​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"

Мне непонятно только одно. Откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Я понимаю, что есть девочка, которая поступила в МГУ в 9 лет (за историей не слежу, не уверен, что её ждёт хэппи-энд). Однако, никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме.

P.S.: Друзья, для тех, кто согласен с тем, что руководитель это профессия и хочет от своей управленческой работы получать не только результаты, но и удовольствие - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Уверен, что прилагая усилия к развитию, вы, как руководитель догоните и перегоните тех, кто "считает себя крутым управленцем от рождения".

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Присоединяйтесь! Со мной будем интересно, поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Мы уже свыклись с мыслью, что руководителю важно подводить (а ещё лучше, делать это совместно с сотрудниками) итоги года и составлять план действий на будущий. Сейчас такой план называют стратегией.

Странно, но мало кто задумывается, что критически важно вместе с командой подводить итоги каждый квартал.

Что происходит, когда ежеквартальные итоги НЕ подводятся?
- вы, как руководитель и сотрудники, пропускаете отклонение от стратегического плана действий или же не вносите в него корректировки, продиктованные изменениями;

- работа превращается в "день сурка" для всех с ожидаемым негативным влиянием на мотивацию, люди просто приходят "работать работу", потеряв за рутиной смысл что они делают;

- страдает координация между сотрудниками и подразделениями, в том числе подсвечиваются нестыковки, недопонимание, пересечение зон ответственности и устраняются в прямой коммуникации;

- невозможно разобрать "что мешает?" и проработать/обойти препятствия к результатам, и уж тем более "что помогает?" и усилить эффект;

- в конце концов невозможно увидеть кого из сотрудников нужно поощрить за успешную реализацию стратегических планов, а кому протянуть руку помощи или оказать управленческое воздействие.

Напомню, что именно поэтому "Анализировать и контролировать промежуточные результаты, ход работы и действия сотрудников" и "Вносить корректировки по итогам" - это две ключевые обязанности руководителя.

Делюсь алгоритмом подведения квартальных итогов:

- Точка А - что было на момент старта квартала?
- Точка Б - к каким результатам планировали прийти по итогам квартала? (очень хороший вопрос из которого следует, что разработанную стратегию нужно декомпозировать поквартально).
- Ключевые изменения - что получилось?
- Что было сделано? - какая работа проведена?
- Какие были препятствия? Как преодолели?
- Благодаря чему удалось сделать и преодолеть препятствия? - что помогло? кто помог?
- Что будем делать иначе? - корректировка действий
- На чем будем фокусироваться в ближайший квартал? - от 1 до 3 целей/ задач

Признаюсь, даже мне, зная "как правильно", чертовски непросто заставить себя остановиться, выдохнуть и подвести итоги с командой работы "Школы регулярного менеджмента". Так устроена наша психика, ей кажется, что "некогда подводить итоги и планировать" в то время как есть куча важных и горящих задач, требующих немедленного (а как же иначе!) решения.

Воистину, "знать и делать" - две большие разницы. По моему опыту только действие-тренировка помогает сформировать нужную привычку на практике, а не в теории. Поэтому 4-х месячной программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" мы сделали специальный тренажёр для участников - защита проекта.

Друзья, перейти к практике сегодня вам поможет выпускница 1-ого потока программы "Системный руководитель" - Алла Андреева, исполнительный директор производственной компании, г. Тверь.

Посмотрите видео-пример от Аллы (то, что делюсь с вами - согласовано с Аллой) подведения итогов развития управленческих навыков и преодоления препятствий по итогам обучения. Вдохновитесь и подведите квартальные итоги для своего подразделения/компании.

Поделитесь, какие практики используете для подведения квартальных итогов в работе сотрудников, подразделения, компании? Насколько вообще согласны что это важно делать? А может быть достаточно 1 раз в год? :-)

P.S.: Ближайший поток программы "Системный руководитель" стартует 15 апреля.

