Сейчас в отпуске на Пхукете. Невероятно, но именно на этом краю земли встретился в реале с участниками нашего сообщества - подписчиками канала "Регулярный менеджмент для руководителей".
Да не просто встретились, а сходили в поход с Игорем (выпускник 1-ого потока "Системный руководитель") и Ольгой (подписчица канала со стажем более 1 года).
Было весело и с приключениями, прошли 10 км по весьма жаркой погоде с одного берега моря до противоположного в микс-формате: тропа в джунглях, дорога по пересечённой местности, городская часть маршрута.
Душевно и полезно пообщались и провели время. И у меня возникало понимание, что "нужно чаще встречаться" :-) А также, что мой формат встреч - это не застольные посиделки, а приключения и походы. Подходит ли название "Управленческие приключения"? :-)
В связи с этим есть идея организовать "управленческие приключения" подписчиков, когда я заранее планирую мероприятие в определённой локации и присоединиться могут все желающие. Естественно, это будут активности. На стульях и диванах итак достаточно просиживаем пятую точку.
В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.
Буду информировать о поездках заранее, насколько их спланирую сам. Итак, пока что среди планов на лето присутствуют:
1. Санкт-Петербург. Поездка для сплава по Лосевским порогам (Приозерский район, Ленинградская область), возможно с небольшим походом.
2. Крым. Поход по Большой Севастопольской тропе.
3. Приэльбрусье. Найду маршрут в районе Терскола.
4. Адыгея или Краснодарский край (Гузерипль или Горячий ключ). Вообще есть мысль пройти повторно маршрут №30.
5. Подмосковье. Напрашивается поездка на великах.
Как вам идея? Было бы интересно присоединиться? Какие локации предлагаете добавить?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Да не просто встретились, а сходили в поход с Игорем (выпускник 1-ого потока "Системный руководитель") и Ольгой (подписчица канала со стажем более 1 года).
Было весело и с приключениями, прошли 10 км по весьма жаркой погоде с одного берега моря до противоположного в микс-формате: тропа в джунглях, дорога по пересечённой местности, городская часть маршрута.
Душевно и полезно пообщались и провели время. И у меня возникало понимание, что "нужно чаще встречаться" :-) А также, что мой формат встреч - это не застольные посиделки, а приключения и походы. Подходит ли название "Управленческие приключения"? :-)
В связи с этим есть идея организовать "управленческие приключения" подписчиков, когда я заранее планирую мероприятие в определённой локации и присоединиться могут все желающие. Естественно, это будут активности. На стульях и диванах итак достаточно просиживаем пятую точку.
В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.
Буду информировать о поездках заранее, насколько их спланирую сам. Итак, пока что среди планов на лето присутствуют:
1. Санкт-Петербург. Поездка для сплава по Лосевским порогам (Приозерский район, Ленинградская область), возможно с небольшим походом.
2. Крым. Поход по Большой Севастопольской тропе.
3. Приэльбрусье. Найду маршрут в районе Терскола.
4. Адыгея или Краснодарский край (Гузерипль или Горячий ключ). Вообще есть мысль пройти повторно маршрут №30.
5. Подмосковье. Напрашивается поездка на великах.
Как вам идея? Было бы интересно присоединиться? Какие локации предлагаете добавить?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍38❤7🔥7⚡1
Основная проблема современного образования - в людей настойчиво "впихивают" новое, не убедившись что ими освоены навыки, на которых это новое построено. Получается то, что мы видим на картинке к этому посту- на учёбу "как на интеллектуальную каторгу - скучно, неинтересно, нерезультативно".
В школе учат решать уравнения, наплевав на то, что дети забыли как приводить подобные, раскрывать скобки и переносить числа между двумя частями равенства. В итоге всё сводится к "зубрёжке" стандартных вариантов. Малейшее отклонение и "это мы не проходили, это нам не задавали".
Руководителей обучают как создавать качественные регламенты, когда они не владеют навыком декомпозиции и формулировки задач. В итоге получают пространственно-бюрократические трактаты.
Результаты такой учёбы плачевны. Но почему-то в первую очередь во всём винят "смену поколений", "низкую мотивацию", "необразованную молодёжь" и т.д.
Но поможет ли руководителю это исправить ситуацию? У меня есть более эффективный метод - обвинить "процесс обучения!" И после этого доработать.
Для эффективного обучения необходимо:
1) разбить новое на составляющие навыки
2) найти какие из навыков "хромают" (да, проверять их отдельно и по одному)
3) осваивать "проблемные" навыки по одному, а не сразу скопом.
4) регулярные действия на практике для поддержания формы по отработке и шлифовке как нового навыка, так и составляющих его.
Поделитесь, с какими практиками техниками результативного обучения сталкивались?
P.S.: Друзья, все перечисленные подходы к обучению я реализовал в своей 4-х месячной авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация). - 15 апреля стартует новый поток.
Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV
Если вам откликается мой подход к обучению и формированию управленческих навыков - присоединяйтесь! Здесь вы найдёте не только обучающие материалы и техники, которые помогут добиваться большего в работе сотрудников и подразделения, но и единомышленников.
Все выпускники программы попадают в закрытое сообщество руководителей. Путь личностного и управленческого развития активно продолжается и после обучения.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
В школе учат решать уравнения, наплевав на то, что дети забыли как приводить подобные, раскрывать скобки и переносить числа между двумя частями равенства. В итоге всё сводится к "зубрёжке" стандартных вариантов. Малейшее отклонение и "это мы не проходили, это нам не задавали".
