​История "Может только ухудшиться".

Когда я выходил на работу в 2008 году в филиал международной компании, генеральный директор (назовём его Мистер Зерих) сказал мне: "Моё отношение к Вам может только ухудшиться".

Увидев моё недоумённое лицо (уверен, что это вписывалось в алгоритм) Мистер Зерих не без удовольствия начал пояснять глубину мысли: "Когда Вы приходите в нашу компанию, я считаю Вас на 100% порядочным, лояльным и профессиональным сотрудником. Поэтому и "может только ухудшиться" по сравнению с моим ожиданием сейчас". После этого Мистер Зерих перешёл на другую тему.

В первый дни я ходил с мыслью "Какой отличный подход! Мне доверяют изначально на 100% и я могу построить здесь работу без оглядок на какие-то предыдущие проблемы и свои недостатки."

Однако, спустя несколько недель стал замечать, что я избегаю обсуждение с руководителем текущих результатов, стараюсь не говорить о проблемах.

И задав мысленный вопрос "Почему?" внезапно обнаружил, что я в любом случае обречён что бы я ни делал - ведь "отношение ко мне в этой компании может только ухудшиться".

Задумка понятна - задать высокую планку, которой человек будет стремиться соответствовать. Однако, ошибка в "донесении этой идеи". Фразой "только ухудшиться" для любого сотрудника задаётся неизбежная негативная тенденция - траектория "ухудшения ситуации", на ней же и делается акцент. Какие ощущения возникают при работе в таком контексте?

Выводы руководителя: За красивыми мотивационными фразами и формулами (а также, очень важно, вашими действиями на практике) может скрываться смысл, который наносит ущерб результату и приводит к демотивации ваших подчинённых.

Поэтому хорошая практика - узнавать у сотрудников обратную связь и просчитывать свои слова и действия хотя бы на 2 шага вперёд (я так и называю эту простую управленческую технику "Два шага").

А какие формулы и тезисы вы слышали от своих руководителей, которые вас демотивировали или вызывали недоумение?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.

А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)

1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?

Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.

2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом

Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.

Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.

Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"

А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сунь Цзы говорил: "Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров".

Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".

Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.

И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.

Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.

Руководители среднего звена, которые готовы нести ответственность за своих сотрудников, активно развивают свои управленческие навыки, помогают достигать целей компании, всегда обеспечены карьерным и денежным ростом.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сотрудник, ругающий и хающий жёсткие стандарты и регламенты внутри компании, которые не дают ему "свободно дышать" в тоже время сам, как потребитель, хочет (и более того требует!) качественные товары и услуги, сделанные и выполненные по жёстким стандартам.

А если этого нет, то сразу строчит тысячи гневных отзывов в интернете. Все же хотят качественный бензин на заправках, безупречный сервис в поликлиниках и банках, добротные продукты и неломающуюся технику!

Так вот, кто (а среди них нередко оказываются и сами руководители) постоянно "проклинает" криворуких и рукожопых - начните с себя, разработайте и соблюдайте на практике жёсткие стандарты качества всех видов работ (включая управление).

А чтобы не возникла ситуации когда стандарты сделаны только ради стандартов - ориентируйтесь при их разработке на интересы дела и пользу для клиентов. И, конечно же, обратную связь.

"Слава богу, у нас нет клиентов" - подумали с облегчением бухгалтерия, it-службы и многие другие. Не всё так просто ребята, ваши клиенты - внутренние, это смежные подразделения.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​“Бороться за всё хорошее против всего плохого” становится управленческим стилем некоторых руководителей, особенно собственников бизнеса.

Желание “воспитывать и нести свет” для своих “нерадивых” подчинённых, которые не понимают необходимость “вести себя правильно” и развиваться, возникает за счёт ошибочного постулата “раз я себя замотивировать смог, значит и других смогу, причём тем же способом”.

Но мой опыт говорит о другом. Увы, горбатого могила исправит, или… серьёзное потрясение! Если человек исчезает, опаздывает, не выполняет договорённости, уходит в запой, то есть только один последний шанс - готовность с ним расстаться и её реализация на практике - возможно как-то поможет ему изменить свои динамические стереотипы и образ жизни.

