«Сила в безразличии» или как противостоять манипуляциям подчиненных?
Да, подчиненные – это не всегда безропотные послушные исполнители, которые внемлют каждому вашему слову и безоговорочно воплощают веленное.

У подчиненных почти всегда имеется свое особое мнение на содержание работы, на систему управления, да и вообще на жизнь после смерти и эволюционную теорию. И это хорошо. Ведь вы сами, наверное, искали умных и инициативных сотрудников. Так что получите.

Но вот как построить работу так, чтобы особое мнение и инициатива сотрудников не воспрепятствовала реализации ваших управленческих планов? Как избежать создания у отдельных сотрудников ореола «незаменимый»? Как сохранить управляемость у подчиненных, не заглушив инициативу?

«Сила в безразличии» – как раз и есть тот управленческий навык, который решает подобные задачи. Уверен, его должен держать в своем инструментарии каждый управленец. Не согласны? В таком случае мои мысли вам будут интересны вдвойне! :-)

Особенно полезен мой текст будет управленцам в сложных нишах, в которых сам HR велел быть сотрудникам умными и изобретательными. Так что устраивайтесь поудобнее и принимайте очередную порцию апгрейда, который придаст вам новых импульсов на пути к желаемым свершениям.

Как руководителю перестать трястись от страха, что сотрудник разозлится на требование качественно выполнять работу - читайте в моей статье “Правила руководителя: «План-Б» или Как обрести «силу в безразличии»”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​"Культура ест стратегию на завтрак" (Питер Друкер).
Не удастся лишь через декларацию ценностей их донести до людей и уж тем более внедрить на практике.

Я в работе со своими сотрудниками использую такой подход:
1) моё видение как собственника "только так, по другому не будет" (если это по-настоящему - это уже очень сильно влияет на сотрудников)

2) зафиксировать ценности с кейсами как их применять и трактовать в реальных ситуациях, особенно в неоднозначных и спорных.

3) выделить время на адаптацию для сотрудников, и моментально реагировать на отклонения от ценностей, для тех кто не понимает - жёстко реагировать. Должна быть нулевая толерантность к отклонениям от ценностей!

4) самому быть примером в соблюдении ценностей + организовать труд сотрудников так, чтобы он не противоречил вашим же ценностям.

5) поощрение тех, кто разделяет ценности на деле, а не словах, выдвижение их в лидеры.

Если обобщить, то мне близок подход, известный более 2000 лет:
“Посеешь мысль - пожнёшь действие,
посеешь действие - пожнёшь привычку,
посеешь привычку - пожнёшь характер,
посеешь характер - пожнёшь судьбу”
(Конфуций)

Вывод: ценности и корпоративная культура формируется только через действия и привычку.

P.S.: для тех, кто хочет сформировать сильную управленческую культуру - приходите вместе на Интенсив «Системный руководитель: Новый уровень в управленческих навыках и мышлении» для управленческой команды руководителей.

Поделитесь, что делаете для формирования культуры подразделения/компании?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.

Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”

Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.

Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.

Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?

Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.

Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.

Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:

1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.

2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).

Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!

Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)

Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!

Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.

P.S.: В вашей компании/подразделении есть культура соблюдения договорённостей? К это влияет на результаты и атмосферу?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Друзья, всем доброй среды! Приглашаю вас принять участие в походе "Управленческие приключения" в Горячем Ключе (Краснодарский край) в эту субботу (13.07.24), стартуем в 11:00 мск.

Точка сбора - вход магазина "Пятёрочка" (ул. Ленина, 8/1, Горячий Ключ), точные координаты: https://yandex.ru/maps/-/CDG85OPg

О маршруте: 12 км. Ориентировочное время: 5 часов. Не требует специальной подготовки. Местность: предгорье, лесные дороги и тропа вдоль реки. Приглашаю всех подписчиков и своих знакомых, кто любит активный образ жизни! Берите с собой детей (если они любят походы!) и друзей.

Формат: приключение, отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.

С собой: Обязательно возьмите воду, перекус, дождевики. Желательно мини-аптечку и аэрозоль от клещей/комаров. В крайнем случае перекус и воду можно будет купить в той же "Пятёрочки" на точке сбора.