Если вы участвуете самостоятельно или хотите отправить на обучение одного-двух руководителей от компании, подойдёт индивидуальная траектория: https://clck.ru/36aMkK

Если вы хотите сформировать из своих руководителей управленческую команду, подойдёт корпоративный формат: https://clck.ru/35hVK4

Заявка на обучение: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Все выпускники моей программы "Системный руководитель" будут получать дипломы государственного образца о переподготовке (да, обучение настолько фундаментально и серьёзно, что прошло необходимую аккредитацию).

Поскольку диплом может сыграть положительную роль при трудоустройстве и перспективах карьерного роста - хотелось бы сделать в официальном документе акцент не только на:
1) области полученных знаний, но и на 2) реальных навыках применения пройденных управленческих техники на практике, и, что ещё боле важно 3) умение получить с помощью этих техник конкретный результат в работе сотрудников, подразделения и компании.

На данный момент есть такие варианты названий для официального диплома государственного образца:

Вариант №1. Программа развития управленческих навыков для руководителей «Практик системного управления: Рост результатов и эффективности в работе сотрудников, подразделения и компании за счёт внедрения системного подхода к управлению».

Вариант №2. Программа развития управленческих навыков на практике с внедрением в своём подразделении и компании «Системный руководитель: Фундамент для профессионального управления».

Вариант №3. Программа развития управленческих навыков для руководителей «Внедрение системного подхода к управлению в подразделении и компании на практике».

Друзья, напишите в комментариях какой номер варианта, вы бы выбрали? Какие другие варианты названий видите?

По традиции - автор названия, которое победит - получит мою книгу "Системное управление на практике" в электронном и аудио форматах!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Порочный круг "Прыжок через голову руководителя вниз ".

Если вышестоящий управленец (собственник, топ-менеджер) постоянно вмешивается в работу сотрудников “через голову” линейных руководителей, последним будет гораздо сложнее использовать свои полномочия на практике (потеряют авторитет, будут советоваться по каждому чиху и ждать действий "праведной руки сверху", угаснет инициатива).

Фактически создаются условия, которые приводят к меньшей самостоятельности и автономности работы начальников отделов и групп.

Но настоящая беда в том, что из-за этого в геометрической прогрессии растёт количество косяков и бесконечной оперативки для самого вышестоящего руководителя - все же ждут именно его действий и решений!

В итоге управленец делает вывод: “без моего личного вмешательства ничего хорошо не сделают”! И вмешивается ещё больше. Порочный круг замыкается.

Часто ли "через вас" перепрыгивает вышестоящий руководитель? Как боретесь с такими действиями и их последствиями?

P.S.: Друзья, для тех, кто хочет научиться взаимодействовать с вышестоящим руководителем так, чтобы стать одной командой и у него уж точно не было никакого потребности и желания обращаться напрямую к вашим подчинённым - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Уверен, что с помощью конструктивного взаимодействия с вышестоящим руководителем можно добиваться и больших ресурсов для своего подразделения, и значительно улучшить перспективы карьерного роста.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Кстати, научиться взаимодействовать "любителям перепрыгивать" с подчинёнными-руководителями не менее важная задача.

Присоединяйтесь! Поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий, и даже в момент "если будут опускаться руки". На обучении мы не соревнуемся кто круче руководитель, мы помогаем и поддерживаем друг друга.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Сейчас в отпуске на Пхукете. Невероятно, но именно на этом краю земли встретился в реале с участниками нашего сообщества - подписчиками канала "Регулярный менеджмент для руководителей".

Да не просто встретились, а сходили в поход с Игорем (выпускник 1-ого потока "Системный руководитель") и Ольгой (подписчица канала со стажем более 1 года).

Было весело и с приключениями, прошли 10 км по весьма жаркой погоде с одного берега моря до противоположного в микс-формате: тропа в джунглях, дорога по пересечённой местности, городская часть маршрута.

Душевно и полезно пообщались и провели время. И у меня возникало понимание, что "нужно чаще встречаться" :-) А также, что мой формат встреч - это не застольные посиделки, а приключения и походы. Подходит ли название "Управленческие приключения"? :-)

В связи с этим есть идея организовать "управленческие приключения" подписчиков, когда я заранее планирую мероприятие в определённой локации и присоединиться могут все желающие. Естественно, это будут активности. На стульях и диванах итак достаточно просиживаем пятую точку.

