Мой вариант решения кейса от подписчика Оплата переработок руководителю: "Переработки руководителя: "Оплачивать нельзя требовать!" - где поставите запятую?" Полный текст кейса и комментарии к нему здесь: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/1151

​Какой руководитель не мечтает быть лидером! Придумывать идеи, вдохновлять свою команду на трудовые подвиги и прорывы. И ещё работать в дружной атмосфере, купаясь в лучах признания со стороны сотрудников.

Вы же не хотите быть дотошным администратором со своими контрольными точками, планированием и управленческим воздействием на сотрудников! К тому же из книг и популярных подкастов так и льются вдохновляющие призывы "будь лидером или умри!"

Признаюсь, я тоже мечтал стать "воином света и добра". И получил катастрофический результат - сотрудники работали через пень-колоду, делали задачи долго, некачественно и не в срок, пользуясь всеми благами. Только спустя несколько лет понял - речь не о случайности, а о закономерности.

Так в чём же корень проблемы? Это в математике при перестановке мест слагаемых сумма не меняется. В управлении так не работает. И я совершил ошибку, выбрав привлекательный короткий путь "стать лидером сразу".

Слагаемое №1. На первом месте всегда цель руководителя. Заключается в достижении результатов подразделения в краткосрочном и долгосрочном периоде, а не в лидерстве, не в признании со стороны сотрудников, и не в дружеских отношениях с ними.

Желание "быть лидером" и "признания от сотрудников" считывается последними на раз-два-три. Это ваша пустота, в которую будут бить и больно. Готовьтесь, вас ждут колкие фразы, дешёвые манипуляции из разряда "ну ты же хороший парень, понимаешь мои проблемы".

Для достижения целей надо беречь и развивать людей, но в то же время требовать и добиваться от них качественной и эффективной работы.

А здесь уже мил всем не будешь, ибо других управленческих инструментов человечество за несколько тысяч лет не придумало: планирование, делегирование, контроль, поощрение и наказание (например, отправить задачу на доделку или переделку до нужного уровня качества).

Слагаемое №2. Когда вы добиваетесь результатов и качественной работы. Чётко озвучиваете требования к результатам и эффективности. Обучаете и развиваете сотрудников. Поощряете только тех, кто действует на пользу дела. Заботитесь о здоровье сотрудников и решении их проблем.

Но не потакаете всем хотелкам и строго соблюдаете равновесие (принцип "управленческих весов") - если сотруднику пошли в чём-то навстречу (что-то получил от компании) он должен пойти навстречу компании (что отдать комапнии). Например, человек получает отгул, но потом отрабатывает это время, задерживаясь на работе.

И во всём этом проявляете дотошность. Не принимаете "почти сделанную задачу" и не считаете сделанной без нарушения "почти вовремя". Ибо тот кто даёт слабину в малом, порождает ожидания, что "в следующий раз прокатит!" - в итоге усаживает сотрудников на свою шею.

Вот тут-то внезапно и обнаруживаете, что к вам прислушиваются сотрудники. А начальный уровень признания, лидерства и уважения - это следствие вашего профессионального управления из роли руководителя.

Быть профессионалом в управлении - это фундамент и основа для всего остального. Когда освоите администрирование - можно задуматься и о прокачке лидерских и остальных качеств. Если слагаемые поменять местами - получите отрицательный результат.

Кто готов и хочет развиваться как профессиональный руководитель и понимает, что это необходимый шаг на пути к лидерству - 15 апреля стартует новый поток моей 4-х месячной авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Присоединяйтесь! Поддержу вас лично и в успехе, и в преодолении препятствий, и даже в момент "если будут опускаться руки". На обучении мы не соревнуемся кто круче руководитель, мы помогаем и поддерживаем друг друга.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV (присоединиться можно не позднее недели после страта, дальше всё - поезд уехал)

"А как же Стив Джобс и Илон Маск!?". Во-первых, сколько таких на 100.000 человек? А, во-вторых, за каждым распиаренным лидером прежде всего стоят профессиональные руководители-администраторы, которые и выполняют всю "чёрную работу".
Коллеги, поделитесь своим взглядом на этот вопрос и опытом!

​Почему мы, руководители, "заметаем под ковёр" проблемы, попросту игнорируем их или решаем в формате "тушения пожаров" вместо системного устранения порождающей причины?

Дело в том, что немало сложностей подстерегают на пути из пяти действий по решению проблемы:

Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы.
Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"

Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту.

Зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".

Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы.
Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать.

Особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.

Шаг №4. Устранить причину.
Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки.

Необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления".

Отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.

Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.

На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".

Какие действия и сложности добавите?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, делюсь новостями. Ура, в понедельник (15.05.24), в 19:00 стартовал 3-ий поток программы развития управленческих навыков "Практик системного управления"!

Прошла общая встреча потока, где участники разделились на мини-команды для еженедельной дополнительной проработки всех учебных материалов и заданий из уроков курса и своих кейсов.

С сегодняшнего дня участники начали проходить уроки, выполнять задания и начинать использовать новые управленческие техники на практике.

Атмосфера - 🔥 Все руководителя заряжены на результат. Мы поддерживаем друг друга в преодолении препятствий и сложностей. А как же без них, когда речь о практике!

Возможно у вас возник вопрос: "Как я чувствую атмосферу?" Всё просто - мне самому крайне интересно находиться в таком окружении! С такой командой все задачи решаемы.

Делюсь фотографией с общей встречи - и пусть она Вас вдохновит на развитие управленческих навыков! 💪

Я уверен, что профессиональный руководитель не только получает удовольствие от управленческой работы и добивается значимых результатов для подразделения и компании, но и проживает удивительную жизнь. Может себе позволить, т.к. обеспечивает карьерный рост и наличие достаточного свободного времени лично для себя и близких.

P.S.: Если Вам откликается мой подход к управлению, почему Вы ещё не среди участников?!

Присоединиться к 4-х месячной авторской программе развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация) можно только до 21.04.24. Потом уже поздно, не успеете догнать остальных.

Заявка на участие в обучении: https://clck.ru/36SbpV

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Душещипательная история случилась со мной 5 лет назад. Тогда мои дети Марианна и Андрей ходили в 1-ый и 4-ый класс.

Так вот, в один из вечеров внезапно подходит моя жена и говорит "Всё, не могу в такую рань собирать детей - сил нет больше" (в Крыму учёба в школах начинается в 8 утра). Повисла пауза. Стало понятно, что других кандидатов кроме меня на эту роль нет.

Спустя три дня.
Теперь дети сами будят себя в школу и действуют по чек-листу 😊 Внедрялся Чек-лист по-научному: гипотеза, совместно составили, эксперимент, обратная связь от пользователей.

Кстати и Марианна и Андрей сказали, что очень удобно и... они больше сутра не тупят спросони, думая какое действие сделать следующим! 😊

Для них также важно, что родители не ходят и не шпеняют "сделай то или сделай это" (гипер-контроль в управлении). Таким образом хороший чек-лист помогает всем! А вы используете чек-листы для детей или сотрудников?

Выводы для руководителя:
1) Пока "собирать детей утром в школу" было проблемой жены я лишь ограничивался советами. Как только стало моей - придумал решение с чек-листом и потратил время на внедрение 😊

Также и сотрудника. Пока достижение результата - проблема руководителя - мало будут стараться. Как ни странно, достаточно со специалистами поступить ровно так, как поступила моя жена со мной 😊

2) Вовлекайте сотрудников в разработку чек-листов, принципов работы. Помогайте на первых этапах использования. Обязательно делайте тестовую прокатку с доработками. Но не оставляйте варианта "работать по-старому".

3) Постоянные напоминания и микро-контроль вызывает негатив, ответную агрессию и выученную беспомощность. Такой метод не подходит никому - ни детям, ни уж тем более взрослым сотрудникам.

Обязанность руководителя управлять так, чтобы со временем увеличилась степень автономности сотрудников, а качество работы сотрудников росло. Для этого и нужно развивать управленческое мастерство.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Руководители-"играющие тренеры" на самом деле "забивают мячи" в свои ворота. Ущерб в особо крупном размере наносится ими в ситуации, когда у руководителя, например, собственника, топ-менеджера или руководителя филиала, — 5-7 прямых подчинённых, да ещё не простых, а руководителей среднего звена.

Играть такой "тренер" будет за счёт команды. В то время как он работает "своими руками" его команда, потеряв управление, добивается гораздо худших результатов и "проигрывает" более системным и технологичным конкурентам. Тоже самое касается менеджера, у которого в подчинении линейные специалисты.

Вместо "делания сложной и важной работы за всех" необходимо осваивать управленческие компетенции — делегирование, регламентация, управление проектами и т.д.

Непреднамеренно играющий тренер обеспечивает деградацию своих подчинённых как специалистов (делает сложную и важную работу вместо них - за счёт чего сотрудникам развиваться?) и в тоже время сам деградирует как руководитель (некогда заниматься управлением, когда столько работы!).

