Рубрика "кейс от подписчика":

"Я являюсь заместителем руководителя, у меня в подчинении люди моего возраста и когда они ко мне вне стен работы, в неформальной обстановке обращаются по имени отчеству, то хочется перейти на "ты". Не повлияет ли это в дальнейшем на качество общения на работе?"

#кейс

​Моя питерская знакомая, назовём её Александрой, поделилась со мной казалось бы рядовой историей. Она приехала в гости на пару дней к друзьям в одну из региональных столиц и решила зайти на овощной рынок, на котором торгуют выходцы из кавказских республик.

У Александры с собой была только банковская карта, но вот незадача - откуда взяться терминалам на провинциальном рынке, где торгуют прямо с грузовиков?

Когда она захотела расплатиться за купленную зелень продавец попросил её перевести деньги на счёт телефона, что знакомая успешно и проделала. В другой же лавке она решила купить болгарский перец. Женщина-продавец, которая едва могла связать пару слов на русском попросила также отправить деньги ей на номер телефона.

После того как знакомая проделала эту операцию, продавщица сказала, что деньги не поступили и отказалась выдавать покупку. Александра стала с упорством объяснять, что она отправила деньги на телефон на что продавщица отвечала на ломаном русском “мне на счёт деньги не приходили!”.

Постепенно громкости и градус конфликтности дискуссии возрастала и приближалась к точке кипения. Обе женщины попросту не слушали и не слышали друг друга, а одновременно доказывали свою правоту.

На склоку и шум обратил внимания продавец из соседней лавки. Он подошёл, чтобы узнать “что происходит?” И выяснил, что оказывается Александра “положила деньги на телефон” (фактически пополнила счёт телефона), а продавщица, когда сказала “отправь мне на телефон” подразумевала “отправь мне деньги на счёт, привязанный к номеру телефона”. (ситуация было 4 года назад, тогда ещё далеко не все знали о системе СБП)

Медиатор выяснил, что деньги на счёт телефона продавщицы поступили, речь шла о трехстах рублях. Он сказал своей коллеге “ты всё-таки пакет с овощами отдай”. Что и было проделано. На этом конфликт был исчерпан и дамы разошлись со своими приобретениями.

Выводы для руководителя, которые я сделал из этой истории:
1) Когда я, как руководитель, передаю поручение, особенно если я до этого не решал подобные задачи с этим сотрудником, то мне надо обязательно очень четко проговорить и требуемый результат и, самое главное, каким способом он будет достигнут.

Проверить, что мы поняли друг друга правильно. Это можно сделать с помощью простого вопроса: “Расскажите, пожалуйста, своими словами: как вы поняли эту задачу и как вы её будете делать?” И ещё: то что я выполнял ранее аналогичную задачу с другим исполнителем и мы поняли друг друга правильно вовсе не значит, что меня теперь поймёт другой.

2) Если возникает ситуация когда есть конфликт с одним из членов коллектива и мы вдвоём не можем решить его между собой, будет полезной практикой привлечением третьего незаинтересованного человека. Он сможет спокойно объяснить второй стороне и найти не только решение конфликта, но и нивелировать амбиции.

Нередко люди, даже когда они понимают, что они не правы (или могут таковыми оказаться после обсуждения ситуации по сути) продолжают стоять на своём только потому что задеты их личные амбиции и самолюбие.

Когда собеседник меняется на личность, которая не вызывает у обеих сторон отрицательных эмоций, то они идут навстречу и готовы признать ту или иную проблему и, главное, решить её.

Конечно же я говорю о неординарных ситуациях: когда возник конфликт с очень важными незаменимыми для нас сотрудником или в критичной ситуации для пользы дела.

Злоупотреблять привлечением третьей стороны не стоит. Если это делать часто, то конечно же я как руководитель начну терять свой авторитет и здесь я уже принимаю решение “А что в конкретном случае будет более ценно достижение цели и пользы дела или сохранение моего авторитета?”

Падающий авторитет руководителя нанесёт ущерб пользе дела в долгосрочной перспективе.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​В большинстве случаев бесполезно давать сотрудникам на чтение книги в надежде, что те проапгрейдятся и внесут полученные знания в свою повседневную работу ровно так, как это представляет себе руководитель.