Если будете выезжать из Краснодара - рекомендую запас времени 1,5 часа (чтобы приехать к 11:00 выезжайте в 9:30).

Кто готов присоединиться - напишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, добавлю в общий чат мероприятия. Я буду со Светланой Куглер (исполнительный директор "Школы регулярного менеджмента"), своими детьми и друзьями. До встречи!

P.S.: Первый поход "управленческих приключений" прошёл в марте на Пхукете (читать как это было).

Евгений Севастьянов.

​Как зарождается “зомби-вирус” под названием “они идиоты”, который быстро превращает сотрудников в деструктивных дуболомов? Никогда не говорите о других сотрудниках (клиентах, партнёрах и т.д.) плохого - как в коллективе, так и 1 на 1 - даже при обсуждении среди топ-менеджеров!

В ближайшее время это приведёт к тому, что услышавшие негативные реплики от вас начнут также плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас, как их руководителе!

В результаты вы получаете подчинённых, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы - ведь у них “все кругом идиоты”, а значит пусть улучшаются другие!

Чтобы не запускать зомби-вирус давайте оценки в политкоректно-конструктивном формате + оценивайте действия и поступки, а не лично человека.

Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств “источнику проблем” (подходит кроме совсем “фатальных” случаев). Сценарий как правило разрабатывается исходя из принципа “Делай, что должен, и будь, что будет”.

Пример №1.
НЕправильно: “Вася бездельник, лентяй и идиот”.
Правильно: “Задачи, выполняемые Васей, сделаны некачественно и неэффективно и не соответствуют нашим стандартам”.

Сценарий выхода: Я уверен, что Вася хочет сделать правильно, но у него к сожалению не получается, в другой компании у него всё получится”.

Пример №2.
НЕправильно: “Клиент идиот и сам не знает чего хочет”.
Правильно: “Возможно у клиента нет понимания какую цель он хотел бы достичь”.

Сценарий выхода: Давайте предложим клиенту варианты целей и зафиксируем их. Если не получится - озвучим риски, предложим варианты решений, отметим рекомендуемый нами и оставим выбор за клиентом.

P.S.: Перед вами отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если вы - руководитель, то я не знаю по какой причине у вас всё ещё нет этой книги 🤷‍♂️

Кстати, а как вы формулируете для своих сотрудников идею работы с клиентами и коллегами?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Друзья, добрый вечер!

Как обещал ранее проведу на в пятнице 🎙эфир под рабочим названием "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя".

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) кто много изучает управленческих приёмов и техник, но не может начать применять;
2) кто конфликтует со своими подчинёнными и коллегами;
3) кто применяет управленческие техники, но не получает ожидаемого результата;
4) кто не чувствует себя уверенно в роли руководителя.

Дата и время:
с 9 до 11 мск в пятницу (12.07.24).
(ссылку на эфир в zoom пришлю в канал за 5 минут до старта)

Расскажу про свой опыт участия в мероприятии семейной терапии, как терапия влияла на мои управленческие навыки и результаты, а также поделюсь опытом использования терапевтических техник в наших обучающих программах.

опорные тезисы:
- как я пришёл от взглядов "я и так самый умный, а психологи от лукавого" к "работе с психологом и изучением психологии";
- зачем я поехал на семейный шаттл?
- что я получил?
- нужно ли знание психологии руководителю?
- с какими своими страхами и ограничениями сейчас работаю?
- какие терапевтические механики я использую в обучении руководителей и зачем?
- какая обратная связь от учеников и результаты?
- страхи, триггеры в работе руководителя, которые мешают в коммуникации, работе и жизни
- рекомендации руководителям

Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.

Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала.

Со мной будет соведущая, психотерапевт Ольга Полканова (специализируется на работе с руководителями и командами, лично знаком 6 лет), с которой будем общаться в формате диалога. Будем друг другу задавать каверзные вопросы.

P.S.: На фото я со своими детьми во время участия в шаттле семейной терапии.

тартует🎙 эфир "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя?" для подписчиков канала.

Начало ровно в 9:00 мск.

