Руководители-"играющие тренеры" на самом деле "забивают мячи" в свои ворота. Ущерб в особо крупном размере наносится ими в ситуации, когда у руководителя, например, собственника, топ-менеджера или руководителя филиала, — 5-7 прямых подчинённых, да ещё не простых, а руководителей среднего звена.
Играть такой "тренер" будет за счёт команды. В то время как он работает "своими руками" его команда, потеряв управление, добивается гораздо худших результатов и "проигрывает" более системным и технологичным конкурентам. Тоже самое касается менеджера, у которого в подчинении линейные специалисты.
Вместо "делания сложной и важной работы за всех" необходимо осваивать управленческие компетенции — делегирование, регламентация, управление проектами и т.д.
Непреднамеренно играющий тренер обеспечивает деградацию своих подчинённых как специалистов (делает сложную и важную работу вместо них - за счёт чего сотрудникам развиваться?) и в тоже время сам деградирует как руководитель (некогда заниматься управлением, когда столько работы!).
Нормальные профессионалы бегут от таких "тренеров", а аккумулируются лоботрясы, лентяи и бездарности.
Исключения:
— у руководителя 1-2 подчинённых и у него предостаточно времени "выполнять работу собственными руками";
— когда руководитель прекрасно выполняет все управленческие функции и у него остаётся время — может "поделать руками" в качестве хобби;
— в профессиях узкой специализации возможен маленький штрих "руками руководителя" в общем результате в виде "вишенки на торте" (например, арт-директор, главный инженер проекта, главный конструктор и т.д.).
Как считаете, какое нормально соотношение у руководителя между организовать/работать руками? Доводилось ли работать под руководством играющего тренера?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Играть такой "тренер" будет за счёт команды. В то время как он работает "своими руками" его команда, потеряв управление, добивается гораздо худших результатов и "проигрывает" более системным и технологичным конкурентам. Тоже самое касается менеджера, у которого в подчинении линейные специалисты.
Вместо "делания сложной и важной работы за всех" необходимо осваивать управленческие компетенции — делегирование, регламентация, управление проектами и т.д.
Непреднамеренно играющий тренер обеспечивает деградацию своих подчинённых как специалистов (делает сложную и важную работу вместо них - за счёт чего сотрудникам развиваться?) и в тоже время сам деградирует как руководитель (некогда заниматься управлением, когда столько работы!).
Нормальные профессионалы бегут от таких "тренеров", а аккумулируются лоботрясы, лентяи и бездарности.
Исключения:
— у руководителя 1-2 подчинённых и у него предостаточно времени "выполнять работу собственными руками";
— когда руководитель прекрасно выполняет все управленческие функции и у него остаётся время — может "поделать руками" в качестве хобби;
— в профессиях узкой специализации возможен маленький штрих "руками руководителя" в общем результате в виде "вишенки на торте" (например, арт-директор, главный инженер проекта, главный конструктор и т.д.).
Как считаете, какое нормально соотношение у руководителя между организовать/работать руками? Доводилось ли работать под руководством играющего тренера?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍20🔥10⚡3❤2💯2
Что делать руководителю, если сотрудник-специалист говорит "это долго/сложно!"?
Ведь сроки и сложность можно искусственно раздуть. Особенно, если руководитель слаб в предмете или у него нет возможности погружаться сейчас.
Для предотвращения ситуаций, когда ваших ушах развешивают откровенную лапшу, предлагаю для руководителя действовать так:
1) озвучить, что сроки - это ключ к измерению эффективности (эффективность = результат / ресурсы);
2) эффективность сотрудника отслеживается + на её основе принимаются управленческие решения (какая зарплата, какие условия работы, продолжать сотрудничество или нет и т.д.) и он об этом знает.
В итоге получаем решение 2-х причин "раздутия сроков и сложности":
1) причина №1: "недостаточный профессионализм" - должны быть хуже условия, чем у более профессионалов + обучение и отслеживание способности к росту и, главное, реальной положительной динамики (сотрудник понимает, что прокачиваться необходимо, чтобы достичь большего);
2) причина №2: "умышленные действия" - я озвучиваю, что такие люди попадают в кандидаты "на понижение", т.к. недостаточно профессиональны (при этом можно и не говорить, что подозреваете умышленность).
Алгоритм может звучать жёстко, но можно "обернуть" в более "мягкие слова" (форма). Но сам подход желательно оставить твёрдым (суть).
Оценить адекватность сроков и сложности - два ключевых способа (рекомендую использовать оба одновременно):
1) самому прокачаться (до возможного базового уровня);
2) привлекать внешних экспертов (во время оценки работы программистов я обращался к внешнему программисту, который мог посмотреть код и дать свою оценку).
Как поступаете в ситуации, когда сотрудник в каком-то вопросе более компетентен, но есть сомнения в запрашиваемых сроках, ресурсах и качестве исполнения?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Ведь сроки и сложность можно искусственно раздуть. Особенно, если руководитель слаб в предмете или у него нет возможности погружаться сейчас.
