилизировать психологическое состояние
(можно поделиться с вашими близкими и сотрудниками)

1. Устранение внешнего фактора. Перестаньте непрерывно просматривать новости (чтобы быть в курсе достаточно 1-3 раза в сутки). Новости, видео, теории - это всё дополнительный источник стресса, расшатывающий психологическое состояние.

2. Применяйте технику "Что я сейчас чувствую?" Задайте этот вопрос себе и назовите эти чувства. Скорее всего там будут: гнев, страх, злость. Сам по себе вопрос и ответы на него оказывает терапевтический эффект. Повторяйте в интервалах от 1 часа.

3. Займитесь делом. Организованная работа и творческий процесс - хорошее лекарство от стресса и стабилизируют психологическое состояние.

4. Уделите время своим близким: родителям, детям. Во время таких событий мы как никогда понимаем насколько они нам дороги. Это снизит тревогу.

5. Если у вас есть внутренний запрос на действие - продумайте шаги, какие Вы можете сделать как для помощи пострадавшим, так и для защиты своих близких. Боевая и медицинская подготовка в наше сложное время - обязательный набор, который сам по себе снимает много страхов и позволяет действительно быть готовым к помощи окружающим и близким. Говорю это как человек, который прошел оба варианта и продолжаю постоянно тренироваться.

Друзья, поделитесь в комментариях своим опытом стабилизации психологического состояния как своего личного так и в коллективе. Уверен, вместе мы поможем друг другу пройти через эту ситуацию и стать сильнее ❤️

Евгений Севастьянов

​Много копий сломано и голосовых связок порвано в спорах "кто такой хороший или плохой руководитель?". Целые трактаты написаны противоположные друг другу. Где-то утверждается, что "хороший руководитель - это всепрощающий и всепонимающий первый товарищ", а где-то - "железной перчаткой держит сотрудников за одно место".

Каждого из нас конечно же интересует в первую очередь вопрос: "А какой же я руководитель?" ну и немножко менее "Каков мой начальник?"

Спорам сразу приходит конец, как только выясняется, что хороших или плохих руководителей не бывает. Ключевой критерий для оценки руководителя - достигает ли он поставленных целей или нет?

Обратите внимание, что данная постановка вопроса сразу снимает домыслы про пятое колесо в телеге, контролёра или главного специалиста по всем работам. Как только появляется цель, руководитель становится специалистом в первую очередь в области управления и организации по её достижению.

Итак, какова же цель руководителя любого уровня? Цель руководителя - достижение целей вверенного подразделения и компании в краткосрочном и долгосрочном периоде. Точка.

А теперь давайте проведём мысленный эксперимент на кейсах и проверим их через сформулированную мной цель:

1. В подразделении атмосфера взаимопонимания и комфорта. Сотрудники приходят на работу с удовольствием. При этом результаты подразделения слабые. Такой руководитель НЕ достигает целей.

2. Руководитель "работая по 12 часов без выходных и выполняя работу за сотрудников" достигает целей подразделения и компании. Как вы оцениваете такого управленца? Моя оценка проста: Цели НЕ могут быть достигнуты в долгосрочном периоде. Такого управленца ждёт выгорание и после этого работа подразделения развалится.

3. Руководитель с помощью ручного управления добивается, что подразделение показывает прекрасные результаты. Молодец ли он? Только в краткосрочном периоде. Уйдёт в отпуск, на повышение, заболеет и работа отдела/компании встанет.

4. Руководитель устроил "концлагерь и соковыжималку" для сотрудников. Подразделение и компания достигает целей. Не ужели так можно? Нет, цели могут быть достигнуты только в краткосрочном периоде. В долгосрочном - потеряет ценных специалистов, а продуктивность оставшихся снизится за счёт "накопленной усталости".

Вывод:
На моих обучениях "цель руководителя" всегда подробно разбирается в видео-уроках (ближайший старт программы "Системный руководитель" - 15 апреля: ). Почему? Да потому, что цель определяет все наши управленческие действия, как руководителей.

Прежде чем что-то сделать, провести ли разговор с сотрудником, делегировать задачу, составить план - задавайте себе простой вопрос "Каким образом это соотносится с моей целью, как руководителя?"

Чудесным образом "фокус на цели руководителя" кардинально изменяет не только наши действия, но и их содержание. Недаром римский философ Сенека говорил: «Если человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным».

Поделитесь, согласны ли с такой формулировкой цели руководителя? Если "нет" тогда какую цель ставите себе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.

Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.

Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:

1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).

2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")

3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)

4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).

Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.

По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".

Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.

С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.

В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.

Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Типовые ошибки руководителей при разборе ежедневных рабочих отчётов сотрудников (список выполненных задач, затраченное время и результат по каждой из них - другое название "фотография рабочего дня").

Эти ошибки не менее актуальны для любого нашего взаимодействия с сотрудниками (а не только при анализе и разборе рабочих отчётов):

1) Обвинительный или надменный тон при разборе отчётов (решение: коммуницировать только в формате «взрослый-взрослый» (в помощь книга "Психологическое айкидо", М.Литвака)

2) Потеря сути за формой (решение: не забывать о том, что смысл оценки и выяснения подробностей о выполненной задачи — в том, чтобы она была в следующий раз сделана эффективнее и лучше, это зависит как от сотрудника, так и от технологии выполнения).