На практике люди то читают бесконечно долго, то совсем по-другому понимают ключевую идею, а то и вовсе после прочтения в голове осталась только каша (у всех разных уровень начальной подготовки). В итоге всё идёт коту под хвост. Так что же теперь, книги вовсе бесполезны для обучения?!

Руководствуясь управленческим принципом "критикуешь — предлагай" предлагаю альтернативный вариант как сделать обучение сотрудников с помощью книг значительно эффективнее и результативнее:

1) Вначале книгу штудирует руководитель (он же и будет разработчиком программы обучения). После изучения выделяет ключевые мысли из книги/материалы, на основе которых делает простые стандарты/принципы (своего рода регламент).

Например, вместо изучения книги "как правильно планировать" можно давать регламент/шпаргалку/конспект из 2-3 страниц, в котором зафиксирован краткий алгоритм составления плана.

2) Полученные стандарты включаются в обязательную программу обучения для сотрудников с практическими примерами, учитывающими специфику работы компании, с практическими и проверочными заданиями для формирования "умения" к дополнению к полученным "знаниям".

3) Важный лайфхак: технологию из книги/курса можно разбить на 5-6 уровней освоения на практике. И постепенно вместе со сроком работы сотрудника, обучать его следующему уровню.

Например: первый уровень - научить ставить задачи другим, второй уровень - составь себе план на день, третий уровень - составь план на неделю в разрезе проектов.

На основе комбинации уровней разных технологий можно и программу адаптации новичков составить, и грейды построить, и "курс молодого бойца" для новичков сделать!

P.S.: Конечно же желающие могут прочитать книгу целиком. Есть вероятность, что их количество увеличится, когда люди вначале увидят полезность применения “книжных” идей/подходов на практике.

Информация для владельцев бизнеса, hr-специалистов и топ-менеджеров. Если вы хотите проапгрейдить свою управленческую команду и ожидаете более масштабных результатов - перестаньте "кормить" их книгами, рассчитывая на чудо.

Для этой задачи рекомендую отправить управленческую команду на мою 4-х месячную авторскую программу развития управленческих навыков "Системный руководитель: Формирование управленческой команды соратников" (презентация).

Заявка на обучение команды руководителей по ссылке: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Мой вариант решения кейса от подписчика "Стоит ли переходить с сотрудниками на ты?" Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1135

​Приём "собеседование с чистого листа".
Возникают ситуации, когда отношения руководителя с сотрудником зашли в тупик по причине обманутых ожиданий (рассчитывал на другое вознаграждение), накопившихся негативных прецедентов (опоздания, нарушения сроков выполнения задач) или договорённостей, не выгодных одной из сторон или обеим.

Клубок противоречий либо сильно запутан, либо речь о том, что нет возможности выйти из ситуации достойно, без потери лица. В таких случаях обычно сотрудник меняет компанию по собственной инициативе или его об этом просят.

Однако, если есть взаимный интерес в продолжении сотрудничества (отношения зашли в тактический, но НЕ этический тупик), предлагаю приём под названием "собеседование с чистого листа" для обнуления всех накопленных противоречий.

Сотрудник как бы заново проходит собеседование (если одна из сторон не готова к такому - лучший признак, что надо всё же расстаться).

У Вас, как руководителя, есть прекрасная возможность рассказать все тонкости ещё раз, с более точными и чёткими примерами, у сотрудника — проговорить договорённости. а время, потраченное на собеседования считается как рабочее.

P.S.: Вариации применения: "сложная задача с чистого листа", "проект с чистого лица", "передача функций с чистого листа", "бизнес-процесс с чистого лица" и др.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"

Мне непонятно только одно. Откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет (за историей не слежу, не уверен, что её ждёт хэппи-энд). Однако, никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме.

P.S.: Друзья, для тех, кто согласен с тем, что руководитель это профессия и хочет от своей управленческой работы получать не только результаты, но и удовольствие - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Уверен, что прилагая усилия к развитию, вы, как руководитель догоните и перегоните тех, кто "считает себя крутым управленцем от рождения".