Руководителей обучают как создавать качественные регламенты, когда они не владеют навыком декомпозиции и формулировки задач. В итоге получают пространственно-бюрократические трактаты.
Результаты такой учёбы плачевны. Но почему-то в первую очередь во всём винят "смену поколений", "низкую мотивацию", "необразованную молодёжь" и т.д.
Но поможет ли руководителю это исправить ситуацию? У меня есть более эффективный метод - обвинить "процесс обучения!" И после этого доработать.
Для эффективного обучения необходимо:
1) разбить новое на составляющие навыки
2) найти какие из навыков "хромают" (да, проверять их отдельно и по одному)
3) осваивать "проблемные" навыки по одному, а не сразу скопом.
4) регулярные действия на практике для поддержания формы по отработке и шлифовке как нового навыка, так и составляющих его.
Поделитесь, с какими практиками техниками результативного обучения сталкивались?
P.S.: Друзья, все перечисленные подходы к обучению я реализовал в своей 4-х месячной авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация). - 15 апреля стартует новый поток.
Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV
Если вам откликается мой подход к обучению и формированию управленческих навыков - присоединяйтесь! Здесь вы найдёте не только обучающие материалы и техники, которые помогут добиваться большего в работе сотрудников и подразделения, но и единомышленников.
Все выпускники программы попадают в закрытое сообщество руководителей. Путь личностного и управленческого развития активно продолжается и после обучения.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍8🔥3⚡2❤1
Друзья,подвожу итоги конкурса на название в официальных дипломах государственного образца.
Победил Александр Пролубщиков - подписчик нашего канала и выпускник первого потока 4-х месячной программы "Системный руководитель".
Именно Александр предложил лаконичное название:
Программа развития управленческих навыков для руководителей «Внедрение системного подхода к управлению в подразделении и компании на практике».
Александру в личных сообщениях торжественно вручается приз - моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробности о книге).
Ура! 🎉
Победил Александр Пролубщиков - подписчик нашего канала и выпускник первого потока 4-х месячной программы "Системный руководитель".
Именно Александр предложил лаконичное название:
Программа развития управленческих навыков для руководителей «Внедрение системного подхода к управлению в подразделении и компании на практике».
Александру в личных сообщениях торжественно вручается приз - моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробности о книге).
Ура! 🎉
👍34🔥11⚡2❤1
Когда руководитель, прежде чем действовать, задаёт себе вопрос "Какова цель?", то:
1. Не тратит время на многократные воспитательные беседы с сотрудниками, когда нет изменений.
2. Не делает и доделывает задачи вместо сотрудников по принципу "так проще", работая по 12 часов в день.
3. Не кричит на людей, не устраивает скандал, когда недоволен их работой.
4. Не рассчитывает "как-нибудь само сделается", а расставляет заранее контрольные точки.
5. Не жалеет сотрудников, когда те злоупотребляют его добротой.
6. Не применяет "заученные" управленческие приёмы и техники без адаптации под конкретную ситуацию.
7. Не концентрируется только на ликвидации последствий, а находит и устраняет причины.
Проблема в том, что многим руководителям некогда остановиться на секунду и задать себе вопрос "Какова цель?" ведь так много нужно всего сделать! В итоге 70% времени уходит на бессмысленную и неэффективную работу.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
1. Не тратит время на многократные воспитательные беседы с сотрудниками, когда нет изменений.
2. Не делает и доделывает задачи вместо сотрудников по принципу "так проще", работая по 12 часов в день.
3. Не кричит на людей, не устраивает скандал, когда недоволен их работой.
4. Не рассчитывает "как-нибудь само сделается", а расставляет заранее контрольные точки.
5. Не жалеет сотрудников, когда те злоупотребляют его добротой.
6. Не применяет "заученные" управленческие приёмы и техники без адаптации под конкретную ситуацию.
7. Не концентрируется только на ликвидации последствий, а находит и устраняет причины.
Проблема в том, что многим руководителям некогда остановиться на секунду и задать себе вопрос "Какова цель?" ведь так много нужно всего сделать! В итоге 70% времени уходит на бессмысленную и неэффективную работу.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍44🔥8❤3😁2
Блиц-викторина для руководителей на 1 минуту :-)
Проверьте себя, какой вы босс, и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:
1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?
2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?
3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?
4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?
"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых некачественный, задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - задайте себе эти вопросы.
Какие вопросы считаете нужным добавить?
P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Проверьте себя, какой вы босс, и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:
1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?
2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?
3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?
4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?
"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых некачественный, задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - задайте себе эти вопросы.
Какие вопросы считаете нужным добавить?
P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍17🔥8❤3⚡1
Если нет единого ответственного за проект / объект / процесс / задачу — за него не отвечает никто. Это знают в армии, поэтому когда дают задание двум солдатам — всегда назначают одного из них старшим, а значит ответственным за организацию и результат.
Только вдумайтесь, этой аксиоме уже более тысячи лет! Но почему тогда в управлении сотрудниками мало кто использует? Познакомьтесь с реальными примерами, чтобы разобраться: "А есть ли в этом необходимость?" Собрал коллекцию за 1 неделю.
Примеры-иллюстрации "что происходит когда нет единого ответственного":
1) Прораб на строительном объекте - то ему материалы вовремя не привезли, то сотрудники за его "спиной" допустили брак, то "извините, не предусмотрели", в результате: сроки срываются; заказчики выставляют штрафы; компания тратит больше не переделки, чем зарабатывает.
2) Менеджер магазина или кафе выходит посменно 2 через 2 со своим коллегой. В итоге магазин — бесхозный, ведь за него никто не отвечает целиком; пыль скапливается на подоконниках годами, качество обслуживания клиентов скачет, системные проблемы никто не решает, надеясь, что "решит другой" или как минимум "можно будет спихнуть ответственность".