Нормальные профессионалы бегут от таких "тренеров", а аккумулируются лоботрясы, лентяи и бездарности.
Исключения:
— у руководителя 1-2 подчинённых и у него предостаточно времени "выполнять работу собственными руками";

— когда руководитель прекрасно выполняет все управленческие функции и у него остаётся время — может "поделать руками" в качестве хобби;

— в профессиях узкой специализации возможен маленький штрих "руками руководителя" в общем результате в виде "вишенки на торте" (например, арт-директор, главный инженер проекта, главный конструктор и т.д.).

Как считаете, какое нормально соотношение у руководителя между организовать/работать руками? Доводилось ли работать под руководством играющего тренера?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Что делать руководителю, если сотрудник-специалист говорит "это долго/сложно!"?
Ведь сроки и сложность можно искусственно раздуть. Особенно, если руководитель слаб в предмете или у него нет возможности погружаться сейчас.

Для предотвращения ситуаций, когда ваших ушах развешивают откровенную лапшу, предлагаю для руководителя действовать так:

1) озвучить, что сроки - это ключ к измерению эффективности (эффективность = результат / ресурсы);

2) эффективность сотрудника отслеживается + на её основе принимаются управленческие решения (какая зарплата, какие условия работы, продолжать сотрудничество или нет и т.д.) и он об этом знает.

В итоге получаем решение 2-х причин "раздутия сроков и сложности":
1) причина №1: "недостаточный профессионализм" - должны быть хуже условия, чем у более профессионалов + обучение и отслеживание способности к росту и, главное, реальной положительной динамики (сотрудник понимает, что прокачиваться необходимо, чтобы достичь большего);

2) причина №2: "умышленные действия" - я озвучиваю, что такие люди попадают в кандидаты "на понижение", т.к. недостаточно профессиональны (при этом можно и не говорить, что подозреваете умышленность).

Алгоритм может звучать жёстко, но можно "обернуть" в более "мягкие слова" (форма). Но сам подход желательно оставить твёрдым (суть).

Оценить адекватность сроков и сложности - два ключевых способа (рекомендую использовать оба одновременно):
1) самому прокачаться (до возможного базового уровня);

2) привлекать внешних экспертов (во время оценки работы программистов я обращался к внешнему программисту, который мог посмотреть код и дать свою оценку).

Как поступаете в ситуации, когда сотрудник в каком-то вопросе более компетентен, но есть сомнения в запрашиваемых сроках, ресурсах и качестве исполнения?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:

1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.

2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.

3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.

4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"

5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.

6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.

А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"Добрый день!
Есть проблема. Руководитель не планирует свой рабочий день и задачи и каждый день у него сыпется куча "внеплановых" ситуаций, из-за чего может переноситься еженедельная/ежедневная встреча с отделом с запланированного времени и сотрудники отдела вынуждены двигать свои встречи и передоговариваться с участниками или же их просто сдергивают с их деловых встреч на собрание с директором и никакие отказы не принимаются.

Поощряется работа, где допоздна сидят с руководителем (пришли к обеду и сидят допоздна), но не замечают работу, где сотрудник приходит рано с утра, выполняет работу и уходит в положенное время. Не смотрят на результат, а смотрят на "сколько сидит в офисе".

Интересует как быть в такой ситуации подчиненному сотруднику, как строить свою работу?"

P.S.: Присылайте кейсы в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
#кейс

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но...

В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Может только ухудшиться".

Когда я выходил на работу в 2008 году в филиал международной компании, генеральный директор (назовём его Мистер Зерих) сказал мне: "Моё отношение к Вам может только ухудшиться".

Увидев моё недоумённое лицо (уверен, что это вписывалось в алгоритм) Мистер Зерих не без удовольствия начал пояснять глубину мысли: "Когда Вы приходите в нашу компанию, я считаю Вас на 100% порядочным, лояльным и профессиональным сотрудником. Поэтому и "может только ухудшиться" по сравнению с моим ожиданием сейчас". После этого Мистер Зерих перешёл на другую тему.

В первый дни я ходил с мыслью "Какой отличный подход! Мне доверяют изначально на 100% и я могу построить здесь работу без оглядок на какие-то предыдущие проблемы и свои недостатки."

Однако, спустя несколько недель стал замечать, что я избегаю обсуждение с руководителем текущих результатов, стараюсь не говорить о проблемах.

И задав мысленный вопрос "Почему?" внезапно обнаружил, что я в любом случае обречён что бы я ни делал - ведь "отношение ко мне в этой компании может только ухудшиться".