Для предотвращения ситуаций, когда ваших ушах развешивают откровенную лапшу, предлагаю для руководителя действовать так:
1) озвучить, что сроки - это ключ к измерению эффективности (эффективность = результат / ресурсы);
2) эффективность сотрудника отслеживается + на её основе принимаются управленческие решения (какая зарплата, какие условия работы, продолжать сотрудничество или нет и т.д.) и он об этом знает.
В итоге получаем решение 2-х причин "раздутия сроков и сложности":
1) причина №1: "недостаточный профессионализм" - должны быть хуже условия, чем у более профессионалов + обучение и отслеживание способности к росту и, главное, реальной положительной динамики (сотрудник понимает, что прокачиваться необходимо, чтобы достичь большего);
2) причина №2: "умышленные действия" - я озвучиваю, что такие люди попадают в кандидаты "на понижение", т.к. недостаточно профессиональны (при этом можно и не говорить, что подозреваете умышленность).
Алгоритм может звучать жёстко, но можно "обернуть" в более "мягкие слова" (форма). Но сам подход желательно оставить твёрдым (суть).
Оценить адекватность сроков и сложности - два ключевых способа (рекомендую использовать оба одновременно):
1) самому прокачаться (до возможного базового уровня);
2) привлекать внешних экспертов (во время оценки работы программистов я обращался к внешнему программисту, который мог посмотреть код и дать свою оценку).
Как поступаете в ситуации, когда сотрудник в каком-то вопросе более компетентен, но есть сомнения в запрашиваемых сроках, ресурсах и качестве исполнения?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍20❤7👎4⚡2🔥1😁1
Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:
1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.
2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.
3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.
4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"
5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.
6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.
А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.
2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.
3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.
4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"
5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.
6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.
А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍16❤5🔥5😢1
Рубрика "кейс от подписчика":
"Добрый день!
Есть проблема. Руководитель не планирует свой рабочий день и задачи и каждый день у него сыпется куча "внеплановых" ситуаций, из-за чего может переноситься еженедельная/ежедневная встреча с отделом с запланированного времени и сотрудники отдела вынуждены двигать свои встречи и передоговариваться с участниками или же их просто сдергивают с их деловых встреч на собрание с директором и никакие отказы не принимаются.
Поощряется работа, где допоздна сидят с руководителем (пришли к обеду и сидят допоздна), но не замечают работу, где сотрудник приходит рано с утра, выполняет работу и уходит в положенное время. Не смотрят на результат, а смотрят на "сколько сидит в офисе".
Интересует как быть в такой ситуации подчиненному сотруднику, как строить свою работу?"
P.S.: Присылайте кейсы в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс
"Добрый день!
Есть проблема. Руководитель не планирует свой рабочий день и задачи и каждый день у него сыпется куча "внеплановых" ситуаций, из-за чего может переноситься еженедельная/ежедневная встреча с отделом с запланированного времени и сотрудники отдела вынуждены двигать свои встречи и передоговариваться с участниками или же их просто сдергивают с их деловых встреч на собрание с директором и никакие отказы не принимаются.
Поощряется работа, где допоздна сидят с руководителем (пришли к обеду и сидят допоздна), но не замечают работу, где сотрудник приходит рано с утра, выполняет работу и уходит в положенное время. Не смотрят на результат, а смотрят на "сколько сидит в офисе".
Интересует как быть в такой ситуации подчиненному сотруднику, как строить свою работу?"
P.S.: Присылайте кейсы в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс
👍22🔥7😁1
Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но...
В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.
Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.
Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.
=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=
Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.
В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.
Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.
Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.
Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.
Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.
=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=
Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.
В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.
Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.
Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Критерии и методы оценки эффективности руководителей
Как оценивать и влиять на эффективность работы линейных руководителей, менеджеров проектов, начальников отделов и других управленцев
👍14🔥7💯1
История "Может только ухудшиться".
Когда я выходил на работу в 2008 году в филиал международной компании, генеральный директор (назовём его Мистер Зерих) сказал мне: "Моё отношение к Вам может только ухудшиться".
Увидев моё недоумённое лицо (уверен, что это вписывалось в алгоритм) Мистер Зерих не без удовольствия начал пояснять глубину мысли: "Когда Вы приходите в нашу компанию, я считаю Вас на 100% порядочным, лояльным и профессиональным сотрудником. Поэтому и "может только ухудшиться" по сравнению с моим ожиданием сейчас". После этого Мистер Зерих перешёл на другую тему.
В первый дни я ходил с мыслью "Какой отличный подход! Мне доверяют изначально на 100% и я могу построить здесь работу без оглядок на какие-то предыдущие проблемы и свои недостатки."
Однако, спустя несколько недель стал замечать, что я избегаю обсуждение с руководителем текущих результатов, стараюсь не говорить о проблемах.