3) Частная школа - в старших классах ребёнка обучают несколько разных учителей, - все мотивированы и неплохие специалисты, - но... никто не отвечает за весь процесс, не сопровождает ребёнка.
В итоге: родителю приходиться повторять одно и тоже разным людям, теряются задания, обратная связь о поведении ученика и работе на уроках, нет скоординированной работы с учеником по развитию требуемых навыков и некорректного поведения на уроках.
Пусть примеры помогут вам найти проекты / объекты / процессы / задачи без ответственных и исправить ситуацию!
Мини-упражнение: найдите примеры когда "нет единого ответственного" в окружающем мире и/или в своих личных действиях, как руководителя. Поделитесь в комментариях.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Только вдумайтесь, этой аксиоме уже более тысячи лет! Но почему тогда в управлении сотрудниками мало кто использует? Познакомьтесь с реальными примерами, чтобы разобраться: "А есть ли в этом необходимость?" Собрал коллекцию за 1 неделю.
Примеры-иллюстрации "что происходит когда нет единого ответственного":
1) Прораб на строительном объекте - то ему материалы вовремя не привезли, то сотрудники за его "спиной" допустили брак, то "извините, не предусмотрели", в результате: сроки срываются; заказчики выставляют штрафы; компания тратит больше не переделки, чем зарабатывает.
2) Менеджер магазина или кафе выходит посменно 2 через 2 со своим коллегой. В итоге магазин — бесхозный, ведь за него никто не отвечает целиком; пыль скапливается на подоконниках годами, качество обслуживания клиентов скачет, системные проблемы никто не решает, надеясь, что "решит другой" или как минимум "можно будет спихнуть ответственность".
3) Частная школа - в старших классах ребёнка обучают несколько разных учителей, - все мотивированы и неплохие специалисты, - но... никто не отвечает за весь процесс, не сопровождает ребёнка.
В итоге: родителю приходиться повторять одно и тоже разным людям, теряются задания, обратная связь о поведении ученика и работе на уроках, нет скоординированной работы с учеником по развитию требуемых навыков и некорректного поведения на уроках.
Пусть примеры помогут вам найти проекты / объекты / процессы / задачи без ответственных и исправить ситуацию!
Мини-упражнение: найдите примеры когда "нет единого ответственного" в окружающем мире и/или в своих личных действиях, как руководителя. Поделитесь в комментариях.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍28🔥6❤5
Рубрика "кейс от подписчика":
"Роль руководителя подразумевает готовность к работе вне стандартного графика (в том числе и в выходные, когда это необходимо для достижения целей компании).
Это одна из причин, почему должность руководителя влечёт за собой и более высокую оплату.
Задача руководителя (в отличие от функциональных задач линейных исполнителей) не только решать текущие вопросы, но и думать о будущем компании, управляя бизнес-процессами, что иногда требует дополнительных усилий.
При этом руководителям за переработки и работу в выходные оплата не предусмотрена, потому что считается, что если руководителю пришлось работать в нерабочее время, значит он не смог правильно организовать процесс.
Как считаете, когда такой подход допустим, когда нет? Почему?"
#кейс
"Роль руководителя подразумевает готовность к работе вне стандартного графика (в том числе и в выходные, когда это необходимо для достижения целей компании).
Это одна из причин, почему должность руководителя влечёт за собой и более высокую оплату.
Задача руководителя (в отличие от функциональных задач линейных исполнителей) не только решать текущие вопросы, но и думать о будущем компании, управляя бизнес-процессами, что иногда требует дополнительных усилий.
При этом руководителям за переработки и работу в выходные оплата не предусмотрена, потому что считается, что если руководителю пришлось работать в нерабочее время, значит он не смог правильно организовать процесс.
Как считаете, когда такой подход допустим, когда нет? Почему?"
#кейс
👍15🔥6❤5😢1
Стоит ли в случае неконструктивного общения немедленно "обрывать его" или "включать ответку"?
Дистанцироваться - "бегство", к сожалению не всегда возможно физически или "без потерь". Встречная агрессия - повышение градуса конфликта и риск, возможно у второй стороны нож или она может нанести ущерб мне/имуществу.
Во многих случаях (кроме явной физической агрессии) может помочь точный или обескураживающий вопрос.
Например, когда мне начинают хамить или разговаривать неприемлемым тоном в магазине или на улице, я спрашиваю спокойно и доброжелательно: "У Вас плохое настроение?"
В 90% случаев вторая сторона теряет интерес. Из них половина также переходит на спокойный и доброжелательный тон.
Кстати, приём прекрасно работает при взаимодействии между руководителем и сотрудником, для его возвращения в "конструктивное русло". При этом неважно из уст какой из сторон выплеснулись "скандально-эмоциональные" эмоции.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Дистанцироваться - "бегство", к сожалению не всегда возможно физически или "без потерь". Встречная агрессия - повышение градуса конфликта и риск, возможно у второй стороны нож или она может нанести ущерб мне/имуществу.
Во многих случаях (кроме явной физической агрессии) может помочь точный или обескураживающий вопрос.
Например, когда мне начинают хамить или разговаривать неприемлемым тоном в магазине или на улице, я спрашиваю спокойно и доброжелательно: "У Вас плохое настроение?"
В 90% случаев вторая сторона теряет интерес. Из них половина также переходит на спокойный и доброжелательный тон.