Задумка понятна - задать высокую планку, которой человек будет стремиться соответствовать. Однако, ошибка в "донесении этой идеи". Фразой "только ухудшиться" для любого сотрудника задаётся неизбежная негативная тенденция - траектория "ухудшения ситуации", на ней же и делается акцент. Какие ощущения возникают при работе в таком контексте?

Выводы руководителя: За красивыми мотивационными фразами и формулами (а также, очень важно, вашими действиями на практике) может скрываться смысл, который наносит ущерб результату и приводит к демотивации ваших подчинённых.

Поэтому хорошая практика - узнавать у сотрудников обратную связь и просчитывать свои слова и действия хотя бы на 2 шага вперёд (я так и называю эту простую управленческую технику "Два шага").

А какие формулы и тезисы вы слышали от своих руководителей, которые вас демотивировали или вызывали недоумение?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают.

А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)

1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату?

Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.

2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом

Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.

Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников.

Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"

А у вас был опыт, когда вы старались для сотрудников, а в ответ получали неблагодарность?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сунь Цзы говорил: "Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров".

Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".

Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.

И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.

Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.

Руководители среднего звена, которые готовы нести ответственность за своих сотрудников, активно развивают свои управленческие навыки, помогают достигать целей компании, всегда обеспечены карьерным и денежным ростом.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Сотрудник, ругающий и хающий жёсткие стандарты и регламенты внутри компании, которые не дают ему "свободно дышать" в тоже время сам, как потребитель, хочет (и более того требует!) качественные товары и услуги, сделанные и выполненные по жёстким стандартам.

А если этого нет, то сразу строчит тысячи гневных отзывов в интернете. Все же хотят качественный бензин на заправках, безупречный сервис в поликлиниках и банках, добротные продукты и неломающуюся технику!

Так вот, кто (а среди них нередко оказываются и сами руководители) постоянно "проклинает" криворуких и рукожопых - начните с себя, разработайте и соблюдайте на практике жёсткие стандарты качества всех видов работ (включая управление).

А чтобы не возникла ситуации когда стандарты сделаны только ради стандартов - ориентируйтесь при их разработке на интересы дела и пользу для клиентов. И, конечно же, обратную связь.

"Слава богу, у нас нет клиентов" - подумали с облегчением бухгалтерия, it-службы и многие другие. Не всё так просто ребята, ваши клиенты - внутренние, это смежные подразделения.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​“Бороться за всё хорошее против всего плохого” становится управленческим стилем некоторых руководителей, особенно собственников бизнеса.

Желание “воспитывать и нести свет” для своих “нерадивых” подчинённых, которые не понимают необходимость “вести себя правильно” и развиваться, возникает за счёт ошибочного постулата “раз я себя замотивировать смог, значит и других смогу, причём тем же способом”.

Но мой опыт говорит о другом. Увы, горбатого могила исправит, или… серьёзное потрясение! Если человек исчезает, опаздывает, не выполняет договорённости, уходит в запой, то есть только один последний шанс - готовность с ним расстаться и её реализация на практике - возможно как-то поможет ему изменить свои динамические стереотипы и образ жизни.

Я предлагаю сотрудникам, в рамках управления ожиданиями, сразу озвучить список причин незамедлительного прекращения сотрудничества. Тогда и “последних китайских предупреждений” не придётся делать, и нелепых попыток мотивировать сотрудников своими мотиваторами.

Несколько историй из моей личной практики и моих знакомых бизнесменов:

1) В своё время я сходил на тренинг, который “сломал” множество барьеров, он включал необходимость читать стихи в общественных местах. Сотруднику, который опаздывал я предложил: “если ещё раз опоздаешь - будешь читать стихи в дворе бизнес-центра”. Она согласилась. Но продолжала опаздывать, а стихи читать не собиралась, ибо её всё устраивало и не было внутренней мотивации “выходить из зоны комфорта чтобы что-то изменить”.

2) В одной компании сотрудник периодически исчезал - уходил в запой. Собственник в очередной раз сказал: Если хочешь остаться - прочитай книгу Стивена Кови “Семь навыков высокоэффективных людей” в надежде, что подходы из книги станут мотиваторами для сотрудника. Книгу тот прочитал с грехом пополам, но ничего не изменилось - исчез на месяц в то самое время, когда был “завал по клиентским проектам”.

3) Мы сотрудничали с одним из специалистом. Она регулярно “исчезала”, поэтому совместную работу прекратили. Через 3 года она сказала “теперь всё ок, я буду работать качественно и всё время на связи”. Через 10 дней после возобновления сотрудничества она снова исчезла.