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Присоединяйтесь! Со мной будем интересно, поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Мы уже свыклись с мыслью, что руководителю важно подводить (а ещё лучше, делать это совместно с сотрудниками) итоги года и составлять план действий на будущий. Сейчас такой план называют стратегией.

Странно, но мало кто задумывается, что критически важно вместе с командой подводить итоги каждый квартал.

Что происходит, когда ежеквартальные итоги НЕ подводятся?
- вы, как руководитель и сотрудники, пропускаете отклонение от стратегического плана действий или же не вносите в него корректировки, продиктованные изменениями;

- работа превращается в "день сурка" для всех с ожидаемым негативным влиянием на мотивацию, люди просто приходят "работать работу", потеряв за рутиной смысл что они делают;

- страдает координация между сотрудниками и подразделениями, в том числе подсвечиваются нестыковки, недопонимание, пересечение зон ответственности и устраняются в прямой коммуникации;

- невозможно разобрать "что мешает?" и проработать/обойти препятствия к результатам, и уж тем более "что помогает?" и усилить эффект;

- в конце концов невозможно увидеть кого из сотрудников нужно поощрить за успешную реализацию стратегических планов, а кому протянуть руку помощи или оказать управленческое воздействие.

Напомню, что именно поэтому "Анализировать и контролировать промежуточные результаты, ход работы и действия сотрудников" и "Вносить корректировки по итогам" - это две ключевые обязанности руководителя.

Делюсь алгоритмом подведения квартальных итогов:

- Точка А - что было на момент старта квартала?
- Точка Б - к каким результатам планировали прийти по итогам квартала? (очень хороший вопрос из которого следует, что разработанную стратегию нужно декомпозировать поквартально).
- Ключевые изменения - что получилось?
- Что было сделано? - какая работа проведена?
- Какие были препятствия? Как преодолели?
- Благодаря чему удалось сделать и преодолеть препятствия? - что помогло? кто помог?
- Что будем делать иначе? - корректировка действий
- На чем будем фокусироваться в ближайший квартал? - от 1 до 3 целей/ задач

Признаюсь, даже мне, зная "как правильно", чертовски непросто заставить себя остановиться, выдохнуть и подвести итоги с командой работы "Школы регулярного менеджмента". Так устроена наша психика, ей кажется, что "некогда подводить итоги и планировать" в то время как есть куча важных и горящих задач, требующих немедленного (а как же иначе!) решения.

Воистину, "знать и делать" - две большие разницы. По моему опыту только действие-тренировка помогает сформировать нужную привычку на практике, а не в теории. Поэтому 4-х месячной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" мы сделали специальный тренажёр для участников - защита проекта.

Друзья, перейти к практике сегодня вам поможет выпускница 1-ого потока программы "Системный руководитель" - Алла Андреева, исполнительный директор производственной компании, г. Тверь.

Посмотрите видео-пример от Аллы (то, что делюсь с вами - согласовано с Аллой) подведения итогов развития управленческих навыков и преодоления препятствий по итогам обучения. Вдохновитесь и подведите квартальные итоги для своего подразделения/компании.

Поделитесь, какие практики используете для подведения квартальных итогов в работе сотрудников, подразделения, компании? Насколько вообще согласны что это важно делать? А может быть достаточно 1 раз в год? :-)

P.S.: Ближайший поток программы "Системный руководитель" стартует 15 апреля.

Если вы участвуете самостоятельно или хотите отправить на обучение одного-двух руководителей от компании, подойдёт индивидуальная траектория: https://clck.ru/36aMkK

Если вы хотите сформировать из своих руководителей управленческую команду, подойдёт корпоративный формат: https://clck.ru/35hVK4

Заявка на обучение: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Все выпускники моей программы "Системный руководитель" будут получать дипломы государственного образца о переподготовке (да, обучение настолько фундаментально и серьёзно, что прошло необходимую аккредитацию).

Поскольку диплом может сыграть положительную роль при трудоустройстве и перспективах карьерного роста - хотелось бы сделать в официальном документе акцент не только на:
1) области полученных знаний, но и на 2) реальных навыках применения пройденных управленческих техники на практике, и, что ещё боле важно 3) умение получить с помощью этих техник конкретный результат в работе сотрудников, подразделения и компании.