И задав мысленный вопрос "Почему?" внезапно обнаружил, что я в любом случае обречён что бы я ни делал - ведь "отношение ко мне в этой компании может только ухудшиться".
Задумка понятна - задать высокую планку, которой человек будет стремиться соответствовать. Однако, ошибка в "донесении этой идеи". Фразой "только ухудшиться" для любого сотрудника задаётся неизбежная негативная тенденция - траектория "ухудшения ситуации", на ней же и делается акцент. Какие ощущения возникают при работе в таком контексте?
Выводы руководителя: За красивыми мотивационными фразами и формулами (а также, очень важно, вашими действиями на практике) может скрываться смысл, который наносит ущерб результату и приводит к демотивации ваших подчинённых.
Поэтому хорошая практика - узнавать у сотрудников обратную связь и просчитывать свои слова и действия хотя бы на 2 шага вперёд (я так и называю эту простую управленческую технику "Два шага").
А какие формулы и тезисы вы слышали от своих руководителей, которые вас демотивировали или вызывали недоумение?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Когда я выходил на работу в 2008 году в филиал международной компании, генеральный директор (назовём его Мистер Зерих) сказал мне: "Моё отношение к Вам может только ухудшиться".
Увидев моё недоумённое лицо (уверен, что это вписывалось в алгоритм) Мистер Зерих не без удовольствия начал пояснять глубину мысли: "Когда Вы приходите в нашу компанию, я считаю Вас на 100% порядочным, лояльным и профессиональным сотрудником. Поэтому и "может только ухудшиться" по сравнению с моим ожиданием сейчас". После этого Мистер Зерих перешёл на другую тему.
В первый дни я ходил с мыслью "Какой отличный подход! Мне доверяют изначально на 100% и я могу построить здесь работу без оглядок на какие-то предыдущие проблемы и свои недостатки."
Однако, спустя несколько недель стал замечать, что я избегаю обсуждение с руководителем текущих результатов, стараюсь не говорить о проблемах.
И задав мысленный вопрос "Почему?" внезапно обнаружил, что я в любом случае обречён что бы я ни делал - ведь "отношение ко мне в этой компании может только ухудшиться".
Задумка понятна - задать высокую планку, которой человек будет стремиться соответствовать. Однако, ошибка в "донесении этой идеи". Фразой "только ухудшиться" для любого сотрудника задаётся неизбежная негативная тенденция - траектория "ухудшения ситуации", на ней же и делается акцент. Какие ощущения возникают при работе в таком контексте?
Выводы руководителя: За красивыми мотивационными фразами и формулами (а также, очень важно, вашими действиями на практике) может скрываться смысл, который наносит ущерб результату и приводит к демотивации ваших подчинённых.
Поэтому хорошая практика - узнавать у сотрудников обратную связь и просчитывать свои слова и действия хотя бы на 2 шага вперёд (я так и называю эту простую управленческую технику "Два шага").
А какие формулы и тезисы вы слышали от своих руководителей, которые вас демотивировали или вызывали недоумение?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍17🔥5❤4😁1💯1
Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.
А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?
Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом
Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.
Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.
А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?
Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом
Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.
Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
🔥24👍9❤4💯2
Сунь Цзы говорил: "Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров".
Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".
Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.
И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.
Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.
Руководители среднего звена, которые готовы нести ответственность за своих сотрудников, активно развивают свои управленческие навыки, помогают достигать целей компании, всегда обеспечены карьерным и денежным ростом.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".
Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.
И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.
Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.
Руководители среднего звена, которые готовы нести ответственность за своих сотрудников, активно развивают свои управленческие навыки, помогают достигать целей компании, всегда обеспечены карьерным и денежным ростом.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍43🔥10❤5👎1💯1
Сотрудник, ругающий и хающий жёсткие стандарты и регламенты внутри компании, которые не дают ему "свободно дышать" в тоже время сам, как потребитель, хочет (и более того требует!) качественные товары и услуги, сделанные и выполненные по жёстким стандартам.
А если этого нет, то сразу строчит тысячи гневных отзывов в интернете. Все же хотят качественный бензин на заправках, безупречный сервис в поликлиниках и банках, добротные продукты и неломающуюся технику!
Так вот, кто (а среди них нередко оказываются и сами руководители) постоянно "проклинает" криворуких и рукожопых - начните с себя, разработайте и соблюдайте на практике жёсткие стандарты качества всех видов работ (включая управление).
А чтобы не возникла ситуации когда стандарты сделаны только ради стандартов - ориентируйтесь при их разработке на интересы дела и пользу для клиентов. И, конечно же, обратную связь.
"Слава богу, у нас нет клиентов" - подумали с облегчением бухгалтерия, it-службы и многие другие. Не всё так просто ребята, ваши клиенты - внутренние, это смежные подразделения.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
А если этого нет, то сразу строчит тысячи гневных отзывов в интернете. Все же хотят качественный бензин на заправках, безупречный сервис в поликлиниках и банках, добротные продукты и неломающуюся технику!