Я предлагаю сотрудникам, в рамках управления ожиданиями, сразу озвучить список причин незамедлительного прекращения сотрудничества. Тогда и “последних китайских предупреждений” не придётся делать, и нелепых попыток мотивировать сотрудников своими мотиваторами.

Несколько историй из моей личной практики и моих знакомых бизнесменов:

1) В своё время я сходил на тренинг, который “сломал” множество барьеров, он включал необходимость читать стихи в общественных местах. Сотруднику, который опаздывал я предложил: “если ещё раз опоздаешь - будешь читать стихи в дворе бизнес-центра”. Она согласилась. Но продолжала опаздывать, а стихи читать не собиралась, ибо её всё устраивало и не было внутренней мотивации “выходить из зоны комфорта чтобы что-то изменить”.

2) В одной компании сотрудник периодически исчезал - уходил в запой. Собственник в очередной раз сказал: Если хочешь остаться - прочитай книгу Стивена Кови “Семь навыков высокоэффективных людей” в надежде, что подходы из книги станут мотиваторами для сотрудника. Книгу тот прочитал с грехом пополам, но ничего не изменилось - исчез на месяц в то самое время, когда был “завал по клиентским проектам”.

3) Мы сотрудничали с одним из специалистом. Она регулярно “исчезала”, поэтому совместную работу прекратили. Через 3 года она сказала “теперь всё ок, я буду работать качественно и всё время на связи”. Через 10 дней после возобновления сотрудничества она снова исчезла.

Мой вариант шорт-листа ситуаций, когда рекомендую с сотрудником незамедлительно расставаться, без каких-либо "последних шансов":

1) Выполнение “левой” работы в офисе.

2) Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц (в этом случае “волчий билет” однозначно обеспечим и однозначно предпримем все возможные меру к пресечению данной противоправной деятельности, т.к. новые клиенты достаются нашей компании “потом и кровью” — большими инвестициями и затратами на лидогенерацию, продажи, удержание и т.д.).

3) Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).

4) Позиция “конфронтация” или “саботаж” по отношению к системе управления Компании.

5) Низкая эффективность труда.

6) Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.

Есть чем дополнить список?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если с сотрудником есть кардинальные расхождения в ключевых ценностях - не стоит тратить силы на увещевания, вытягивание за уши и уж тем более ждать "когда сам образумится".

Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".

Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.

Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.

Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!

Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.

Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..

Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.

Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.

"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.

Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.

К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Рано или поздно руководитель сталкивается с проблемой "не знаю за что хвататься". Планирует нововведения, которые помогут "расшить" ситуацию перегруза.

Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".

Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.

Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)

Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.

Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства"
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);

2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)

3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)

4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества/ исполнительный директор) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.

5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).

Тренировка управленческой мышцы:
1. Составьте список запущенных нововведений в подразделении/компании.

2. Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно?

P.S.: Поделитесь в комментариях: С какими препятствиями и сложностями сталкиваетесь при нововведениях? Как решаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, ура! Теперь нас > 20.000 руководителей!

Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪

В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о себе. Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.

Я убеждён, что руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир, где живём мы, наши дети и родители. Профессиональный (!!!) руководитель меняет мир к лучшему - добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников. При этом работает с драйвом и удовольствием.

Да, для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения выпускает профессиональных управленцев, а "зубрам в управлении" помогает найти новые точки роста и грани привычных управленческих техник.

Но 🔥 вдохновляет и мотивирует в большей степени то, что я помогаю руководителям изменять наш мир к лучшему, при этом "без сгорания на работе". А работать с удовольствием и драйвом, проживая удивительную жизнь, когда хватает время не только на работу, но и на себя и своих близких.

Здесь всё просто - профессиональный руководитель, умеет организовать, научить так, чтобы ему не приходилось 24/7 работать за своих сотрудников.

❤️ Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!

Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.

