​Если руководитель принимает решение о сохранении сотрудника не для пользы дела, а "из жалости к человеку" - то собственными руками запускает механизм адской машины, которая будет методично пожирать не только ваше личное время и ресурсы в частности , но и компании в целом.

Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.

К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).

Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.

Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.

У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?

Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.

Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.

Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.

Увы, это мой личный опыт, поэтому одновременно болезненный и самый дорогой (во всех смыслах).

А вы сталкивались с ситуациями, когда хотели "причинить добро", а в ответку прилетало? Как решали ситуацию?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Для меня удивительно, что есть руководители, которые относятся к своим подчиненным как к каким-то "одноразовым" людям - выжимают из них все что можно, а потом выкидывают перегоревших на рынок труда с причитаниями "как сейчас тяжело найти работящих и стрессоустойчивых! "

Смею утверждать, что такие управленцы - не есть профессионалы, а действуют словно нерадивый пехотинец, стреляющий очередями из автомата, не давая стволу остыть, пока тот не перестанет функционировать. Почему же беречь своих подчинённых правильно и выгодно?

Управление людьми - это достижение результатов (поставленных целей), оптимально используя человеческие ресурсы (навыки, качества, опыт, знания, энергию и т.д.).

Оптимально - это значит они не будут работать в вялотекущем режиме "на расслабоне", но в тоже время интенсивность не должна быть чрезмерной - люди не должны работать постоянно на износ в режиме форсажа.

Если потребовался "ударный труд", то я, как руководитель, должен позаботиться о восстановлении ресурса своих подчинённых - в моральном, материальном и энергетическом смыслах - компенсировать затраченные усилия сверх-нормы.

Например, строителям необходимо построить один из домов-объектов в сжатые сроки, за 4 недели вместо стандартных 8-ми. Если работники справились и сделали качественно я должен дать людям доп. выходные и премию - это восстановит их ресурс.

Ещё один пример. Если мой менеджер 2 недели занимался исправлением ситуации с проблемным клиентом и вынужден был разруливать конфликты, находиться дни напролёт в стрессовой ситуации - я должен подумать как мне восстановить его ресурс. Дать выходной и премию?

Вывод: Если бережно относиться к своим подчинённым (не путать с расхолаживанием и отсутствием требовательности!) - они проработают дольше и качественнее.

Руководителю важно не только думать о восстановлении ресурса сотрудников, но и знать "какой восстановитель" в первую очередь работает для конкретного сотрудника: отдых, смена вида деятельности, развлечения, денежная премия, а может быть публичное признание заслуг! В любом случае потребуется их комбинировать.

P.S.: Поделитесь, как восстанавливаете ресурс сотрудников и определяете кому что подходит?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Как себя заставить начать и сделать важное дело здесь и сейчас, и перестать бесконечно откладывать на потом?" - этот вопрос регулярно возникает у собственников и топ-менеджеров относительно внедрения системного бизнеса.

Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.

Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!

Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?

2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).

3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".

4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".

Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.

5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).

6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.

Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления и обучение вашей управленческой команды!

На всякий случай напомню, что результаты бизнеса ровно таковы, насколько профессиональны в управлении ваши руководители.

Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!

Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:

Риск №1. Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.

Риск №2. Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.

Риск №3. Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.

Риск №4. Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.

Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".

Как раз впереди выходные - отличная возможность "переломить ситуацию". Только не говорите, что выходные заняты проверкой работы сотрудников по итогам недели и переделкой её за них, т.к. в понедельник уже нужен результат! 🤦‍♂️ В этом случае "Аптечка для руководителя" - требуется как неотложная скорая помощь.

Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.

P.S.: Поделитесь, как побеждаете в себе и других "делание в последний момент"?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Руководители несут ответственность за тех, кого... ПРИУЧИЛИ:

1) сдавать недоделанные задачи;

2) выполнять работу "для галочки";

3) предоставлять некачественный результат;

4) ничего не делать в ожидании инструкций от руководителя;

5) пол дня проводить в курилке или соцсетях;

6) заниматься сплетнями, враждовать с другими отделами за счёт компании;

7) что добавите?

Не ругайтесь на своих подчинённых, ведь это вы приучили и позволяете им работать именно так. Чтобы изменить действия других необходимо сначала изменить свои.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.

У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.

Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?

«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)

Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.

Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Культура ест стратегию на завтрак" (Питер Друкер).
Не удастся лишь через декларацию ценностей их донести до людей и уж тем более внедрить на практике.