Так вот, кто (а среди них нередко оказываются и сами руководители) постоянно "проклинает" криворуких и рукожопых - начните с себя, разработайте и соблюдайте на практике жёсткие стандарты качества всех видов работ (включая управление).
А чтобы не возникла ситуации когда стандарты сделаны только ради стандартов - ориентируйтесь при их разработке на интересы дела и пользу для клиентов. И, конечно же, обратную связь.
"Слава богу, у нас нет клиентов" - подумали с облегчением бухгалтерия, it-службы и многие другие. Не всё так просто ребята, ваши клиенты - внутренние, это смежные подразделения.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍40🔥29💯4❤3
“Бороться за всё хорошее против всего плохого” становится управленческим стилем некоторых руководителей, особенно собственников бизнеса.
Желание “воспитывать и нести свет” для своих “нерадивых” подчинённых, которые не понимают необходимость “вести себя правильно” и развиваться, возникает за счёт ошибочного постулата “раз я себя замотивировать смог, значит и других смогу, причём тем же способом”.
Но мой опыт говорит о другом. Увы, горбатого могила исправит, или… серьёзное потрясение! Если человек исчезает, опаздывает, не выполняет договорённости, уходит в запой, то есть только один последний шанс - готовность с ним расстаться и её реализация на практике - возможно как-то поможет ему изменить свои динамические стереотипы и образ жизни.
Я предлагаю сотрудникам, в рамках управления ожиданиями, сразу озвучить список причин незамедлительного прекращения сотрудничества. Тогда и “последних китайских предупреждений” не придётся делать, и нелепых попыток мотивировать сотрудников своими мотиваторами.
Несколько историй из моей личной практики и моих знакомых бизнесменов:
1) В своё время я сходил на тренинг, который “сломал” множество барьеров, он включал необходимость читать стихи в общественных местах. Сотруднику, который опаздывал я предложил: “если ещё раз опоздаешь - будешь читать стихи в дворе бизнес-центра”. Она согласилась. Но продолжала опаздывать, а стихи читать не собиралась, ибо её всё устраивало и не было внутренней мотивации “выходить из зоны комфорта чтобы что-то изменить”.
2) В одной компании сотрудник периодически исчезал - уходил в запой. Собственник в очередной раз сказал: Если хочешь остаться - прочитай книгу Стивена Кови “Семь навыков высокоэффективных людей” в надежде, что подходы из книги станут мотиваторами для сотрудника. Книгу тот прочитал с грехом пополам, но ничего не изменилось - исчез на месяц в то самое время, когда был “завал по клиентским проектам”.
3) Мы сотрудничали с одним из специалистом. Она регулярно “исчезала”, поэтому совместную работу прекратили. Через 3 года она сказала “теперь всё ок, я буду работать качественно и всё время на связи”. Через 10 дней после возобновления сотрудничества она снова исчезла.
Мой вариант шорт-листа ситуаций, когда рекомендую с сотрудником незамедлительно расставаться, без каких-либо "последних шансов":
1) Выполнение “левой” работы в офисе.
2) Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц (в этом случае “волчий билет” однозначно обеспечим и однозначно предпримем все возможные меру к пресечению данной противоправной деятельности, т.к. новые клиенты достаются нашей компании “потом и кровью” — большими инвестициями и затратами на лидогенерацию, продажи, удержание и т.д.).
3) Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).
4) Позиция “конфронтация” или “саботаж” по отношению к системе управления Компании.
5) Низкая эффективность труда.
6) Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.
Есть чем дополнить список?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Желание “воспитывать и нести свет” для своих “нерадивых” подчинённых, которые не понимают необходимость “вести себя правильно” и развиваться, возникает за счёт ошибочного постулата “раз я себя замотивировать смог, значит и других смогу, причём тем же способом”.
Но мой опыт говорит о другом. Увы, горбатого могила исправит, или… серьёзное потрясение! Если человек исчезает, опаздывает, не выполняет договорённости, уходит в запой, то есть только один последний шанс - готовность с ним расстаться и её реализация на практике - возможно как-то поможет ему изменить свои динамические стереотипы и образ жизни.
Я предлагаю сотрудникам, в рамках управления ожиданиями, сразу озвучить список причин незамедлительного прекращения сотрудничества. Тогда и “последних китайских предупреждений” не придётся делать, и нелепых попыток мотивировать сотрудников своими мотиваторами.
Несколько историй из моей личной практики и моих знакомых бизнесменов:
1) В своё время я сходил на тренинг, который “сломал” множество барьеров, он включал необходимость читать стихи в общественных местах. Сотруднику, который опаздывал я предложил: “если ещё раз опоздаешь - будешь читать стихи в дворе бизнес-центра”. Она согласилась. Но продолжала опаздывать, а стихи читать не собиралась, ибо её всё устраивало и не было внутренней мотивации “выходить из зоны комфорта чтобы что-то изменить”.