P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Наказать сотрудника" - это не значит "жёстко откомпостировать мозги" или "потребовать оплатить штраф" или "отработать лишний час". Обычно наказание представляют именно так )

Хорошее наказание - это когда сотрудник не считает себя наказанным, но у него "отпадает желание повторять".

Во многих ситуациях для экологичного и действенного наказания достаточно точного вопроса. Например: "Почему вы сдаёте на проверку недоделанную задачу?" (и повесить паузу)

Помните, чем быстрее руководитель реагирует на отклонения - тем меньше требуется прилагать усилий для исправления ситуации. Когда "всё уже запущено" одними точными вопросами обойтись едва ли удастся.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Теперь, как и обещал, расскажу вновь присоединившимся о себе и канале.

I. С чего начать путь в обучении системному управлению?

🎁 Подготовил для Вас новый онлайн-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками». На данный момент сделал его бесплатным [вместо 4900 руб.] для своих подписчиков и читателей.

Опубликую подробное описание и ссылку для прохождения завтра утром в отдельном посте.

II. Автор канала: Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению (обучил 37.000 руководителей, 20 лет управленческий опыт, внедрил системное управление в 240 компаниях).

III. Мой вклад в развитие управленческих навыков руководителей:

1) 📘 Книга-бестселлер «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (Топ-6 в премии "Деловая книга России - 2021): https://50stories.ru/

2) ⚡️ 4-х месячная программа развития управленческих навыков и наведения порядка в работе сотрудников "Практик системного управления" - освойте арсенал из ключевых приёмов и техник, сформируйте управленческое мышление и компетенции, добивайтесь результатов для подразделения, компании и себя лично. Управляйте профессионально и с удовольствием!

варианты участия:
- индивидуальное участие (презентация);
- корпоративное обучение управленческой команды с переходом на системное управление (презентация).

3) 🙇‍♂️ Делюсь своими материалами в канале "Регулярный менеджмент":
- управленческие техники, приёмы, мысли;
- кейсы (включая читателей канала) из опыта руководителей с разбором с точки зрения системного управления;
- шаблоны регламентов и чек-листов;
- авторские статьи, видео-записи выступлений и мастер-классов;

Как связаться?
Чтобы задать вопрос мне напрямую или прислать кейсы для публикации в канале (можно анонимно) - пишите: @EugeneSevastyanov

💪 Моя специализация:
- Обучение руководителей системному подходу к управлению и профессии руководителя.
- Корпоративное обучение — обучение системному подходу, формирование управленческой команды и единой корпоративной управленческой культуры для всех руководителей.
- Внедрение системного управления «под ключ» в вашем бизнесе.

👥 Подписка на канал будет полезной: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена, начальникам отделов и тимлидам, а также всем, кто планирует ими стать, hr-менеджерам, специалистам по качеству.

P.S.: Порекомендуйте канал своему знакомому руководителю. Получите соратника, с которым можно обсуждать кейсы, управленческие техники и приёмы и совместно развиваться (тот случай, когда 1+1 = 5). Ссылка для присоединения к каналу: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement

📝Правила комментариев простые:
за любой политический срач, рекламу, ссылки на сторонние ресурсы или оскорбления, никнеймы из разряда "Вася - коуч-бизнес-тренер" - сразу же блокировка.

😅Личное: Взошёл на вершину Эльбруса. Люблю походы по разной местности с ориентированием (горы, леса, городские маршруты). Бег. Велоориентирование. Горные и беговые лыжи. Сплавы по горным рекам (Алтай, Карелия). Путешествую по России и миру. Получаю огромное удовольствие от своей работы. Увлекаюсь военной и политической историей (прочитано > 200 книг).

P.S.: Если хотите что-то обо мне узнать дополнительное - пишите в комментариях.

Ваш Евгений Севастьянов,
автор курсов и материалов для руководителей,
эксперт по системному управлению
подробная информация обо мне

​Друзья, 🔨 ударим развитием управленческих навыков по первому рабочему дню! :-)

Как обещал в предыдущем посте, делюсь с вами своим новым онлайн-тренингом «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками».