Я в работе со своими сотрудниками использую такой подход:
1) моё видение как собственника "только так, по другому не будет" (если это по-настоящему - это уже очень сильно влияет на сотрудников)

2) зафиксировать ценности с кейсами как их применять и трактовать в реальных ситуациях, особенно в неоднозначных и спорных.

3) выделить время на адаптацию для сотрудников, и моментально реагировать на отклонения от ценностей, для тех кто не понимает - жёстко реагировать. Должна быть нулевая толерантность к отклонениям от ценностей!

4) самому быть примером в соблюдении ценностей + организовать труд сотрудников так, чтобы он не противоречил вашим же ценностям.

5) поощрение тех, кто разделяет ценности на деле, а не словах, выдвижение их в лидеры.

Если обобщить, то мне близок подход, известный более 2000 лет:
“Посеешь мысль - пожнёшь действие,
посеешь действие - пожнёшь привычку,
посеешь привычку - пожнёшь характер,
посеешь характер - пожнёшь судьбу”
(Конфуций)

Вывод: ценности и корпоративная культура формируется только через действия и привычку.

P.S.: для тех, кто хочет сформировать сильную управленческую культуру - приходите вместе на Интенсив «Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении» для управленческой команды руководителей.

Поделитесь, что делаете для формирования культуры подразделения/компании?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.

Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”

Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.

Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.

Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?

Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.

Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.

Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:

1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.

2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).

Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!

Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)

Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!

Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.

P.S.: В вашей компании/подразделении есть культура соблюдения договорённостей? К это влияет на результаты и атмосферу?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, всем доброй среды! Приглашаю вас принять участие в походе "Управленческие приключения" в Горячем Ключе (Краснодарский край) в эту субботу (13.07.24), стартуем в 11:00 мск.

Точка сбора - вход магазина "Пятёрочка" (ул. Ленина, 8/1, Горячий Ключ), точные координаты: https://yandex.ru/maps/-/CDG85OPg

О маршруте: 12 км. Ориентировочное время: 5 часов. Не требует специальной подготовки. Местность: предгорье, лесные дороги и тропа вдоль реки. Приглашаю всех подписчиков и своих знакомых, кто любит активный образ жизни! Берите с собой детей (если они любят походы!) и друзей.

Формат: приключение, отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.

С собой: Обязательно возьмите воду, перекус, дождевики. Желательно мини-аптечку и аэрозоль от клещей/комаров. В крайнем случае перекус и воду можно будет купить в той же "Пятёрочки" на точке сбора.

Если будете выезжать из Краснодара - рекомендую запас времени 1,5 часа (чтобы приехать к 11:00 выезжайте в 9:30).

Кто готов присоединиться - напишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, добавлю в общий чат мероприятия. Я буду со Светланой Куглер (исполнительный директор "Школы регулярного менеджмента"), своими детьми и друзьями. До встречи!

P.S.: Первый поход "управленческих приключений" прошёл в марте на Пхукете (читать как это было).

Евгений Севастьянов.

​Как зарождается “зомби-вирус” под названием “они идиоты”, который быстро превращает сотрудников в деструктивных дуболомов? Никогда не говорите о других сотрудниках (клиентах, партнёрах и т.д.) плохого - как в коллективе, так и 1 на 1 - даже при обсуждении среди топ-менеджеров!

В ближайшее время это приведёт к тому, что услышавшие негативные реплики от вас начнут также плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас, как их руководителе!

В результаты вы получаете подчинённых, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы - ведь у них “все кругом идиоты”, а значит пусть улучшаются другие!

Чтобы не запускать зомби-вирус давайте оценки в политкоректно-конструктивном формате + оценивайте действия и поступки, а не лично человека.

Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств “источнику проблем” (подходит кроме совсем “фатальных” случаев). Сценарий как правило разрабатывается исходя из принципа “Делай, что должен, и будь, что будет”.

Пример №1.
НЕправильно: “Вася бездельник, лентяй и идиот”.
Правильно: “Задачи, выполняемые Васей, сделаны некачественно и неэффективно и не соответствуют нашим стандартам”.

Сценарий выхода: Я уверен, что Вася хочет сделать правильно, но у него к сожалению не получается, в другой компании у него всё получится”.

Пример №2.
НЕправильно: “Клиент идиот и сам не знает чего хочет”.
Правильно: “Возможно у клиента нет понимания какую цель он хотел бы достичь”.

Сценарий выхода: Давайте предложим клиенту варианты целей и зафиксируем их. Если не получится - озвучим риски, предложим варианты решений, отметим рекомендуемый нами и оставим выбор за клиентом.