На данный момент есть такие варианты названий для официального диплома государственного образца:

Вариант №1. Программа развития управленческих навыков для руководителей «Практик системного управления: Рост результатов и эффективности в работе сотрудников, подразделения и компании за счёт внедрения системного подхода к управлению».

Вариант №2. Программа развития управленческих навыков на практике с внедрением в своём подразделении и компании «Системный руководитель: Фундамент для профессионального управления».

Вариант №3. Программа развития управленческих навыков для руководителей «Внедрение системного подхода к управлению в подразделении и компании на практике».

Друзья, напишите в комментариях какой номер варианта, вы бы выбрали? Какие другие варианты названий видите?

По традиции - автор названия, которое победит - получит мою книгу "Системное управление на практике" в электронном и аудио форматах!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Порочный круг "Прыжок через голову руководителя вниз ".

Если вышестоящий управленец (собственник, топ-менеджер) постоянно вмешивается в работу сотрудников “через голову” линейных руководителей, последним будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике (потеряют авторитет, будут советоваться по каждому чиху и ждать действий "праведной руки сверху", угаснет инициатива).

Фактически создаются условия, которые приводят к меньшей самостоятельности и автономности работы начальников отделов и групп.

Но настоящая беда в том, что из-за этого в геометрической прогрессии растёт количество косяков и бесконечной оперативки для самого вышестоящего руководителя - все же ждут именно его действий и решений!

В итоге управленец делает вывод: “без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают”! И вмешивается ещё больше. Порочный круг замыкается.

Часто ли "через вас" перепрыгивает вышестоящий руководитель? Как боретесь с такими действиями и их последствиями?

P.S.: Друзья, для тех, кто хочет научиться взаимодействовать с вышестоящим руководителем так, чтобы стать одной командой и у него уж точно не было никакого потребности и желания обращаться напрямую к вашим подчинённым - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Уверен, что с помощью конструктивного взаимодействия с вышестоящим руководителем можно добиваться и больших ресурсов для своего подразделения, и значительно улучшить перспективы карьерного роста.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Кстати, научиться взаимодействовать "любителям перепрыгивать" с подчинёнными-руководителями не менее важная задача.

Присоединяйтесь! Поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий, и даже в момент "если будут опускаться руки". На обучении мы не соревнуемся кто круче руководитель, мы помогаем и поддерживаем друг друга.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Сейчас в отпуске на Пхукете. Невероятно, но именно на этом краю земли встретился в реале с участниками нашего сообщества - подписчиками канала "Регулярный менеджмент для руководителей".

Да не просто встретились, а сходили в поход с Игорем (выпускник 1-ого потока "Системный руководитель") и Ольгой (подписчица канала со стажем более 1 года).

Было весело и с приключениями, прошли 10 км по весьма жаркой погоде с одного берега моря до противоположного в микс-формате: тропа в джунглях, дорога по пересечённой местности, городская часть маршрута.

Душевно и полезно пообщались и провели время. И у меня возникало понимание, что "нужно чаще встречаться" :-) А также, что мой формат встреч - это не застольные посиделки, а приключения и походы. Подходит ли название "Управленческие приключения"? :-)

В связи с этим есть идея организовать "управленческие приключения" подписчиков, когда я заранее планирую мероприятие в определённой локации и присоединиться могут все желающие. Естественно, это будут активности. На стульях и диванах итак достаточно просиживаем пятую точку.

В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.

Буду информировать о поездках заранее, насколько их спланирую сам. Итак, пока что среди планов на лето присутствуют:
1. Санкт-Петербург. Поездка для сплава по Лосевским порогам (Приозерский район, Ленинградская область), возможно с небольшим походом.
2. Крым. Поход по Большой Севастопольской тропе.
3. Приэльбрусье. Найду маршрут в районе Терскола.
4. Адыгея или Краснодарский край (Гузерипль или Горячий ключ). Вообще есть мысль пройти повторно маршрут №30.
5. Подмосковье. Напрашивается поездка на великах.

Как вам идея? Было бы интересно присоединиться? Какие локации предлагаете добавить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Основная проблема современного образования - в людей настойчиво "впихивают" новое, не убедившись что ими освоены навыки, на которых это новое построено. Получается то, что мы видим на картинке к этому посту- на учёбу "как на интеллектуальную каторгу - скучно, неинтересно, нерезультативно".