В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.

Буду информировать о поездках заранее, насколько их спланирую сам. Итак, пока что среди планов на лето присутствуют:
1. Санкт-Петербург. Поездка для сплава по Лосевским порогам (Приозерский район, Ленинградская область), возможно с небольшим походом.
2. Крым. Поход по Большой Севастопольской тропе.
3. Приэльбрусье. Найду маршрут в районе Терскола.
4. Адыгея или Краснодарский край (Гузерипль или Горячий ключ). Вообще есть мысль пройти повторно маршрут №30.
5. Подмосковье. Напрашивается поездка на великах.

Как вам идея? Было бы интересно присоединиться? Какие локации предлагаете добавить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Основная проблема современного образования - в людей настойчиво "впихивают" новое, не убедившись что ими освоены навыки, на которых это новое построено. Получается то, что мы видим на картинке к этому посту- на учёбу "как на интеллектуальную каторгу - скучно, неинтересно, нерезультативно".

В школе учат решать уравнения, наплевав на то, что дети забыли как приводить подобные, раскрывать скобки и переносить числа между двумя частями равенства. В итоге всё сводится к "зубрёжке" стандартных вариантов. Малейшее отклонение и "это мы не проходили, это нам не задавали".

Руководителей обучают как создавать качественные регламенты, когда они не владеют навыком декомпозиции и формулировки задач. В итоге получают пространственно-бюрократические трактаты.

Результаты такой учёбы плачевны. Но почему-то в первую очередь во всём винят "смену поколений", "низкую мотивацию", "необразованную молодёжь" и т.д.

Но поможет ли руководителю это исправить ситуацию? У меня есть более эффективный метод - обвинить "процесс обучения!" И после этого доработать.

Для эффективного обучения необходимо:
1) разбить новое на составляющие навыки

2) найти какие из навыков "хромают" (да, проверять их отдельно и по одному)

3) осваивать "проблемные" навыки по одному, а не сразу скопом.

4) регулярные действия на практике для поддержания формы по отработке и шлифовке как нового навыка, так и составляющих его.

Поделитесь, с какими практиками техниками результативного обучения сталкивались?

P.S.: Друзья, все перечисленные подходы к обучению я реализовал в своей 4-х месячной авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация). - 15 апреля стартует новый поток.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Если вам откликается мой подход к обучению и формированию управленческих навыков - присоединяйтесь! Здесь вы найдёте не только обучающие материалы и техники, которые помогут добиваться большего в работе сотрудников и подразделения, но и единомышленников.

Все выпускники программы попадают в закрытое сообщество руководителей. Путь личностного и управленческого развития активно продолжается и после обучения.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья,подвожу итоги конкурса на название в официальных дипломах государственного образца.

Победил Александр Пролубщиков - подписчик нашего канала и выпускник первого потока 4-х месячной программы "Системный руководитель".

Именно Александр предложил лаконичное название:
Программа развития управленческих навыков для руководителей «Внедрение системного подхода к управлению в подразделении и компании на практике».

Александру в личных сообщениях торжественно вручается приз - моя книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробности о книге).

Ура! 🎉

​Когда руководитель, прежде чем действовать, задаёт себе вопрос "Какова цель?", то:

1. Не тратит время на многократные воспитательные беседы с сотрудниками, когда нет изменений.

2. Не делает и доделывает задачи вместо сотрудников по принципу "так проще", работая по 12 часов в день.

3. Не кричит на людей, не устраивает скандал, когда недоволен их работой.

4. Не рассчитывает "как-нибудь само сделается", а расставляет заранее контрольные точки.

5. Не жалеет сотрудников, когда те злоупотребляют его добротой.

6. Не применяет "заученные" управленческие приёмы и техники без адаптации под конкретную ситуацию.

7. Не концентрируется только на ликвидации последствий, а находит и устраняет причины.