P.S.: Перед вами отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если вы - руководитель, то я не знаю по какой причине у вас всё ещё нет этой книги 🤷‍♂️

Кстати, а как вы формулируете для своих сотрудников идею работы с клиентами и коллегами?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Друзья, добрый вечер!

Как обещал ранее проведу на в пятнице 🎙эфир под рабочим названием "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя".

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) кто много изучает управленческих приёмов и техник, но не может начать применять;
2) кто конфликтует со своими подчинёнными и коллегами;
3) кто применяет управленческие техники, но не получает ожидаемого результата;
4) кто не чувствует себя уверенно в роли руководителя.

Дата и время:
с 9 до 11 мск в пятницу (12.07.24).
(ссылку на эфир в zoom пришлю в канал за 5 минут до старта)

Расскажу про свой опыт участия в мероприятии семейной терапии, как терапия влияла на мои управленческие навыки и результаты, а также поделюсь опытом использования терапевтических техник в наших обучающих программах.

опорные тезисы:
- как я пришёл от взглядов "я и так самый умный, а психологи от лукавого" к "работе с психологом и изучением психологии";
- зачем я поехал на семейный шаттл?
- что я получил?
- нужно ли знание психологии руководителю?
- с какими своими страхами и ограничениями сейчас работаю?
- какие терапевтические механики я использую в обучении руководителей и зачем?
- какая обратная связь от учеников и результаты?
- страхи, триггеры в работе руководителя, которые мешают в коммуникации, работе и жизни
- рекомендации руководителям

Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.

Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала.

Со мной будет соведущая, психотерапевт Ольга Полканова (специализируется на работе с руководителями и командами, лично знаком 6 лет), с которой будем общаться в формате диалога. Будем друг другу задавать каверзные вопросы.

P.S.: На фото я со своими детьми во время участия в шаттле семейной терапии.

тартует🎙 эфир "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя?" для подписчиков канала.

Начало ровно в 9:00 мск.

Ссылка на эфир в zoom: https://us02web.zoom.us/j/86439250206?pwd=xwDfHq443USuTgV5PFjv1n7NKtHeSh.1

Присоединяйтесь!

P.S.: Эфир состоялся и получился очень злободневным с мощной практической пользой для руководителей. В ближайшие 1-2 дня выложу запись.

​Проблема "Кто хорошо работает - тому дают больше задач". Лучший способ потерять добросовестного, лояльного и профессионального сотрудника — бесконечно его нагружать работой, которую не могут сделать его менее способные коллеги.

В результате такой сотрудник оказывается перегружен всевозможными проектами и задачами. Как следствие возникает ненормированная нагрузка.

При этом руководитель конечно же требует "больше золота!" и сурово спрашивает за должностные обязанности сотрудника, не принимая объяснений. В итоге лучший сотрудник становится ещё и крайним и вместо благодарности регулярно выслушивает негатив и недовольство.

Как такой ситуации избежать? Использовать в подразделении или индивидуально с человеком технику "Фотографию рабочего дня" и сразу станет понятно, если задач изначально стоит значительно больше, чем стандартный рабочий день 8 часов.

И у сотрудника появится аргумент на "бесконечное подкидывание задач" и у руководителя прозрачность в уровне загрузки сотрудника.

Знакомы ли вы с техникой "Фотография рабочего дня?" Как считаете, полезна ли она?

Если ответ на оба вопроса "ДА", но при этом вам НЕ удаётся использовать технику "Фотография рабочего дня" на практике - чтобы решить эту проблему - рекомендую пройти мини-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками» за 4900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]

Поделитесь опытом, как вы предупреждаете "перегрузку" и "недозагрузку" сотрудников? А свою личную?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья, сегодня состоялось "Управленческое приключение" в Горячем ключе (ссылка на анонс) Делюсь фото с места событий.

Было весело и с приключениями, прошли 14 км при температуре воздуха 34 градуса (спасала тень от деревьев) в микс-формате: дорога на хребет с наивысшей точкой 400 метров, спуск в ущелье, тропа вдоль речки с заходом на скалу "Зеркало". Душевно и полезно пообщались и провели время.

В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других. А также найти новых друзей.

В ближайших планах:
1. Приэльбрусье (с 18 июля). Маршруты в районе Архыза, Эльбруса, Терскола и обсерватории.
2. Крым (с начала августа). Маршруты по всему полуострову: Ай-Петри, Боткинская тропа, мыс Тарханкут, Караларский заповедник, Большая Севастопольская тропа и др.

Кто будет в этих краях и любит однодневные походы и приключения - пишите, скоординируемся.