Мой вариант шорт-листа ситуаций, когда рекомендую с сотрудником незамедлительно расставаться, без каких-либо "последних шансов":

1) Выполнение “левой” работы в офисе.

2) Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц (в этом случае “волчий билет” однозначно обеспечим и однозначно предпримем все возможные меру к пресечению данной противоправной деятельности, т.к. новые клиенты достаются нашей компании “потом и кровью” — большими инвестициями и затратами на лидогенерацию, продажи, удержание и т.д.).

3) Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).

4) Позиция “конфронтация” или “саботаж” по отношению к системе управления Компании.

5) Низкая эффективность труда.

6) Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.

Есть чем дополнить список?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Если с сотрудником есть кардинальные расхождения в ключевых ценностях - не стоит тратить силы на увещевания, вытягивание за уши и уж тем более ждать "когда сам образумится".

Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".

Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.

Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях.

Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!

Поделитесь, после каких расхождений с сотрудниками принимали решение о расставании?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.

Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..

Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.

Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.

"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.

Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.

К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Рано или поздно руководитель сталкивается с проблемой "не знаю за что хвататься". Планирует нововведения, которые помогут "расшить" ситуацию перегруза.

Но всё лишь усугубляется, время и энергия на нововведения потрачены, но так они и не заработали, не облегчили работу руководителя. В итоге то, что должно было помочь - усугубило "перегруз".

Чтобы разорвать порочный круг, используя системный подход к управлению, рекомендую выделить этапы внедрения нововведения и определить на каком из них происходит "сбой", чтобы локализовать его причину.

Ещё важно понять, а кто его может реализовать - команда, сотрудник или совместными усилиями (когда среди людей нет подходящих придётся руководителю самому засучить рукава)

Далее сократить количество нововведений до 2-3 и вначале "дожать" их - получить результат. И лишь затем переходить к следующим.

Этапы внедрения нововведений на примере "Разработать недельный план для производства"
1) разработка технологии (в какой форме будет планирование, какие шаги сделать для составления плана);

2) выполнение работы по технологии в тестовом режиме (составить план совместно с директором производства)

3) внедрение на практике в повседневную работу (убедиться как снабжение работает с планом, как план декомпозируется на рабочие места, решать возникающие нестыковки, есть ли от плана польза, добиться что люди знают как использовать и получили опыт использования на практике с приемлемым результатом)

4) контроль использования на практике (при локальном нововведении - эта роль за руководителем подразделения, при реализации глобального проекта - выполняет отдел контроля качества/ исполнительный директор) - если этот этап пропускается, то нередко происходит "откат на исходные" и сотрудники делают как привыкли.

5) доработка и развитие (улучшение формы планирования, подходов к использованию плана, например: перенос таблицы в ERP).

Тренировка управленческой мышцы:
1. Составьте список запущенных нововведений в подразделении/компании.

2. Проверьте на каком из этапов находятся ваши инициативы-нововведения и не слишком ли их много запущено одновременно?

P.S.: Поделитесь в комментариях: С какими препятствиями и сложностями сталкиваетесь при нововведениях? Как решаете?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, ура! Теперь нас > 20.000 руководителей!

Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто заинтересован в развитии управленческих навыков! 💪

В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 2000 новых подписчиков - расскажу кратко о себе. Но вначале позвольте поделиться своей мотивацией и сказать слова благодарности.

Я убеждён, что руководитель - это тот, кто значимо влияет на мир, где живём мы, наши дети и родители. Профессиональный (!!!) руководитель меняет мир к лучшему - добивается производства качественных услуг/товаров, развивает сотрудников, коллег и даже, прости господи, вышестоящих начальников. При этом работает с драйвом и удовольствием.

Да, для меня важно, что моя деятельность и авторская технология обучения выпускает профессиональных управленцев, а "зубрам в управлении" помогает найти новые точки роста и грани привычных управленческих техник.

Но 🔥 вдохновляет и мотивирует в большей степени то, что я помогаю руководителям изменять наш мир к лучшему, при этом "без сгорания на работе". А работать с удовольствием и драйвом, проживая удивительную жизнь, когда хватает время не только на работу, но и на себя и своих близких.

Здесь всё просто - профессиональный руководитель, умеет организовать, научить так, чтобы ему не приходилось 24/7 работать за своих сотрудников.

❤️ Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!

Вместе мы сделаем нашу страну и этот мир лучше и интереснее! Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.

P.S.: Про себя расскажу в одном из следующих постов.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)