В школе учат решать уравнения, наплевав на то, что дети забыли как приводить подобные, раскрывать скобки и переносить числа между двумя частями равенства. В итоге всё сводится к "зубрёжке" стандартных вариантов. Малейшее отклонение и "это мы не проходили, это нам не задавали".

Руководителей обучают как создавать качественные регламенты, когда они не владеют навыком декомпозиции и формулировки задач. В итоге получают пространственно-бюрократические трактаты.

Результаты такой учёбы плачевны. Но почему-то в первую очередь во всём винят "смену поколений", "низкую мотивацию", "необразованную молодёжь" и т.д.

Но поможет ли руководителю это исправить ситуацию? У меня есть более эффективный метод - обвинить "процесс обучения!" И после этого доработать.

Для эффективного обучения необходимо:
1) разбить новое на составляющие навыки

2) найти какие из навыков "хромают" (да, проверять их отдельно и по одному)

3) осваивать "проблемные" навыки по одному, а не сразу скопом.

4) регулярные действия на практике для поддержания формы по отработке и шлифовке как нового навыка, так и составляющих его.

Поделитесь, с какими практиками техниками результативного обучения сталкивались?

P.S.: Друзья, все перечисленные подходы к обучению я реализовал в своей 4-х месячной авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация). - 15 апреля стартует новый поток.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Если вам откликается мой подход к обучению и формированию управленческих навыков - присоединяйтесь! Здесь вы найдёте не только обучающие материалы и техники, которые помогут добиваться большего в работе сотрудников и подразделения, но и единомышленников.

Все выпускники программы попадают в закрытое сообщество руководителей. Путь личностного и управленческого развития активно продолжается и после обучения.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья,подвожу итоги конкурса на название в официальных дипломах государственного образца.

Победил Александр Пролубщиков - подписчик нашего канала и выпускник первого потока 4-х месячной программы "Системный руководитель".

Именно Александр предложил лаконичное название:
Программа развития управленческих навыков для руководителей «Внедрение системного подхода к управлению в подразделении и компании на практике».

Александру в личных сообщениях торжественно вручается приз - моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробности о книге).

Ура! 🎉

​Когда руководитель, прежде чем действовать, задаёт себе вопрос "Какова цель?", то:

1. Не тратит время на многократные воспитательные беседы с сотрудниками, когда нет изменений.

2. Не делает и доделывает задачи вместо сотрудников по принципу "так проще", работая по 12 часов в день.

3. Не кричит на людей, не устраивает скандал, когда недоволен их работой.

4. Не рассчитывает "как-нибудь само сделается", а расставляет заранее контрольные точки.

5. Не жалеет сотрудников, когда те злоупотребляют его добротой.

6. Не применяет "заученные" управленческие приёмы и техники без адаптации под конкретную ситуацию.

7. Не концентрируется только на ликвидации последствий, а находит и устраняет причины.

Проблема в том, что многим руководителям некогда остановиться на секунду и задать себе вопрос "Какова цель?" ведь так много нужно всего сделать! В итоге 70% времени уходит на бессмысленную и неэффективную работу.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Блиц-викторина для руководителей на 1 минуту :-)
Проверьте себя, какой вы босс, и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?

4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых некачественный, задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - задайте себе эти вопросы.

Какие вопросы считаете нужным добавить?

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если нет единого ответственного за проект / объект / процесс / задачу — за него не отвечает никто. Это знают в армии, поэтому когда дают задание двум солдатам — всегда назначают одного из них старшим, а значит ответственным за организацию и результат.

Только вдумайтесь, этой аксиоме уже более тысячи лет! Но почему тогда в управлении сотрудниками мало кто использует? Познакомьтесь с реальными примерами, чтобы разобраться: "А есть ли в этом необходимость?" Собрал коллекцию за 1 неделю.

Примеры-иллюстрации "что происходит когда нет единого ответственного":

1) Прораб на строительном объекте - то ему материалы вовремя не привезли, то сотрудники за его "спиной" допустили брак, то "извините, не предусмотрели", в результате: сроки срываются; заказчики выставляют штрафы; компания тратит больше не переделки, чем зарабатывает.