2) В одной компании сотрудник периодически исчезал - уходил в запой. Собственник в очередной раз сказал: Если хочешь остаться - прочитай книгу Стивена Кови “Семь навыков высокоэффективных людей” в надежде, что подходы из книги станут мотиваторами для сотрудника. Книгу тот прочитал с грехом пополам, но ничего не изменилось - исчез на месяц в то самое время, когда был “завал по клиентским проектам”.
3) Мы сотрудничали с одним из специалистом. Она регулярно “исчезала”, поэтому совместную работу прекратили. Через 3 года она сказала “теперь всё ок, я буду работать качественно и всё время на связи”. Через 10 дней после возобновления сотрудничества она снова исчезла.
Мой вариант шорт-листа ситуаций, когда рекомендую с сотрудником незамедлительно расставаться, без каких-либо "последних шансов":
1) Выполнение “левой” работы в офисе.
2) Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц (в этом случае “волчий билет” однозначно обеспечим и однозначно предпримем все возможные меру к пресечению данной противоправной деятельности, т.к. новые клиенты достаются нашей компании “потом и кровью” — большими инвестициями и затратами на лидогенерацию, продажи, удержание и т.д.).
3) Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).
4) Позиция “конфронтация” или “саботаж” по отношению к системе управления Компании.
5) Низкая эффективность труда.
6) Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.
Есть чем дополнить список?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍36❤8🔥6
Если с сотрудником есть кардинальные расхождения в ключевых ценностях - не стоит тратить силы на увещевания, вытягивание за уши и уж тем более ждать "когда сам образумится".
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.
Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.
Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍23🔥7❤6
Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..
Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.
Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.
"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.
Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.
К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Как избавиться от незаменимых сотрудников: пошаговый алгоритм действий
Незаменимые работники - головная боль для любого руководителя и значительный риск для компании. Что же делать? Читайте пошаговый алгоритм избавления от незаменимых!
👍17🔥7❤5
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍12🔥5💯1
Рано или поздно руководитель сталкивается с проблемой "не знаю за что хвататься". Планирует нововведения, которые помогут "расшить" ситуацию перегруза.
Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".
Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.
Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)
Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.
Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства"
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);
2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)
3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)
4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества/ исполнительный директор) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.
5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).
Тренировка управленческой мышцы:
1. Составьте список запущенных нововведений в подразделении/компании.
2. Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно?
P.S.: Поделитесь в комментариях: С какими препятствиями и сложностями сталкиваетесь при нововведениях? Как решаете?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".
Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.
Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)
Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.
Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства"
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);
2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)
3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)
4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества/ исполнительный директор) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.
5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).
Тренировка управленческой мышцы:
1. Составьте список запущенных нововведений в подразделении/компании.
2. Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно?
P.S.: Поделитесь в комментариях: С какими препятствиями и сложностями сталкиваетесь при нововведениях? Как решаете?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍23❤7🔥3
Друзья, ура! Теперь нас > 20.000 руководителей!
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о себе. Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.
Я убеждён, что руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир, где живём мы, наши дети и родители. Профессиональный (!!!) руководитель меняет мир к лучшему - добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников. При этом работает с драйвом и удовольствием.
Да, для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения выпускает профессиональных управленцев, а "зубрам в управлении" помогает найти новые точки роста и грани привычных управленческих техник.
Но 🔥 вдохновляет и мотивирует в большей степени то, что я помогаю руководителям изменять наш мир к лучшему, при этом "без сгорания на работе". А работать с удовольствием и драйвом, проживая удивительную жизнь, когда хватает время не только на работу, но и на себя и своих близких.
Здесь всё просто - профессиональный руководитель, умеет организовать, научить так, чтобы ему не приходилось 24/7 работать за своих сотрудников.
❤️ Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о себе. Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.
Я убеждён, что руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир, где живём мы, наши дети и родители. Профессиональный (!!!) руководитель меняет мир к лучшему - добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников. При этом работает с драйвом и удовольствием.
Да, для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения выпускает профессиональных управленцев, а "зубрам в управлении" помогает найти новые точки роста и грани привычных управленческих техник.
Но 🔥 вдохновляет и мотивирует в большей степени то, что я помогаю руководителям изменять наш мир к лучшему, при этом "без сгорания на работе". А работать с удовольствием и драйвом, проживая удивительную жизнь, когда хватает время не только на работу, но и на себя и своих близких.
Здесь всё просто - профессиональный руководитель, умеет организовать, научить так, чтобы ему не приходилось 24/7 работать за своих сотрудников.
❤️ Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
🔥36👍18❤6
"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять".
Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?" (и повесить паузу)
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять".
Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?" (и повесить паузу)
Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍29⚡3💯2🔥1
Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе и канале.