Кстати, приём прекрасно работает при взаимодействии между руководителем и сотрудником, для его возвращения в "конструктивное русло". При этом неважно из уст какой из сторон выплеснулись "скандально-эмоциональные" эмоции.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍39❤2🔥2💯1
Краткий дайджест новостей Школы регулярного менеджмента на ниве формирования новой управленческой культуры в России.
1) 9 апреля финишировал первый поток моего интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении". Ребята защитили свои проекты - пройденный за 5 недель путь.
Изменения и результаты поражают! Каждый - вырос, каждый - Победитель! Благодарен каждому за возможность находиться в таком мощном и вдохновляющем окружении! ❤️
2) 15 апреля стартует 3-ий поток 4-х месячной программы развития управленческих навыков "Практик системного управления: Внедрение системного подхода в работе подразделения и компании" (презентация).
Программа создавалась для руководителей, которые сталкиваются с одной или несколькими из перечисленных проблем:
1. Плохо получается управлять, не умею управлять (недоволен своими управленческими навыками).
2. Недовольны работой сотрудников
- не проявляют инициативы
- некачественно
- ничего не нужно
- срывают сроки
- низкая продуктивность
3. Много работаю по 12 часов/без выходных или Всё делаю за сотрудников (и думаю тоже). Устаю как собака.
4. Нет времени и сил на себя и семью.
5. Вынужден делать работу за сотрудников.
6. Постоянный стресс и конфликты вместо конструктивного взаимодействия и командной работы.
7. Апатия, выгорание, депрессия, разочарование в роли руководителя.
8. Хаос и бардак, который выматывает эмоционально.
9. Раньше всё было нормально, но произошли изменения (повысили, изменилась ситуация в компании, перешёл на новую работу и т.д.)
Ещё есть время запрыгнуть в последний вагон 😊 Для этого без промедлений отправляйте заявку - следующий поток этой программы будет только осенью. Как вы себя будете чувствовать, если за это время ничего не изменится?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
1) 9 апреля финишировал первый поток моего интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении". Ребята защитили свои проекты - пройденный за 5 недель путь.
Изменения и результаты поражают! Каждый - вырос, каждый - Победитель! Благодарен каждому за возможность находиться в таком мощном и вдохновляющем окружении! ❤️
2) 15 апреля стартует 3-ий поток 4-х месячной программы развития управленческих навыков "Практик системного управления: Внедрение системного подхода в работе подразделения и компании" (презентация).
Программа создавалась для руководителей, которые сталкиваются с одной или несколькими из перечисленных проблем:
1. Плохо получается управлять, не умею управлять (недоволен своими управленческими навыками).
2. Недовольны работой сотрудников
- не проявляют инициативы
- некачественно
- ничего не нужно
- срывают сроки
- низкая продуктивность
3. Много работаю по 12 часов/без выходных или Всё делаю за сотрудников (и думаю тоже). Устаю как собака.
4. Нет времени и сил на себя и семью.
5. Вынужден делать работу за сотрудников.
6. Постоянный стресс и конфликты вместо конструктивного взаимодействия и командной работы.
7. Апатия, выгорание, депрессия, разочарование в роли руководителя.
8. Хаос и бардак, который выматывает эмоционально.
9. Раньше всё было нормально, но произошли изменения (повысили, изменилась ситуация в компании, перешёл на новую работу и т.д.)
Ещё есть время запрыгнуть в последний вагон 😊 Для этого без промедлений отправляйте заявку - следующий поток этой программы будет только осенью. Как вы себя будете чувствовать, если за это время ничего не изменится?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍8❤2🔥2⚡1
Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.
Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.
Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.
За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.
Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.
Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.
Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.
Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.
За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.
Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.
Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.
Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Возражения против внедрения системы регламентов в компании обязательно нужно отрабатывать, иначе вы рискуете столкнуться с упорным…
Внедрение системы регламентов в компании редко проходит гладко, особенно если сотрудники не привыкли работать по заданным алгоритмам и соблюдать отчётность. Руководителю придётся выслушивать возражения и развеивать сомнения. Рекомендую заранее подготовить…
👍14🔥5❤4😁1😢1
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
Рубрика "кейс от подписчика": "Роль руководителя подразумевает готовность к работе вне стандартного графика (в том числе и в выходные, когда это необходимо для достижения целей компании). Это одна из причин, почему должность руководителя влечёт за собой и…
Мой вариант решения кейса от подписчика Оплата переработок руководителю: "Переработки руководителя: "Оплачивать нельзя требовать!" - где поставите запятую?" Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1151
👍17
Какой руководитель не мечтает быть лидером! Придумывать идеи, вдохновлять свою команду на трудовые подвиги и прорывы. И ещё работать в дружной атмосфере, купаясь в лучах признания со стороны сотрудников.
Вы же не хотите быть дотошным администратором со своими контрольными точками, планированием и управленческим воздействием на сотрудников! К тому же из книг и популярных подкастов так и льются вдохновляющие призывы "будь лидером или умри!"
Признаюсь, я тоже мечтал стать "воином света и добра". И получил катастрофический результат - сотрудники работали через пень-колоду, делали задачи долго, некачественно и не в срок, пользуясь всеми благами. Только спустя несколько лет понял - речь не о случайности, а о закономерности.
Так в чём же корень проблемы? Это в математике при перестановке мест слагаемых сумма не меняется. В управлении так не работает. И я совершил ошибку, выбрав привлекательный короткий путь "стать лидером сразу".
Слагаемое №1. На первом месте всегда цель руководителя. Заключается в достижении результатов подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде, а не в лидерстве, не в признании со стороны сотрудников, и не в дружеских отношениях с ними.