2) Менеджер магазина или кафе выходит посменно 2 через 2 со своим коллегой. В итоге магазин — бесхозный, ведь за него никто не отвечает целиком; пыль скапливается на подоконниках годами, качество обслуживания клиентов скачет, системные проблемы никто не решает, надеясь, что "решит другой" или как минимум "можно будет спихнуть ответственность".

3) Частная школа - в старших классах ребёнка обучают несколько разных учителей, - все мотивированы и неплохие специалисты, - но... никто не отвечает за весь процесс, не сопровождает ребёнка.

В итоге: родителю приходиться повторять одно и тоже разным людям, теряются задания, обратная связь о поведении ученика и работе на уроках, нет скоординированной работы с учеником по развитию требуемых навыков и некорректного поведения на уроках.

Пусть примеры помогут вам найти проекты / объекты / процессы / задачи без ответственных и исправить ситуацию!

Мини-упражнение: найдите примеры когда "нет единого ответственного" в окружающем мире и/или в своих личных действиях, как руководителя. Поделитесь в комментариях.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"Роль руководителя подразумевает готовность к работе вне стандартного графика (в том числе и в выходные, когда это необходимо для достижения целей компании).
Это одна из причин, почему должность руководителя влечёт за собой и более высокую оплату.

Задача руководителя (в отличие от функциональных задач линейных исполнителей) не только решать текущие вопросы, но и думать о будущем компании, управляя бизнес-процессами, что иногда требует дополнительных усилий.

При этом руководителям за переработки и работу в выходные оплата не предусмотрена, потому что считается, что если руководителю пришлось работать в нерабочее время, значит он не смог правильно организовать процесс.

Как считаете, когда такой подход допустим, когда нет? Почему?"

#кейс

​Стоит ли в случае неконструктивного общения немедленно "обрывать его" или "включать ответку"?

Дистанцироваться - "бегство", к сожалению не всегда возможно физически или "без потерь". Встречная агрессия - повышение градуса конфликта и риск, возможно у второй стороны нож или она может нанести ущерб мне/имуществу.

Во многих случаях (кроме явной физической агрессии) может помочь точный или обескураживающий вопрос.

Например, когда мне начинают хамить или разговаривать неприемлемым тоном в магазине или на улице, я спрашиваю спокойно и доброжелательно: "У Вас плохое настроение?"

В 90% случаев вторая сторона теряет интерес. Из них половина также переходит на спокойный и доброжелательный тон.

Кстати, приём прекрасно работает при взаимодействии между руководителем и сотрудником, для его возвращения в "конструктивное русло". При этом неважно из уст какой из сторон выплеснулись "скандально-эмоциональные" эмоции.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​​Краткий дайджест новостей Школы регулярного менеджмента на ниве формирования новой управленческой культуры в России.

1) 9 апреля финишировал первый поток моего интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении". Ребята защитили свои проекты - пройденный за 5 недель путь.

Изменения и результаты поражают! Каждый - вырос, каждый - Победитель! Благодарен каждому за возможность находиться в таком мощном и вдохновляющем окружении! ❤️

2) 15 апреля стартует 3-ий поток 4-х месячной программы развития управленческих навыков "Практик системного управления: Внедрение системного подхода в работе подразделения и компании" (презентация).

Программа создавалась для руководителей, которые сталкиваются с одной или несколькими из перечисленных проблем:

1. Плохо получается управлять, не умею управлять (недоволен своими управленческими навыками).

2. Недовольны работой сотрудников
- не проявляют инициативы
- некачественно
- ничего не нужно
- срывают сроки
- низкая продуктивность

3. Много работаю по 12 часов/без выходных или Всё делаю за сотрудников (и думаю тоже). Устаю как собака.

4. Нет времени и сил на себя и семью.

5. Вынужден делать работу за сотрудников.

6. Постоянный стресс и конфликты вместо конструктивного взаимодействия и командной работы.

7. Апатия, выгорание, депрессия, разочарование в роли руководителя.

8. Хаос и бардак, который выматывает эмоционально.

9. Раньше всё было нормально, но произошли изменения (повысили, изменилась ситуация в компании, перешёл на новую работу и т.д.)