На данный момент сделал его 🎁 бесплатным [вместо 4900 руб.] для своих подписчиков и читателей.

👥 Для каких руководителей этот курс?
1. Кто недоволен или видит значительные точки роста в работе подразделения, результатах, поведении и действиях подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Для руководителей, кто недоволен или видит точки роста в своих управленческих действиях, или чувствует себя неуверенно в «роли руководителя».

3. Для руководителей, кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения курса?
1. Сделаете важный шаг в развитии управленческих навыков. Освоите 5 управленческих техник.

2. Получите конкретный измеримый результат: изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

3. Добавите (ещё раз проработаете) ключевые элементы в своём управленческом мышлении, отсутствие которых приводит к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.

🚀 Как стартовать онлайн-курс?
Нажмите ссылку для активации доступа + после перехода нажмите "Запустить".

Внимание! Тем, кто на данный момент проходит другие мои обучающие программы (4-х месячная, интенсив) смогут активировать курс только после окончания обучения. Для вас действуют специальные условия - сможете всегда принять участие бесплатно по запросу, даже когда курс станет только платным.

P.S.: Буду очень признателен за обратную связь от тех, кто прошёл (расчётное время прохождения 1,5-2 часа). Пишите в комментариях или мне в личных сообщениях.

Каждый, кто полностью пройдёт курс и напишет обратную связь - получает от меня 🎁дополнительный видео-урок с разбором "на атомы" одной из управленческих техник, упоминаемых в курсе.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Мой вариант решения кейса от подписчика "Хаотичные вводные и совещания от руководителя + Поощряет задержку на работе допоздна". Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1164

Краткие тезисы:
- Приходят работать в компанию, уходят от руководителя.
- Динамика и отклонения от среднего и масштаб отклонения.
- Низкая эффективность труда без отдыха.
- Демотивация и выгорание на длинной траектории при переработках и невозможности личной жизни.

- Насколько для Вас ценно это рабочее место?
- Насколько Вы можете влиять и какая у Вас выстроена коммуникация? (А почему тогда к Вам не прислушиваются? Почему Вы не даёте руководителю обратную связь?)
- Техника "Из какой роли"?

- Техника "Какова цель"?
- Техника "За разницей в действиях, разница в принципах и целях" (сидеть в офисе или эффективная работа с результатом?).
- Техника "Какой сценарий Вы хотите закрыть? Что Вы хотите?".
- Перезагрузка "договориться об условиях, которые важны для Вас": узнать как оценивает вашу работу руководитель.
- Техника "Управляй всем из любой точки".

​Давно ли вы видели "почтальона"? Уверен, что сегодня! 😊

Их развелась чёртова прорва и плодятся они благодаря нашему, руководителей, бездействию! Менеджер-почтальон - это такой тип "руководителя", который занимается НЕ выработкой решений и уж тем более НЕ воплощением их в жизнь.

Этот мастер копи-паста просто занимается прямой пересылкой сообщений (как голосовых, так и электронных) между подчинёнными ему специалистами, клиентами и вышестоящим руководством. Проклятье менеджера-почтальна в том, что и это делает "через жопу", прямо как Почта России и Налоговая инспекция вместе взятые в худшие времена.

Информация искажается. Куча ненужной бюрократии. Там, где достаточно было пару слов отправляется "на всякий случай" кипа документов. Чтобы снять с себя ответственность. Пусть адресат разбирается. В некоторых случаях "почта" не отправляется вовсе. Ну, подумаешь, забыл.

Ну и это не всё. Менеджер-почтальон "заражает" своих подчинённых и коллег. Они видят "ему можно работать формально и бесполезно, почему тогда я должен вкалывать?!

Эпидемия менеджеров-почтальонов приводит к тому, что собственник и ключевые руководители "пашут за них всех" сутра до ночи и без выходных.

Как, например, один из моих знакомых собственников it-компании, менеджеры среднего звена которого, звонят ему днями напролёт "передавая письма".