Желание "быть лидером" и "признания от сотрудников" считывается последними на раз-два-три. Это ваша пустота, в которую будут бить и больно. Готовьтесь, вас ждут колкие фразы, дешёвые манипуляции из разряда "ну ты же хороший парень, понимаешь мои проблемы".
Для достижения целей надо беречь и развивать людей, но в то же время требовать и добиваться от них качественной и эффективной работы.
А здесь уже мил всем не будешь, ибо других управленческих инструментов человечество за несколько тысяч лет не придумало: планирование, делегирование, контроль, поощрение и наказание (например, отправить задачу на доделку или переделку до нужного уровня качества).
Слагаемое №2. Когда вы добиваетесь результатов и качественной работы. Чётко озвучиваете требования к результатам и эффективности. Обучаете и развиваете сотрудников. Поощряете только тех, кто действует на пользу дела. Заботитесь о здоровье сотрудников и решении их проблем.
Но не потакаете всем хотелкам и строго соблюдаете равновесие (принцип "управленческих весов") - если сотруднику пошли в чём-то навстречу (что-то получил от компании) он должен пойти навстречу компании (что отдать комапнии). Например, человек получает отгул, но потом отрабатывает это время, задерживаясь на работе.
И во всём этом проявляете дотошность. Не принимаете "почти сделанную задачу" и не считаете сделанной без нарушения "почти вовремя". Ибо тот кто даёт слабину в малом, порождает ожидания, что "в следующий раз прокатит!" - в итоге усаживает сотрудников на свою шею.
Вот тут-то внезапно и обнаруживаете, что к вам прислушиваются сотрудники. А начальный уровень признания, лидерства и уважения - это следствие вашего профессионального управления из роли руководителя.
Быть профессионалом в управлении - это фундамент и основа для всего остального. Когда освоите администрирование - можно задуматься и о прокачке лидерских и остальных качеств. Если слагаемые поменять местами - получите отрицательный результат.
Кто готов и хочет развиваться как профессиональный руководитель и понимает, что это необходимый шаг на пути к лидерству - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Присоединяйтесь! Поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий, и даже в момент "если будут опускаться руки". На обучении мы не соревнуемся кто круче руководитель, мы помогаем и поддерживаем друг друга.
Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV (присоединиться можно не позднее недели после страта, дальше всё - поезд уехал)
"А как же Стив Джобс и Илон Маск!?". Во-первых, сколько таких на 100.000 человек? А, во-вторых, за каждым распиаренным лидером прежде всего стоят профессиональные руководители-администраторы, которые и выполняют всю "чёрную работу".
Коллеги, поделитесь своим взглядом на этот вопрос и опытом!
Вы же не хотите быть дотошным администратором со своими контрольными точками, планированием и управленческим воздействием на сотрудников! К тому же из книг и популярных подкастов так и льются вдохновляющие призывы "будь лидером или умри!"
Признаюсь, я тоже мечтал стать "воином света и добра". И получил катастрофический результат - сотрудники работали через пень-колоду, делали задачи долго, некачественно и не в срок, пользуясь всеми благами. Только спустя несколько лет понял - речь не о случайности, а о закономерности.
Так в чём же корень проблемы? Это в математике при перестановке мест слагаемых сумма не меняется. В управлении так не работает. И я совершил ошибку, выбрав привлекательный короткий путь "стать лидером сразу".
Слагаемое №1. На первом месте всегда цель руководителя. Заключается в достижении результатов подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде, а не в лидерстве, не в признании со стороны сотрудников, и не в дружеских отношениях с ними.
Желание "быть лидером" и "признания от сотрудников" считывается последними на раз-два-три. Это ваша пустота, в которую будут бить и больно. Готовьтесь, вас ждут колкие фразы, дешёвые манипуляции из разряда "ну ты же хороший парень, понимаешь мои проблемы".
Для достижения целей надо беречь и развивать людей, но в то же время требовать и добиваться от них качественной и эффективной работы.
А здесь уже мил всем не будешь, ибо других управленческих инструментов человечество за несколько тысяч лет не придумало: планирование, делегирование, контроль, поощрение и наказание (например, отправить задачу на доделку или переделку до нужного уровня качества).
Слагаемое №2. Когда вы добиваетесь результатов и качественной работы. Чётко озвучиваете требования к результатам и эффективности. Обучаете и развиваете сотрудников. Поощряете только тех, кто действует на пользу дела. Заботитесь о здоровье сотрудников и решении их проблем.
Но не потакаете всем хотелкам и строго соблюдаете равновесие (принцип "управленческих весов") - если сотруднику пошли в чём-то навстречу (что-то получил от компании) он должен пойти навстречу компании (что отдать комапнии). Например, человек получает отгул, но потом отрабатывает это время, задерживаясь на работе.
И во всём этом проявляете дотошность. Не принимаете "почти сделанную задачу" и не считаете сделанной без нарушения "почти вовремя". Ибо тот кто даёт слабину в малом, порождает ожидания, что "в следующий раз прокатит!" - в итоге усаживает сотрудников на свою шею.
Вот тут-то внезапно и обнаруживаете, что к вам прислушиваются сотрудники. А начальный уровень признания, лидерства и уважения - это следствие вашего профессионального управления из роли руководителя.
Быть профессионалом в управлении - это фундамент и основа для всего остального. Когда освоите администрирование - можно задуматься и о прокачке лидерских и остальных качеств. Если слагаемые поменять местами - получите отрицательный результат.
Кто готов и хочет развиваться как профессиональный руководитель и понимает, что это необходимый шаг на пути к лидерству - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).