Проблема в том, что многим руководителям некогда остановиться на секунду и задать себе вопрос "Какова цель?" ведь так много нужно всего сделать! В итоге 70% времени уходит на бессмысленную и неэффективную работу.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Блиц-викторина для руководителей на 1 минуту :-)
Проверьте себя, какой вы босс, и найдите точки роста управленческого мастерства - задайте себе четыре простых вопроса:

1) Знают ли ваши сотрудники какие конкретно задачи они должны выполнять и с каким результатом?

2) Зафиксирован ли этот список в письменном виде в понятной для сотрудника форме, согласен ли он с ним и способен выполнять?

3) Оцениваете ли ежемесячно или ежеквартально совместно с сотрудником насколько качественно он выполняет свои функции?

4) Планируете и контролируете ли выполнение действий (ваши, сотрудника), которые "помогут" человеку добиться больших и более качественных результатов?

"Не ищите выгоды за сто ли", начните с простого. Если результат работы подчинённых некачественный, задачи не выполняются вовремя и вам приходится заниматься "ручным управлением" - задайте себе эти вопросы.

Какие вопросы считаете нужным добавить?

P.S.: Поделитесь со своими коллегами-руководителями. Возможно эта простая рекомендация поможет им найти решение беспокоящей управленческой проблемы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если нет единого ответственного за проект / объект / процесс / задачу — за него не отвечает никто. Это знают в армии, поэтому когда дают задание двум солдатам — всегда назначают одного из них старшим, а значит ответственным за организацию и результат.

Только вдумайтесь, этой аксиоме уже более тысячи лет! Но почему тогда в управлении сотрудниками мало кто использует? Познакомьтесь с реальными примерами, чтобы разобраться: "А есть ли в этом необходимость?" Собрал коллекцию за 1 неделю.

Примеры-иллюстрации "что происходит когда нет единого ответственного":

1) Прораб на строительном объекте - то ему материалы вовремя не привезли, то сотрудники за его "спиной" допустили брак, то "извините, не предусмотрели", в результате: сроки срываются; заказчики выставляют штрафы; компания тратит больше не переделки, чем зарабатывает.

2) Менеджер магазина или кафе выходит посменно 2 через 2 со своим коллегой. В итоге магазин — бесхозный, ведь за него никто не отвечает целиком; пыль скапливается на подоконниках годами, качество обслуживания клиентов скачет, системные проблемы никто не решает, надеясь, что "решит другой" или как минимум "можно будет спихнуть ответственность".

3) Частная школа - в старших классах ребёнка обучают несколько разных учителей, - все мотивированы и неплохие специалисты, - но... никто не отвечает за весь процесс, не сопровождает ребёнка.

В итоге: родителю приходиться повторять одно и тоже разным людям, теряются задания, обратная связь о поведении ученика и работе на уроках, нет скоординированной работы с учеником по развитию требуемых навыков и некорректного поведения на уроках.

Пусть примеры помогут вам найти проекты / объекты / процессы / задачи без ответственных и исправить ситуацию!

Мини-упражнение: найдите примеры когда "нет единого ответственного" в окружающем мире и/или в своих личных действиях, как руководителя. Поделитесь в комментариях.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"Роль руководителя подразумевает готовность к работе вне стандартного графика (в том числе и в выходные, когда это необходимо для достижения целей компании).
Это одна из причин, почему должность руководителя влечёт за собой и более высокую оплату.

Задача руководителя (в отличие от функциональных задач линейных исполнителей) не только решать текущие вопросы, но и думать о будущем компании, управляя бизнес-процессами, что иногда требует дополнительных усилий.

При этом руководителям за переработки и работу в выходные оплата не предусмотрена, потому что считается, что если руководителю пришлось работать в нерабочее время, значит он не смог правильно организовать процесс.

Как считаете, когда такой подход допустим, когда нет? Почему?"

#кейс

​Стоит ли в случае неконструктивного общения немедленно "обрывать его" или "включать ответку"?