I. С чего начать путь в обучении системному управлению?
🎁 Подготовил для Вас новый онлайн-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками». На данный момент сделал его бесплатным [вместо4900 руб.] для своих подписчиков и читателей.
Опубликую подробное описание и ссылку для прохождения завтра утром в отдельном посте.
II. Автор канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).
III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:
1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/
2) ⚡️ 4-х месячная программа развития управленческих навыков и наведения порядка в работе сотрудников "Практик системного управления" - освойте арсенал из ключевых приёмов и техник, сформируйте управленческое мышление и компетенции, добивайтесь результатов для подразделения, компании и себя лично. Управляйте профессионально и с удовольствием!
варианты участия:
- индивидуальное участие (презентация);
- корпоративное обучение управленческой команды с переходом на системное управление (презентация).
3) 🙇♂️ Делюсь своими материалами в канале "Регулярный менеджмент":
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы (включая читателей канала) из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую или прислать кейсы для публикации в канале (можно анонимно) - пишите: @EugeneSevastyanov
💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению и профессии руководителя.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу, формирование управленческой команды и единой корпоративной управленческой культуры для всех руководителей.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.
👥 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена, начальникам отделов и тимлидам, а также всем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.
P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю. Получите соратника, с которым можно обсуждать кейсы, управленческие техники и приёмы и совместно развиваться (тот случай, когда 1+1 = 5). Ссылка для присоединения к каналу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement
📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.
😅Личное: Взошёл на вершину Эльбруса. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные и беговые лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг).
P.S.: Если хотите что-то обо мне узнать дополнительное - пишите в комментариях.
Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне
I. С чего начать путь в обучении системному управлению?
🎁 Подготовил для Вас новый онлайн-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками». На данный момент сделал его бесплатным [вместо
Опубликую подробное описание и ссылку для прохождения завтра утром в отдельном посте.
II. Автор канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).
III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:
1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/
2) ⚡️ 4-х месячная программа развития управленческих навыков и наведения порядка в работе сотрудников "Практик системного управления" - освойте арсенал из ключевых приёмов и техник, сформируйте управленческое мышление и компетенции, добивайтесь результатов для подразделения, компании и себя лично. Управляйте профессионально и с удовольствием!
варианты участия:
- индивидуальное участие (презентация);
- корпоративное обучение управленческой команды с переходом на системное управление (презентация).
3) 🙇♂️ Делюсь своими материалами в канале "Регулярный менеджмент":
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы (включая читателей канала) из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;
Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую или прислать кейсы для публикации в канале (можно анонимно) - пишите: @EugeneSevastyanov
💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению и профессии руководителя.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу, формирование управленческой команды и единой корпоративной управленческой культуры для всех руководителей.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.
👥 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена, начальникам отделов и тимлидам, а также всем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.
P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю. Получите соратника, с которым можно обсуждать кейсы, управленческие техники и приёмы и совместно развиваться (тот случай, когда 1+1 = 5). Ссылка для присоединения к каналу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement
📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.
😅Личное: Взошёл на вершину Эльбруса. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные и беговые лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг).
P.S.: Если хотите что-то обо мне узнать дополнительное - пишите в комментариях.
Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне
👍24🔥7❤2
Друзья, 🔨 ударим развитием управленческих навыков по первому рабочему дню! :-)
Как обещал в предыдущем посте, делюсь с вами своим новым онлайн-тренингом «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».
На данный момент сделал его 🎁 бесплатным [вместо4900 руб.] для своих подписчиков и читателей.
👥 Для каких руководителей этот курс?
1. Кто недоволен или видит значительные точки роста в работе подразделения, результатах, поведении и действиях подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Для руководителей, кто недоволен или видит точки роста в своих управленческих действиях, или чувствует себя неуверенно в «роли руководителя».
3. Для руководителей, кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.
🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения курса?
1. Сделаете важный шаг в развитии управленческих навыков. Освоите 5 управленческих техник.
2. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.
3. Добавите (ещё раз проработаете) ключевые элементы в своём управленческом мышлении, отсутствие которых приводит к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
🚀 Как стартовать онлайн-курс?
Нажмите ссылку для активации доступа + после перехода нажмите "Запустить".
Внимание! Тем, кто на данный момент проходит другие мои обучающие программы (4-х месячная, интенсив) смогут активировать курс только после окончания обучения. Для вас действуют специальные условия - сможете всегда принять участие бесплатно по запросу, даже когда курс станет только платным.
P.S.: Буду очень признателен за обратную связь от тех, кто прошёл (расчётное время прохождения 1,5-2 часа). Пишите в комментариях или мне в личных сообщениях.
Каждый, кто полностью пройдёт курс и напишет обратную связь - получает от меня 🎁дополнительный видео-урок с разбором "на атомы" одной из управленческих техник, упоминаемых в курсе.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Как обещал в предыдущем посте, делюсь с вами своим новым онлайн-тренингом «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».