Присоединяйтесь! Поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий, и даже в момент "если будут опускаться руки". На обучении мы не соревнуемся кто круче руководитель, мы помогаем и поддерживаем друг друга.
Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV (присоединиться можно не позднее недели после страта, дальше всё - поезд уехал)
"А как же Стив Джобс и Илон Маск!?". Во-первых, сколько таких на 100.000 человек? А, во-вторых, за каждым распиаренным лидером прежде всего стоят профессиональные руководители-администраторы, которые и выполняют всю "чёрную работу".
Коллеги, поделитесь своим взглядом на этот вопрос и опытом!
👍21❤3🔥2⚡1
Почему мы, руководители, "заметаем под ковёр" проблемы, попросту игнорируем их или решаем в формате "тушения пожаров" вместо системного устранения порождающей причины?
Дело в том, что немало сложностей подстерегают на пути из пяти действий по решению проблемы:
Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы.
Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"
Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту.
Зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".
Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы.
Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать.
Особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.
Шаг №4. Устранить причину.
Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки.
Необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления".
Отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.
Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.
На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".
Какие действия и сложности добавите?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Дело в том, что немало сложностей подстерегают на пути из пяти действий по решению проблемы:
Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы.
Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"
Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту.
Зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".
Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы.
Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать.
Особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.
Шаг №4. Устранить причину.
Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки.
Необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления".
Отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.
Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.
На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".
Какие действия и сложности добавите?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍16⚡3❤2
Друзья, делюсь новостями. Ура, в понедельник (15.05.24), в 19:00 стартовал 3-ий поток программы развития управленческих навыков "Практик системного управления"!
Прошла общая встреча потока, где участники разделились на мини-команды для еженедельной дополнительной проработки всех учебных материалов и заданий из уроков курса и своих кейсов.
С сегодняшнего дня участники начали проходить уроки, выполнять задания и начинать использовать новые управленческие техники на практике.
Атмосфера - 🔥 Все руководителя заряжены на результат. Мы поддерживаем друг друга в преодолении препятствий и сложностей. А как же без них, когда речь о практике!
Возможно у вас возник вопрос: "Как я чувствую атмосферу?" Всё просто - мне самому крайне интересно находиться в таком окружении! С такой командой все задачи решаемы.
Делюсь фотографией с общей встречи - и пусть она Вас вдохновит на развитие управленческих навыков! 💪
Я уверен, что профессиональный руководитель не только получает удовольствие от управленческой работы и добивается значимых результатов для подразделения и компании, но и проживает удивительную жизнь. Может себе позволить, т.к. обеспечивает карьерный рост и наличие достаточного свободного времени лично для себя и близких.
P.S.: Если Вам откликается мой подход к управлению, почему Вы ещё не среди участников?!
Присоединиться к 4-х месячной авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация) можно только до 21.04.24. Потом уже поздно, не успеете догнать остальных.
Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Прошла общая встреча потока, где участники разделились на мини-команды для еженедельной дополнительной проработки всех учебных материалов и заданий из уроков курса и своих кейсов.
С сегодняшнего дня участники начали проходить уроки, выполнять задания и начинать использовать новые управленческие техники на практике.
Атмосфера - 🔥 Все руководителя заряжены на результат. Мы поддерживаем друг друга в преодолении препятствий и сложностей. А как же без них, когда речь о практике!
Возможно у вас возник вопрос: "Как я чувствую атмосферу?" Всё просто - мне самому крайне интересно находиться в таком окружении! С такой командой все задачи решаемы.
Делюсь фотографией с общей встречи - и пусть она Вас вдохновит на развитие управленческих навыков! 💪
Я уверен, что профессиональный руководитель не только получает удовольствие от управленческой работы и добивается значимых результатов для подразделения и компании, но и проживает удивительную жизнь. Может себе позволить, т.к. обеспечивает карьерный рост и наличие достаточного свободного времени лично для себя и близких.
P.S.: Если Вам откликается мой подход к управлению, почему Вы ещё не среди участников?!
Присоединиться к 4-х месячной авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация) можно только до 21.04.24. Потом уже поздно, не успеете догнать остальных.
Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍12🔥8❤4⚡1
Душещипательная история случилась со мной 5 лет назад. Тогда мои дети Марианна и Андрей ходили в 1-ый и 4-ый класс.
Так вот, в один из вечеров внезапно подходит моя жена и говорит "Всё, не могу в такую рань собирать детей - сил нет больше" (в Крыму учёба в школах начинается в 8 утра). Повисла пауза. Стало понятно, что других кандидатов кроме меня на эту роль нет.
Спустя три дня.
Теперь дети сами будят себя в школу и действуют по чек-листу 😊 Внедрялся Чек-лист по-научному: гипотеза, совместно составили, эксперимент, обратная связь от пользователей.
Кстати и Марианна и Андрей сказали, что очень удобно и... они больше сутра не тупят спросони, думая какое действие сделать следующим! 😊
Для них также важно, что родители не ходят и не шпеняют "сделай то или сделай это" (гипер-контроль в управлении). Таким образом хороший чек-лист помогает всем! А вы используете чек-листы для детей или сотрудников?
Выводы для руководителя:
1) Пока "собирать детей утром в школу" было проблемой жены я лишь ограничивался советами. Как только стало моей - придумал решение с чек-листом и потратил время на внедрение 😊
Также и сотрудника. Пока достижение результата - проблема руководителя - мало будут стараться. Как ни странно, достаточно со специалистами поступить ровно так, как поступила моя жена со мной 😊
2) Вовлекайте сотрудников в разработку чек-листов, принципов работы. Помогайте на первых этапах использования. Обязательно делайте тестовую прокатку с доработками. Но не оставляйте варианта "работать по-старому".