А тот уже "думает как решить" и оставшееся время тратит на организацию выполнения и коммуникацию со всеми участниками любой маломальской задачки. Как вы думаете, есть ли у него время на развитие компании? :-(

Чтобы не стать рабом "менеджеров-почтальонов" - выжигайте калёным железом в зародыше - как только он "менеджер-почтальон" начинает пересылать вам первые "письма" - "запихните" их ему обратно - потребуйте решений и орг-действий.

Озвучьте, что если будет повторяться, то роль "почтальона" может играть в вашей компании и студент третьего курса на зарплате в несколько раз меньшей.

Удивительно, но во многих случаях тыква превращается в карету, а менеджер-почтальон оказывается неплохим руководителем, когда осознает свою роль! Если же нет чёткого требования к обязанностям руководителя, знайте "менеджер-почтальон" был сотворён вашими собственными руками.

P.S.: Конечно же вы узнали своих коллег - руководителей других отделов и подчинённых 😊 А теперь задумайтесь: Как вы взаимодействуете со своим вышестоящим руководителем, сотрудниками и коллегами из смежных подразделений? Здесь и найдёте точки роста.

Кстати, а как решаете проблему, если менеджер-почтальон - один из ваших коллег или ваш руководитель?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​«Стратегия без тактики – это самый медленный путь к победе. Тактика без стратегии – это просто суета перед поражением» (Сунь-Цзы)

Вопрос для собственников и топов: Есть ли у вашей компании цели и стратегия их достижения? Декомпозированы ли они для подразделений?

Вопрос для руководителей отделов/департаментов: Знаете ли вы цели и стратегию своей компании и как она связана с целями и стратегией подразделения? Если "ничего нет", то что вы можете сделать для изменения ситуации?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Если бы меня спросили: “Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?”, то ответ многих бы удивил.

Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, — несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).

Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.

У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить.

Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.

Что мешает руководителю своевременно уволить подчинённого и как это преодолеть читайте в моей статье "Увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Попутчик на 2 дня".
Четыре года назад я усердно искал в своё интернет-агентство "директора по производству" - одного из ключевых топ-менеджеров. Поиск длился пару месяцев пока не попалось резюме Павла (имя изменено).

Павел был инициативный, весь такой правильный, с хорошим багажом управленческих и профессиональных знаний. В работе моего интернет-агентства его очень заинтересовал перечень задач, возможность выстроить процессы, подход к работе и т.д.

Павел прошёл все тесты великолепно, но им была произнесена одна маленькая "фраза-заноза", которая "зацепилась" за моё ухо: "У меня есть ещё один вариант, но с вероятностью 99% меня туда не пригласят". На мой робкий вопрос "а если всё-таки пригласят?" Павел тут же заверил: "не стоит беспокоиться, я уже отбросил этот вариант". Я обрадовался. Отлегло.

Мы ждали Павла 2 недели. Всё шло как по маслу. Павел вышел на работу на должность директора производства. Стал активно принимать дела. Проработал 2,5 дня и скромно написал в чатике "Мне обещали в другой компании в 2 раза больше". Извините. Прощайте. Занавес.

Твою ж мать! Нахлынула горечь.
Во-первых, я уже представлял как мы сработаемся с Павлом, как его знания и опыт бурным потоком вольются в мою компанию.

Во-вторых, я прекратил активный поиск среди других кандидатов, считая что нашёл идеального.

И, в-третьих, я потерял "силу в безразличии" - сделал на Павла слишком большие ставки, когда как руководитель должен всегда иметь "План-Б", чтобы быть в состоянии в нужный момент "потребовать качественного выполнения обязанностей и результатов".

Это хорошо, что Павел "свинтил", я бы всё-равно не выстроил с ним конструктивных взаимоотношений, у меня не было альтернатив и силы в безразличии. Чрезмерная зависимость от одного варианта деформирует взаимодействие в ролях "взрослый - взрослый" к суповому набору с участием "избавителей", "преследователей", "детей", "родителей".