Ещё есть время запрыгнуть в последний вагон 😊 Для этого без промедлений отправляйте заявку - следующий поток этой программы будет только осенью. Как вы себя будете чувствовать, если за это время ничего не изменится?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.

Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.

Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.

За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.

Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.

Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.

Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Мой вариант решения кейса от подписчика Оплата переработок руководителю: "Переработки руководителя: "Оплачивать нельзя требовать!" - где поставите запятую?" Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1151

​Какой руководитель не мечтает быть лидером! Придумывать идеи, вдохновлять свою команду на трудовые подвиги и прорывы. И ещё работать в дружной атмосфере, купаясь в лучах признания со стороны сотрудников.

Вы же не хотите быть дотошным администратором со своими контрольными точками, планированием и управленческим воздействием на сотрудников! К тому же из книг и популярных подкастов так и льются вдохновляющие призывы "будь лидером или умри!"

Признаюсь, я тоже мечтал стать "воином света и добра". И получил катастрофический результат - сотрудники работали через пень-колоду, делали задачи долго, некачественно и не в срок, пользуясь всеми благами. Только спустя несколько лет понял - речь не о случайности, а о закономерности.

Так в чём же корень проблемы? Это в математике при перестановке мест слагаемых сумма не меняется. В управлении так не работает. И я совершил ошибку, выбрав привлекательный короткий путь "стать лидером сразу".

Слагаемое №1. На первом месте всегда цель руководителя. Заключается в достижении результатов подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде, а не в лидерстве, не в признании со стороны сотрудников, и не в дружеских отношениях с ними.

Желание "быть лидером" и "признания от сотрудников" считывается последними на раз-два-три. Это ваша пустота, в которую будут бить и больно. Готовьтесь, вас ждут колкие фразы, дешёвые манипуляции из разряда "ну ты же хороший парень, понимаешь мои проблемы".

Для достижения целей надо беречь и развивать людей, но в то же время требовать и добиваться от них качественной и эффективной работы.

А здесь уже мил всем не будешь, ибо других управленческих инструментов человечество за несколько тысяч лет не придумало: планирование, делегирование, контроль, поощрение и наказание (например, отправить задачу на доделку или переделку до нужного уровня качества).

Слагаемое №2. Когда вы добиваетесь результатов и качественной работы. Чётко озвучиваете требования к результатам и эффективности. Обучаете и развиваете сотрудников. Поощряете только тех, кто действует на пользу дела. Заботитесь о здоровье сотрудников и решении их проблем.

Но не потакаете всем хотелкам и строго соблюдаете равновесие (принцип "управленческих весов") - если сотруднику пошли в чём-то навстречу (что-то получил от компании) он должен пойти навстречу компании (что отдать комапнии). Например, человек получает отгул, но потом отрабатывает это время, задерживаясь на работе.

И во всём этом проявляете дотошность. Не принимаете "почти сделанную задачу" и не считаете сделанной без нарушения "почти вовремя". Ибо тот кто даёт слабину в малом, порождает ожидания, что "в следующий раз прокатит!" - в итоге усаживает сотрудников на свою шею.

Вот тут-то внезапно и обнаруживаете, что к вам прислушиваются сотрудники. А начальный уровень признания, лидерства и уважения - это следствие вашего профессионального управления из роли руководителя.

Быть профессионалом в управлении - это фундамент и основа для всего остального. Когда освоите администрирование - можно задуматься и о прокачке лидерских и остальных качеств. Если слагаемые поменять местами - получите отрицательный результат.

Кто готов и хочет развиваться как профессиональный руководитель и понимает, что это необходимый шаг на пути к лидерству - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Присоединяйтесь! Поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий, и даже в момент "если будут опускаться руки". На обучении мы не соревнуемся кто круче руководитель, мы помогаем и поддерживаем друг друга.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV (присоединиться можно не позднее недели после страта, дальше всё - поезд уехал)

"А как же Стив Джобс и Илон Маск!?". Во-первых, сколько таких на 100.000 человек? А, во-вторых, за каждым распиаренным лидером прежде всего стоят профессиональные руководители-администраторы, которые и выполняют всю "чёрную работу".
Коллеги, поделитесь своим взглядом на этот вопрос и опытом!