3) Постоянные напоминания и микро-контроль вызывает негатив, ответную агрессию и выученную беспомощность. Такой метод не подходит никому - ни детям, ни уж тем более взрослым сотрудникам.
Обязанность руководителя управлять так, чтобы со временем увеличилась степень автономности сотрудников, а качество работы сотрудников росло. Для этого и нужно развивать управленческое мастерство.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Так вот, в один из вечеров внезапно подходит моя жена и говорит "Всё, не могу в такую рань собирать детей - сил нет больше" (в Крыму учёба в школах начинается в 8 утра). Повисла пауза. Стало понятно, что других кандидатов кроме меня на эту роль нет.
Спустя три дня.
Теперь дети сами будят себя в школу и действуют по чек-листу 😊 Внедрялся Чек-лист по-научному: гипотеза, совместно составили, эксперимент, обратная связь от пользователей.
Кстати и Марианна и Андрей сказали, что очень удобно и... они больше сутра не тупят спросони, думая какое действие сделать следующим! 😊
Для них также важно, что родители не ходят и не шпеняют "сделай то или сделай это" (гипер-контроль в управлении). Таким образом хороший чек-лист помогает всем! А вы используете чек-листы для детей или сотрудников?
Выводы для руководителя:
1) Пока "собирать детей утром в школу" было проблемой жены я лишь ограничивался советами. Как только стало моей - придумал решение с чек-листом и потратил время на внедрение 😊
Также и сотрудника. Пока достижение результата - проблема руководителя - мало будут стараться. Как ни странно, достаточно со специалистами поступить ровно так, как поступила моя жена со мной 😊
2) Вовлекайте сотрудников в разработку чек-листов, принципов работы. Помогайте на первых этапах использования. Обязательно делайте тестовую прокатку с доработками. Но не оставляйте варианта "работать по-старому".
3) Постоянные напоминания и микро-контроль вызывает негатив, ответную агрессию и выученную беспомощность. Такой метод не подходит никому - ни детям, ни уж тем более взрослым сотрудникам.
Обязанность руководителя управлять так, чтобы со временем увеличилась степень автономности сотрудников, а качество работы сотрудников росло. Для этого и нужно развивать управленческое мастерство.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍34🔥8❤5💯3⚡1
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥7👍6❤5
Руководители-"играющие тренеры" на самом деле "забивают мячи" в свои ворота. Ущерб в особо крупном размере наносится ими в ситуации, когда у руководителя, например, собственника, топ-менеджера или руководителя филиала, — 5-7 прямых подчинённых, да ещё не простых, а руководителей среднего звена.
Играть такой "тренер" будет за счёт команды. В то время как он работает "своими руками" его команда, потеряв управление, добивается гораздо худших результатов и "проигрывает" более системным и технологичным конкурентам. Тоже самое касается менеджера, у которого в подчинении линейные специалисты.
Вместо "делания сложной и важной работы за всех" необходимо осваивать управленческие компетенции — делегирование, регламентация, управление проектами и т.д.
Непреднамеренно играющий тренер обеспечивает деградацию своих подчинённых как специалистов (делает сложную и важную работу вместо них - за счёт чего сотрудникам развиваться?) и в тоже время сам деградирует как руководитель (некогда заниматься управлением, когда столько работы!).
Нормальные профессионалы бегут от таких "тренеров", а аккумулируются лоботрясы, лентяи и бездарности.
Исключения:
— у руководителя 1-2 подчинённых и у него предостаточно времени "выполнять работу собственными руками";
— когда руководитель прекрасно выполняет все управленческие функции и у него остаётся время — может "поделать руками" в качестве хобби;
— в профессиях узкой специализации возможен маленький штрих "руками руководителя" в общем результате в виде "вишенки на торте" (например, арт-директор, главный инженер проекта, главный конструктор и т.д.).
Как считаете, какое нормально соотношение у руководителя между организовать/работать руками? Доводилось ли работать под руководством играющего тренера?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Играть такой "тренер" будет за счёт команды. В то время как он работает "своими руками" его команда, потеряв управление, добивается гораздо худших результатов и "проигрывает" более системным и технологичным конкурентам. Тоже самое касается менеджера, у которого в подчинении линейные специалисты.
Вместо "делания сложной и важной работы за всех" необходимо осваивать управленческие компетенции — делегирование, регламентация, управление проектами и т.д.
Непреднамеренно играющий тренер обеспечивает деградацию своих подчинённых как специалистов (делает сложную и важную работу вместо них - за счёт чего сотрудникам развиваться?) и в тоже время сам деградирует как руководитель (некогда заниматься управлением, когда столько работы!).
Нормальные профессионалы бегут от таких "тренеров", а аккумулируются лоботрясы, лентяи и бездарности.
Исключения:
— у руководителя 1-2 подчинённых и у него предостаточно времени "выполнять работу собственными руками";
— когда руководитель прекрасно выполняет все управленческие функции и у него остаётся время — может "поделать руками" в качестве хобби;
— в профессиях узкой специализации возможен маленький штрих "руками руководителя" в общем результате в виде "вишенки на торте" (например, арт-директор, главный инженер проекта, главный конструктор и т.д.).
Как считаете, какое нормально соотношение у руководителя между организовать/работать руками? Доводилось ли работать под руководством играющего тренера?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍20🔥10⚡3❤2💯2
Что делать руководителю, если сотрудник-специалист говорит "это долго/сложно!"?