Дистанцироваться - "бегство", к сожалению не всегда возможно физически или "без потерь". Встречная агрессия - повышение градуса конфликта и риск, возможно у второй стороны нож или она может нанести ущерб мне/имуществу.

Во многих случаях (кроме явной физической агрессии) может помочь точный или обескураживающий вопрос.

Например, когда мне начинают хамить или разговаривать неприемлемым тоном в магазине или на улице, я спрашиваю спокойно и доброжелательно: "У Вас плохое настроение?"

В 90% случаев вторая сторона теряет интерес. Из них половина также переходит на спокойный и доброжелательный тон.

Кстати, приём прекрасно работает при взаимодействии между руководителем и сотрудником, для его возвращения в "конструктивное русло". При этом неважно из уст какой из сторон выплеснулись "скандально-эмоциональные" эмоции.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​​Краткий дайджест новостей Школы регулярного менеджмента на ниве формирования новой управленческой культуры в России.

1) 9 апреля финишировал первый поток моего интенсива "Системный руководитель за 5 недель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении". Ребята защитили свои проекты - пройденный за 5 недель путь.

Изменения и результаты поражают! Каждый - вырос, каждый - Победитель! Благодарен каждому за возможность находиться в таком мощном и вдохновляющем окружении! ❤️

2) 15 апреля стартует 3-ий поток 4-х месячной программы развития управленческих навыков "Практик системного управления: Внедрение системного подхода в работе подразделения и компании" (презентация).

Программа создавалась для руководителей, которые сталкиваются с одной или несколькими из перечисленных проблем:

1. Плохо получается управлять, не умею управлять (недоволен своими управленческими навыками).

2. Недовольны работой сотрудников
- не проявляют инициативы
- некачественно
- ничего не нужно
- срывают сроки
- низкая продуктивность

3. Много работаю по 12 часов/без выходных или Всё делаю за сотрудников (и думаю тоже). Устаю как собака.

4. Нет времени и сил на себя и семью.

5. Вынужден делать работу за сотрудников.

6. Постоянный стресс и конфликты вместо конструктивного взаимодействия и командной работы.

7. Апатия, выгорание, депрессия, разочарование в роли руководителя.

8. Хаос и бардак, который выматывает эмоционально.

9. Раньше всё было нормально, но произошли изменения (повысили, изменилась ситуация в компании, перешёл на новую работу и т.д.)

Ещё есть время запрыгнуть в последний вагон 😊 Для этого без промедлений отправляйте заявку - следующий поток этой программы будет только осенью. Как вы себя будете чувствовать, если за это время ничего не изменится?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.

Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.

Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.

За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.

Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.

Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.

Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Мой вариант решения кейса от подписчика Оплата переработок руководителю: "Переработки руководителя: "Оплачивать нельзя требовать!" - где поставите запятую?" Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1151

​Какой руководитель не мечтает быть лидером! Придумывать идеи, вдохновлять свою команду на трудовые подвиги и прорывы. И ещё работать в дружной атмосфере, купаясь в лучах признания со стороны сотрудников.

Вы же не хотите быть дотошным администратором со своими контрольными точками, планированием и управленческим воздействием на сотрудников! К тому же из книг и популярных подкастов так и льются вдохновляющие призывы "будь лидером или умри!"

Признаюсь, я тоже мечтал стать "воином света и добра". И получил катастрофический результат - сотрудники работали через пень-колоду, делали задачи долго, некачественно и не в срок, пользуясь всеми благами. Только спустя несколько лет понял - речь не о случайности, а о закономерности.

Так в чём же корень проблемы? Это в математике при перестановке мест слагаемых сумма не меняется. В управлении так не работает. И я совершил ошибку, выбрав привлекательный короткий путь "стать лидером сразу".

Слагаемое №1. На первом месте всегда цель руководителя. Заключается в достижении результатов подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде, а не в лидерстве, не в признании со стороны сотрудников, и не в дружеских отношениях с ними.