Выводы простые:
1) У руководителя всегда должен быть "План-Б", для этого должна работать система подбора персонала - необходимо продолжать искать кандидатов и иметь кадровый резерв, даже если сотрудник вышел на работу или работает. Как только человек стал для вас, как для руководителя, незаменимым - ждите беды.

2) Ну и конечно же важно обращать внимание на мелочи. Никакие фразы не говорятся "в пустую".

3) Если договорились о "начале сотрудничества", то обе стороны ищут альтернативные варианты для подстраховки (с соотв. степенью проработки), а не находятся в непрерывном поиске "лучшего предложения". Всегда ведь бывает "лучше предложение" и "лучше сотрудник", но если за ними гнаться - можно искать бесконечно.

Я бы остерегался как сотрудников, так и работодателей которые "непрерывно ищут лучше". Первые - не занимаются профессиональным развитием и уж тем более развитием компании, ибо знают, что пришли на "пару месяцев". Вторые, - работодатели и руководители - не занимаются развитием сотрудников, не повышают собственные управленческие навыки и компетенции.

Важный акцент для собственников бизнеса: Если вы видите перспективы в работе со своими наёмными руководителями - отправляйте их на мою 4-х месячную программу "Практик системного управления", вместо того, чтобы постоянно "искать лучше" или "довольствоваться тем что есть". Там, где готовы развивать своих сотрудников приходят на работу более мотивированные и интересные люди.

P.S.: Поделитесь, какие случаи с выходном на работу новых сотрудников случались у Вас? ) Какие делали оргвыводы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть.

Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".

Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".

Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время.

Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".

Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.

С какими действиями "буридановых ослов" сталкивались? Какие решения вопроса видите вы?

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните управленческие задачи, в которых вы никак "не можете сделать выбор".

2) Подумайте, а какая ваша цель: личная, подразделения, в конкретной управленческой задаче. Какой из вариантов приблизит к достижении целям скорее. И приближает ли к ним бездействие?

3) Если "не помогло" - выпишите "возможности" и "риски" для каждого из вариантов. Добавьте сюда "плюсы" и "минусы" бездействия.

4) Уверен, что перевод из бессознательного в сознательное поможет сдвинуться с места в решении.

5) Тумак сверху (от вышестоящих) или снизу (от недовольных сотрудников) действительно придаёт ускорения. Но будет больно и пострадает авторитет.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"У меня есть сотрудник, который всегда находит оправдания своим сомнительным действиям и результатам работы.
Что с ним делать? Как вывести на чистую воду?"

​Типичная ситуация: руководитель договорился с сотрудником, что тот должен выполнить задачу в течение определённого времени (например, связаться с другим специалистом).

Проходит вдвое больше времени. На вопрос "задача выполнена?" сотрудник отвечает, что "да". И вот здесь то важно задать вопрос: "В оговоренный срок ли?"

Казалось бы: Да какая разница, задача же была выполнена к моменту вопроса! Главное же не процесс, а результат?
А вот и нет. После вопроса "В оговоренный срок или нет?" выясняется, что срок подчинённым зафиксирован не был или каждой из сторон понимался по-своему.

Проблема в том, что комбинация "пустого" и "твёрдого" всегда даёт пустое. Если обнаруживать такие промахи ("пустое") на мелких задачах, на крупных такого уже не будет.

Тем более, что лояльный сотрудник также поймёт: нужно быть более точным в соблюдении сроков при работе с руководителем; фиксировать их; переспрашивать, когда есть сомнения. В результате: команда руководитель + подчинённый становится эффективнее.

Если же вопроса не задать и довольствоваться, что "важно, что задача выполнена, какая разница когда" будет и доверие потеряно, и динамика внимательности подчинённого к параметрам задач от своего руководителя, с высокой вероятностью, - отрицательная.

Поэтому: Сомневаешься? Выясняй детали (не ленись и имей достаточную психологическую прочность, чтобы не бояться казаться занудой). Поделитесь опытом, с какими примерами применения принципа выяснения деталей Вы сталкивались в своей работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)