3) Отчёт разбирается каждый день или никогда (решение: сотруднику может требоваться контроль каждый день только пока он новичок; если требуется разбирать каждый день с "бывалым" - видимо вы забыли о пункте №4, а если "не разбирать никогда" - сотрудники поймут, что рабочие отчёты стали профанацией и перестанут их формировать).

4) Нет управленческого воздействия на сотрудника и контрольных точек (если вы, как руководитель, видите, что сотрудник выполнил работу некачественно и с отклонением от стандартов - необходимо разобраться в причине и добиться (с помощью обучения и наказания), чтобы это не превратилось в тенденцию

Для этого наметить контрольную точку на ближайшее время: проверить результат по аналогичной задаче или разобрать очередной рабочий отчёт; ошибка - принимать на веру заверения сотрудника "больше так не буду").

Тренировка управленческой мышцы:
1) Попросите сотрудника, который "перегружен", сделать отчёт за день. Там точно будут точки роста в эффективности и приоритетности. А, возможно, вы увидите, что сотрудник реально завален задачами.

2) Сделайте свой рабочий отчёт за день лично для себя. Впечатляющий эффект гарантирую.

P.S.: Поделитесь, используете ли "фотографию рабочего дня" для себя или сотрудников? Какой результат?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".

​В нашем обществе принято обесценивать роль руководителя: "Вот сталевары, мастера, инженеры, программисты, логисты и т.д. (одним словом - специалисты в своей области) - это действительно люди, которые вносят весомый вклад!"

И в продолжение мысли: "А что, руководитель?! Дармоед, бумажки перекладывает да отдает распоряжения. Ничего полезного не делает!"

К чему приводит такая оценка? Порождает у нас, управленцев, горькое чувство бесполезности. Мы становимся не уверены в своей роли как руководителя. Пытаемся компенсировать это деланием задач "за" и "вместо" сотрудников, чтобы почувствовать свою полезность и значимость.

Результат плачевный: мы работаем по 12 часов, а наши сотрудники расхолаживаются и не развиваются профессионально. Вот к чему приводит обесценивание роли руководителя в нашем обществе.

Так, что же руководитель - это пятое колесо в телеге? Парадоксально, но когда мы видим где-либо грязь, очереди, неудобства, проблемы, - будь-то супермаркет, школа или опоздавший автобус, некачественные товары и услуги, то кого в первую очередь обвиняем?

Угадали, мы говорим: "У них хреновый руководитель!" или "Рыба гниёт с головы!" И это, на самом деле правильно, равно как и правильно, что руководитель - это такой же профессиональный специалист, только в области организации труда.

И, именно от нас, руководителей в конечном итоге зависит: как будет работать магазин, поликлиника, школа, какого качества услуги и товары будут производить компании. Закрываем ли мы глаза на косяки сотрудников? Обучили и организовали? Проконтролировали? Нашли подход к каждому прямому подчинённому?

Друзья, убеждён, что профессиональный руководитель - это специалист в управлении, который меняет мир к лучшему. Так как умеет организовать, чтобы в его отделе, подразделении и компании производились качественная продукция и услуги. При этом сотрудники развивались, как специалисты и с удовольствием приходили на работу.

Горжусь тем, что я - руководитель. И это поддерживает меня в преодолении сложных ситуаций, ошибок и неудач. Горжусь и вами, мои дорогие читатели и ученики!

Какой же первый шаг рекомендую сделать тем, кто ещё не испытывает чувства гордости за свою управленческую работу? Примите, что руководитель - это профессия, а, значит, требует серьёзного подхода к обучению и развитию в этой области. Придите в согласие с этой ролью, она вас нашла не случайно.

И ещё. Важно отличать гордыню от гордости. Гордыня - препятствие к развитию, гордость - верный источник сил и энергии на пути вперёд.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Вы бесконечно объясняете сотрудникам как правильно сделать работу, обучаете, проводите воспитательные беседы, а "жопа" вместо результата повторяется?

Дайте угадаю. Вы работаете по 10-12 часов в день. Доделываете и переделываете задачи за подчинёнными. А в выходные наконец-то можете заняться разгребанием дел на уровне подразделения. Работаете на износ и близки к выгоранию.

Но вот незадача. Причина отрицательного результата начинается вовсе не с отсутствия умений, понимания или ресурсов у сотрудников, а с... головы руководителя!

А точнее в отсутствия в голове видения и требования:
1) Работа должна быть сделана.
2) Качественно и эффективно.
3) С максимальной степенью самостоятельности.

Ларчик открывается просто. Нет видения результата? - Вам не на что опереться, чтобы объяснить сотрудники и потребовать! Не сможете создать условия, когда других вариантов действий у человека не будет. В конце-концов вовремя заменить неподходящих для достижения результата.

Безусловно путь к качеству и эффективности не преодолевается в один прыжок. Будут промежуточные точки, в которых вас интересует на данный момент: полученный результат, траектория и скорость движения к цели.

И этот образ тоже нужно держать в голове, чтобы не беситься от каждой неудачи, немедленно хватать задачи и делать своими руками.

А прежде чем начать движение к цели, задайте себе вопросы для приближения к образу 1) - 3):
4) Что сотруднику необходимо?
5) Какие мои действия требуются?

P.S.: Посоветуйте, какие вопросы руководителю стоит ещё себе задать?

Евгений Севастьянов,
автор программы развития управленческих навыков "Системный руководитель".