На данный момент сделал его 🎁 бесплатным [вместо
👥 Для каких руководителей этот курс?
1. Кто недоволен или видит значительные точки роста в работе подразделения, результатах, поведении и действиях подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.
2. Для руководителей, кто недоволен или видит точки роста в своих управленческих действиях, или чувствует себя неуверенно в «роли руководителя».
3. Для руководителей, кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.
🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения курса?
1. Сделаете важный шаг в развитии управленческих навыков. Освоите 5 управленческих техник.
2. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.
3. Добавите (ещё раз проработаете) ключевые элементы в своём управленческом мышлении, отсутствие которых приводит к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.
🚀 Как стартовать онлайн-курс?
Нажмите ссылку для активации доступа + после перехода нажмите "Запустить".
Внимание! Тем, кто на данный момент проходит другие мои обучающие программы (4-х месячная, интенсив) смогут активировать курс только после окончания обучения. Для вас действуют специальные условия - сможете всегда принять участие бесплатно по запросу, даже когда курс станет только платным.
P.S.: Буду очень признателен за обратную связь от тех, кто прошёл (расчётное время прохождения 1,5-2 часа). Пишите в комментариях или мне в личных сообщениях.
Каждый, кто полностью пройдёт курс и напишет обратную связь - получает от меня 🎁дополнительный видео-урок с разбором "на атомы" одной из управленческих техник, упоминаемых в курсе.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍10❤5🔥3
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)
Рубрика "кейс от подписчика": "Добрый день! Есть проблема. Руководитель не планирует свой рабочий день и задачи и каждый день у него сыпется куча "внеплановых" ситуаций, из-за чего может переноситься еженедельная/ежедневная встреча с отделом с запланированного…
Мой вариант решения кейса от подписчика "Хаотичные вводные и совещания от руководителя + Поощряет задержку на работе допоздна". Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1164
Краткие тезисы:
- Приходят работать в компанию, уходят от руководителя.
- Динамика и отклонения от среднего и масштаб отклонения.
- Низкая эффективность труда без отдыха.
- Демотивация и выгорание на длинной траектории при переработках и невозможности личной жизни.
- Насколько для Вас ценно это рабочее место?
- Насколько Вы можете влиять и какая у Вас выстроена коммуникация? (А почему тогда к Вам не прислушиваются? Почему Вы не даёте руководителю обратную связь?)
- Техника "Из какой роли"?
- Техника "Какова цель"?
- Техника "За разницей в действиях, разница в принципах и целях" (сидеть в офисе или эффективная работа с результатом?).
- Техника "Какой сценарий Вы хотите закрыть? Что Вы хотите?".
- Перезагрузка "договориться об условиях, которые важны для Вас": узнать как оценивает вашу работу руководитель.
- Техника "Управляй всем из любой точки".
Краткие тезисы:
- Приходят работать в компанию, уходят от руководителя.
- Динамика и отклонения от среднего и масштаб отклонения.
- Низкая эффективность труда без отдыха.
- Демотивация и выгорание на длинной траектории при переработках и невозможности личной жизни.
- Насколько для Вас ценно это рабочее место?
- Насколько Вы можете влиять и какая у Вас выстроена коммуникация? (А почему тогда к Вам не прислушиваются? Почему Вы не даёте руководителю обратную связь?)
- Техника "Из какой роли"?
- Техника "Какова цель"?
- Техника "За разницей в действиях, разница в принципах и целях" (сидеть в офисе или эффективная работа с результатом?).
- Техника "Какой сценарий Вы хотите закрыть? Что Вы хотите?".
- Перезагрузка "договориться об условиях, которые важны для Вас": узнать как оценивает вашу работу руководитель.
- Техника "Управляй всем из любой точки".
👍19❤3🔥2
Давно ли вы видели "почтальона"? Уверен, что сегодня! 😊
Их развелась чёртова прорва и плодятся они благодаря нашему, руководителей, бездействию! Менеджер-почтальон - это такой тип "руководителя", который занимается НЕ выработкой решений и уж тем более НЕ воплощением их в жизнь.
Этот мастер копи-паста просто занимается прямой пересылкой сообщений (как голосовых, так и электронных) между подчинёнными ему специалистами, клиентами и вышестоящим руководством. Проклятье менеджера-почтальна в том, что и это делает "через жопу", прямо как Почта России и Налоговая инспекция вместе взятые в худшие времена.
Информация искажается. Куча ненужной бюрократии. Там, где достаточно было пару слов отправляется "на всякий случай" кипа документов. Чтобы снять с себя ответственность. Пусть адресат разбирается. В некоторых случаях "почта" не отправляется вовсе. Ну, подумаешь, забыл.
Ну и это не всё. Менеджер-почтальон "заражает" своих подчинённых и коллег. Они видят "ему можно работать формально и бесполезно, почему тогда я должен вкалывать?!