Ведь сроки и сложность можно искусственно раздуть. Особенно, если руководитель слаб в предмете или у него нет возможности погружаться сейчас.
Для предотвращения ситуаций, когда ваших ушах развешивают откровенную лапшу, предлагаю для руководителя действовать так:
1) озвучить, что сроки - это ключ к измерению эффективности (эффективность = результат / ресурсы);
2) эффективность сотрудника отслеживается + на её основе принимаются управленческие решения (какая зарплата, какие условия работы, продолжать сотрудничество или нет и т.д.) и он об этом знает.
В итоге получаем решение 2-х причин "раздутия сроков и сложности":
1) причина №1: "недостаточный профессионализм" - должны быть хуже условия, чем у более профессионалов + обучение и отслеживание способности к росту и, главное, реальной положительной динамики (сотрудник понимает, что прокачиваться необходимо, чтобы достичь большего);
2) причина №2: "умышленные действия" - я озвучиваю, что такие люди попадают в кандидаты "на понижение", т.к. недостаточно профессиональны (при этом можно и не говорить, что подозреваете умышленность).
Алгоритм может звучать жёстко, но можно "обернуть" в более "мягкие слова" (форма). Но сам подход желательно оставить твёрдым (суть).
Оценить адекватность сроков и сложности - два ключевых способа (рекомендую использовать оба одновременно):
1) самому прокачаться (до возможного базового уровня);
2) привлекать внешних экспертов (во время оценки работы программистов я обращался к внешнему программисту, который мог посмотреть код и дать свою оценку).
Как поступаете в ситуации, когда сотрудник в каком-то вопросе более компетентен, но есть сомнения в запрашиваемых сроках, ресурсах и качестве исполнения?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Ведь сроки и сложность можно искусственно раздуть. Особенно, если руководитель слаб в предмете или у него нет возможности погружаться сейчас.
Для предотвращения ситуаций, когда ваших ушах развешивают откровенную лапшу, предлагаю для руководителя действовать так:
1) озвучить, что сроки - это ключ к измерению эффективности (эффективность = результат / ресурсы);
2) эффективность сотрудника отслеживается + на её основе принимаются управленческие решения (какая зарплата, какие условия работы, продолжать сотрудничество или нет и т.д.) и он об этом знает.
В итоге получаем решение 2-х причин "раздутия сроков и сложности":
1) причина №1: "недостаточный профессионализм" - должны быть хуже условия, чем у более профессионалов + обучение и отслеживание способности к росту и, главное, реальной положительной динамики (сотрудник понимает, что прокачиваться необходимо, чтобы достичь большего);
2) причина №2: "умышленные действия" - я озвучиваю, что такие люди попадают в кандидаты "на понижение", т.к. недостаточно профессиональны (при этом можно и не говорить, что подозреваете умышленность).
Алгоритм может звучать жёстко, но можно "обернуть" в более "мягкие слова" (форма). Но сам подход желательно оставить твёрдым (суть).
Оценить адекватность сроков и сложности - два ключевых способа (рекомендую использовать оба одновременно):
1) самому прокачаться (до возможного базового уровня);
2) привлекать внешних экспертов (во время оценки работы программистов я обращался к внешнему программисту, который мог посмотреть код и дать свою оценку).
Как поступаете в ситуации, когда сотрудник в каком-то вопросе более компетентен, но есть сомнения в запрашиваемых сроках, ресурсах и качестве исполнения?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍20❤7👎4⚡2🔥1😁1
Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:
1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.
2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.
3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.
4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"
5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.
6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.
А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.
2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.
3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.
4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"
5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.
6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.
А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍16❤5🔥5😢1
Рубрика "кейс от подписчика":
"Добрый день!
Есть проблема. Руководитель не планирует свой рабочий день и задачи и каждый день у него сыпется куча "внеплановых" ситуаций, из-за чего может переноситься еженедельная/ежедневная встреча с отделом с запланированного времени и сотрудники отдела вынуждены двигать свои встречи и передоговариваться с участниками или же их просто сдергивают с их деловых встреч на собрание с директором и никакие отказы не принимаются.
Поощряется работа, где допоздна сидят с руководителем (пришли к обеду и сидят допоздна), но не замечают работу, где сотрудник приходит рано с утра, выполняет работу и уходит в положенное время. Не смотрят на результат, а смотрят на "сколько сидит в офисе".
Интересует как быть в такой ситуации подчиненному сотруднику, как строить свою работу?"
P.S.: Присылайте кейсы в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс
"Добрый день!
Есть проблема. Руководитель не планирует свой рабочий день и задачи и каждый день у него сыпется куча "внеплановых" ситуаций, из-за чего может переноситься еженедельная/ежедневная встреча с отделом с запланированного времени и сотрудники отдела вынуждены двигать свои встречи и передоговариваться с участниками или же их просто сдергивают с их деловых встреч на собрание с директором и никакие отказы не принимаются.
Поощряется работа, где допоздна сидят с руководителем (пришли к обеду и сидят допоздна), но не замечают работу, где сотрудник приходит рано с утра, выполняет работу и уходит в положенное время. Не смотрят на результат, а смотрят на "сколько сидит в офисе".
Интересует как быть в такой ситуации подчиненному сотруднику, как строить свою работу?"
P.S.: Присылайте кейсы в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс
👍22🔥7😁1
Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но...
В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.
Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.
Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.
=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=
Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.
В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.
Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.
Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.
Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.
Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.
=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=
Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.
В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.
Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.
Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Критерии и методы оценки эффективности руководителей
Как оценивать и влиять на эффективность работы линейных руководителей, менеджеров проектов, начальников отделов и других управленцев
👍14🔥7💯1