Желание "быть лидером" и "признания от сотрудников" считывается последними на раз-два-три. Это ваша пустота, в которую будут бить и больно. Готовьтесь, вас ждут колкие фразы, дешёвые манипуляции из разряда "ну ты же хороший парень, понимаешь мои проблемы".

Для достижения целей надо беречь и развивать людей, но в то же время требовать и добиваться от них качественной и эффективной работы.

А здесь уже мил всем не будешь, ибо других управленческих инструментов человечество за несколько тысяч лет не придумало: планирование, делегирование, контроль, поощрение и наказание (например, отправить задачу на доделку или переделку до нужного уровня качества).

Слагаемое №2. Когда вы добиваетесь результатов и качественной работы. Чётко озвучиваете требования к результатам и эффективности. Обучаете и развиваете сотрудников. Поощряете только тех, кто действует на пользу дела. Заботитесь о здоровье сотрудников и решении их проблем.

Но не потакаете всем хотелкам и строго соблюдаете равновесие (принцип "управленческих весов") - если сотруднику пошли в чём-то навстречу (что-то получил от компании) он должен пойти навстречу компании (что отдать комапнии). Например, человек получает отгул, но потом отрабатывает это время, задерживаясь на работе.

И во всём этом проявляете дотошность. Не принимаете "почти сделанную задачу" и не считаете сделанной без нарушения "почти вовремя". Ибо тот кто даёт слабину в малом, порождает ожидания, что "в следующий раз прокатит!" - в итоге усаживает сотрудников на свою шею.

Вот тут-то внезапно и обнаруживаете, что к вам прислушиваются сотрудники. А начальный уровень признания, лидерства и уважения - это следствие вашего профессионального управления из роли руководителя.

Быть профессионалом в управлении - это фундамент и основа для всего остального. Когда освоите администрирование - можно задуматься и о прокачке лидерских и остальных качеств. Если слагаемые поменять местами - получите отрицательный результат.

Кто готов и хочет развиваться как профессиональный руководитель и понимает, что это необходимый шаг на пути к лидерству - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Присоединяйтесь! Поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий, и даже в момент "если будут опускаться руки". На обучении мы не соревнуемся кто круче руководитель, мы помогаем и поддерживаем друг друга.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV (присоединиться можно не позднее недели после страта, дальше всё - поезд уехал)

"А как же Стив Джобс и Илон Маск!?". Во-первых, сколько таких на 100.000 человек? А, во-вторых, за каждым распиаренным лидером прежде всего стоят профессиональные руководители-администраторы, которые и выполняют всю "чёрную работу".
Коллеги, поделитесь своим взглядом на этот вопрос и опытом!

​Почему мы, руководители, "заметаем под ковёр" проблемы, попросту игнорируем их или решаем в формате "тушения пожаров" вместо системного устранения порождающей причины?

Дело в том, что немало сложностей подстерегают на пути из пяти действий по решению проблемы:

Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы.
Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"

Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту.

Зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".

Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы.
Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать.

Особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.

Шаг №4. Устранить причину.
Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки.

Необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления".

Отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.

Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.

На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".

Какие действия и сложности добавите?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, делюсь новостями. Ура, в понедельник (15.05.24), в 19:00 стартовал 3-ий поток программы развития управленческих навыков "Практик системного управления"!

Прошла общая встреча потока, где участники разделились на мини-команды для еженедельной дополнительной проработки всех учебных материалов и заданий из уроков курса и своих кейсов.

С сегодняшнего дня участники начали проходить уроки, выполнять задания и начинать использовать новые управленческие техники на практике.

Атмосфера - 🔥 Все руководителя заряжены на результат. Мы поддерживаем друг друга в преодолении препятствий и сложностей. А как же без них, когда речь о практике!

Возможно у вас возник вопрос: "Как я чувствую атмосферу?" Всё просто - мне самому крайне интересно находиться в таком окружении! С такой командой все задачи решаемы.

Делюсь фотографией с общей встречи - и пусть она Вас вдохновит на развитие управленческих навыков! 💪

Я уверен, что профессиональный руководитель не только получает удовольствие от управленческой работы и добивается значимых результатов для подразделения и компании, но и проживает удивительную жизнь. Может себе позволить, т.к. обеспечивает карьерный рост и наличие достаточного свободного времени лично для себя и близких.