Эпидемия менеджеров-почтальонов приводит к тому, что собственник и ключевые руководители "пашут за них всех" сутра до ночи и без выходных.
Как, например, один из моих знакомых собственников it-компании, менеджеры среднего звена которого, звонят ему днями напролёт "передавая письма".
А тот уже "думает как решить" и оставшееся время тратит на организацию выполнения и коммуникацию со всеми участниками любой маломальской задачки. Как вы думаете, есть ли у него время на развитие компании? :-(
Чтобы не стать рабом "менеджеров-почтальонов" - выжигайте калёным железом в зародыше - как только он "менеджер-почтальон" начинает пересылать вам первые "письма" - "запихните" их ему обратно - потребуйте решений и орг-действий.
Озвучьте, что если будет повторяться, то роль "почтальона" может играть в вашей компании и студент третьего курса на зарплате в несколько раз меньшей.
Удивительно, но во многих случаях тыква превращается в карету, а менеджер-почтальон оказывается неплохим руководителем, когда осознает свою роль! Если же нет чёткого требования к обязанностям руководителя, знайте "менеджер-почтальон" был сотворён вашими собственными руками.
P.S.: Конечно же вы узнали своих коллег - руководителей других отделов и подчинённых 😊 А теперь задумайтесь: Как вы взаимодействуете со своим вышестоящим руководителем, сотрудниками и коллегами из смежных подразделений? Здесь и найдёте точки роста.
Кстати, а как решаете проблему, если менеджер-почтальон - один из ваших коллег или ваш руководитель?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Их развелась чёртова прорва и плодятся они благодаря нашему, руководителей, бездействию! Менеджер-почтальон - это такой тип "руководителя", который занимается НЕ выработкой решений и уж тем более НЕ воплощением их в жизнь.
Этот мастер копи-паста просто занимается прямой пересылкой сообщений (как голосовых, так и электронных) между подчинёнными ему специалистами, клиентами и вышестоящим руководством. Проклятье менеджера-почтальна в том, что и это делает "через жопу", прямо как Почта России и Налоговая инспекция вместе взятые в худшие времена.
Информация искажается. Куча ненужной бюрократии. Там, где достаточно было пару слов отправляется "на всякий случай" кипа документов. Чтобы снять с себя ответственность. Пусть адресат разбирается. В некоторых случаях "почта" не отправляется вовсе. Ну, подумаешь, забыл.
Ну и это не всё. Менеджер-почтальон "заражает" своих подчинённых и коллег. Они видят "ему можно работать формально и бесполезно, почему тогда я должен вкалывать?!
Эпидемия менеджеров-почтальонов приводит к тому, что собственник и ключевые руководители "пашут за них всех" сутра до ночи и без выходных.
Как, например, один из моих знакомых собственников it-компании, менеджеры среднего звена которого, звонят ему днями напролёт "передавая письма".
А тот уже "думает как решить" и оставшееся время тратит на организацию выполнения и коммуникацию со всеми участниками любой маломальской задачки. Как вы думаете, есть ли у него время на развитие компании? :-(
Чтобы не стать рабом "менеджеров-почтальонов" - выжигайте калёным железом в зародыше - как только он "менеджер-почтальон" начинает пересылать вам первые "письма" - "запихните" их ему обратно - потребуйте решений и орг-действий.
Озвучьте, что если будет повторяться, то роль "почтальона" может играть в вашей компании и студент третьего курса на зарплате в несколько раз меньшей.
Удивительно, но во многих случаях тыква превращается в карету, а менеджер-почтальон оказывается неплохим руководителем, когда осознает свою роль! Если же нет чёткого требования к обязанностям руководителя, знайте "менеджер-почтальон" был сотворён вашими собственными руками.
P.S.: Конечно же вы узнали своих коллег - руководителей других отделов и подчинённых 😊 А теперь задумайтесь: Как вы взаимодействуете со своим вышестоящим руководителем, сотрудниками и коллегами из смежных подразделений? Здесь и найдёте точки роста.
Кстати, а как решаете проблему, если менеджер-почтальон - один из ваших коллег или ваш руководитель?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍15🔥5💯3❤2
«Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением» (Сунь-Цзы)
Вопрос для собственников и топов: Есть ли у вашей компании цели и стратегия их достижения? Декомпозированы ли они для подразделений?
Вопрос для руководителей отделов/департаментов: Знаете ли вы цели и стратегию своей компании и как она связана с целями и стратегией подразделения? Если "ничего нет", то что вы можете сделать для изменения ситуации?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Вопрос для собственников и топов: Есть ли у вашей компании цели и стратегия их достижения? Декомпозированы ли они для подразделений?
Вопрос для руководителей отделов/департаментов: Знаете ли вы цели и стратегию своей компании и как она связана с целями и стратегией подразделения? Если "ничего нет", то что вы можете сделать для изменения ситуации?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍16🔥4❤3