P.S.: Если Вам откликается мой подход к управлению, почему Вы ещё не среди участников?!

Присоединиться к 4-х месячной авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация) можно только до 21.04.24. Потом уже поздно, не успеете догнать остальных.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Душещипательная история случилась со мной 5 лет назад. Тогда мои дети Марианна и Андрей ходили в 1-ый и 4-ый класс.

Так вот, в один из вечеров внезапно подходит моя жена и говорит "Всё, не могу в такую рань собирать детей - сил нет больше" (в Крыму учёба в школах начинается в 8 утра). Повисла пауза. Стало понятно, что других кандидатов кроме меня на эту роль нет.

Спустя три дня.
Теперь дети сами будят себя в школу и действуют по чек-листу 😊 Внедрялся Чек-лист по-научному: гипотеза, совместно составили, эксперимент, обратная связь от пользователей.

Кстати и Марианна и Андрей сказали, что очень удобно и... они больше сутра не тупят спросони, думая какое действие сделать следующим! 😊

Для них также важно, что родители не ходят и не шпеняют "сделай то или сделай это" (гипер-контроль в управлении). Таким образом хороший чек-лист помогает всем! А вы используете чек-листы для детей или сотрудников?

Выводы для руководителя:
1) Пока "собирать детей утром в школу" было проблемой жены я лишь ограничивался советами. Как только стало моей - придумал решение с чек-листом и потратил время на внедрение 😊

Также и сотрудника. Пока достижение результата - проблема руководителя - мало будут стараться. Как ни странно, достаточно со специалистами поступить ровно так, как поступила моя жена со мной 😊

2) Вовлекайте сотрудников в разработку чек-листов, принципов работы. Помогайте на первых этапах использования. Обязательно делайте тестовую прокатку с доработками. Но не оставляйте варианта "работать по-старому".

3) Постоянные напоминания и микро-контроль вызывает негатив, ответную агрессию и выученную беспомощность. Такой метод не подходит никому - ни детям, ни уж тем более взрослым сотрудникам.

Обязанность руководителя управлять так, чтобы со временем увеличилась степень автономности сотрудников, а качество работы сотрудников росло. Для этого и нужно развивать управленческое мастерство.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Руководители-"играющие тренеры" на самом деле "забивают мячи" в свои ворота. Ущерб в особо крупном размере наносится ими в ситуации, когда у руководителя, например, собственника, топ-менеджера или руководителя филиала, — 5-7 прямых подчинённых, да ещё не простых, а руководителей среднего звена.

Играть такой "тренер" будет за счёт команды. В то время как он работает "своими руками" его команда, потеряв управление, добивается гораздо худших результатов и "проигрывает" более системным и технологичным конкурентам. Тоже самое касается менеджера, у которого в подчинении линейные специалисты.

Вместо "делания сложной и важной работы за всех" необходимо осваивать управленческие компетенции — делегирование, регламентация, управление проектами и т.д.

Непреднамеренно играющий тренер обеспечивает деградацию своих подчинённых как специалистов (делает сложную и важную работу вместо них - за счёт чего сотрудникам развиваться?) и в тоже время сам деградирует как руководитель (некогда заниматься управлением, когда столько работы!).

Нормальные профессионалы бегут от таких "тренеров", а аккумулируются лоботрясы, лентяи и бездарности.
Исключения:
— у руководителя 1-2 подчинённых и у него предостаточно времени "выполнять работу собственными руками";

— когда руководитель прекрасно выполняет все управленческие функции и у него остаётся время — может "поделать руками" в качестве хобби;

— в профессиях узкой специализации возможен маленький штрих "руками руководителя" в общем результате в виде "вишенки на торте" (например, арт-директор, главный инженер проекта, главный конструктор и т.д.).

Как считаете, какое нормально соотношение у руководителя между организовать/работать руками? Доводилось ли работать под руководством играющего тренера?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)