Ссылка на эфир в zoom: https://us02web.zoom.us/j/86439250206?pwd=xwDfHq443USuTgV5PFjv1n7NKtHeSh.1

Присоединяйтесь!

P.S.: Эфир состоялся и получился очень злободневным с мощной практической пользой для руководителей. В ближайшие 1-2 дня выложу запись.

​Проблема "Кто хорошо работает - тому дают больше задач". Лучший способ потерять добросовестного, лояльного и профессионального сотрудника — бесконечно его нагружать работой, которую не могут сделать его менее способные коллеги.

В результате такой сотрудник оказывается перегружен всевозможными проектами и задачами. Как следствие возникает ненормированная нагрузка.

При этом руководитель конечно же требует "больше золота!" и сурово спрашивает за должностные обязанности сотрудника, не принимая объяснений. В итоге лучший сотрудник становится ещё и крайним и вместо благодарности регулярно выслушивает негатив и недовольство.

Как такой ситуации избежать? Использовать в подразделении или индивидуально с человеком технику "Фотографию рабочего дня" и сразу станет понятно, если задач изначально стоит значительно больше, чем стандартный рабочий день 8 часов.

И у сотрудника появится аргумент на "бесконечное подкидывание задач" и у руководителя прозрачность в уровне загрузки сотрудника.

Знакомы ли вы с техникой "Фотография рабочего дня?" Как считаете, полезна ли она?

Если ответ на оба вопроса "ДА", но при этом вам НЕ удаётся использовать технику "Фотография рабочего дня" на практике - чтобы решить эту проблему - рекомендую пройти мини-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками» за 4900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]

Поделитесь опытом, как вы предупреждаете "перегрузку" и "недозагрузку" сотрудников? А свою личную?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья, сегодня состоялось "Управленческое приключение" в Горячем ключе (ссылка на анонс) Делюсь фото с места событий.

Было весело и с приключениями, прошли 14 км при температуре воздуха 34 градуса (спасала тень от деревьев) в микс-формате: дорога на хребет с наивысшей точкой 400 метров, спуск в ущелье, тропа вдоль речки с заходом на скалу "Зеркало". Душевно и полезно пообщались и провели время.

В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других. А также найти новых друзей.

В ближайших планах:
1. Приэльбрусье (с 18 июля). Маршруты в районе Архыза, Эльбруса, Терскола и обсерватории.
2. Крым (с начала августа). Маршруты по всему полуострову: Ай-Петри, Боткинская тропа, мыс Тарханкут, Караларский заповедник, Большая Севастопольская тропа и др.

Кто будет в этих краях и любит однодневные походы и приключения - пишите, скоординируемся.

Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя. Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?

Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?

Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.

Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список.

Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:

1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.

Про первый из перечисленных принципов подробно рассказываю в своей статье “Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый».

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.

Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.

Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:

1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).

2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")

3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)

4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).

Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.

По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".

Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.

С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.

В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.

Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"В начале года, когда в нашей организации запускался новый проект, всем непосредственным его участникам был обещан небольшой % с прибыли от его реализации ежеквартально.

Таким образом руководитель дивизиона решил решил убить двух зайцев: и доходы сотрудников подтянуть к рыночным и замотивировать сотрудников на максимальную самоотдачу при реализации проекта.

Проект действительно хорошо пошел и за два квартала сотрудники получили приличные премии. Параллельно с этим в компании прошла хорошая индексация заработных плат.

Сотрудники оказались в шоколаде и ,конечно,ограничений по срокам такой щедрости никто не объявлял и не планировал.
Проект приносит неплохую прибыль, при этом в целом дела у компании идут плохо. Компания показывает убыток. В связи с этим директором было принято решение резать расходы и естественно первым делом он убрал % сотрудникам, реализовавшим проект и продолжающим работать над его развитием.

Я являюсь руководителем «пострадавшего» подразделения и мне предстоит озвучить эту неприятную новость сотрудникам. При этом от нас ждут такой же эффективности, как и прежде.

Посоветуйте, как поступить в данной ситуации? Как мотивировать сотрудников в данной ситуации не опустить руки? Как удержать их в компании? Спасибо."

​Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека.

Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.

Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:

1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".

2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.

3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?

С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.

Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.

Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;

- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);

- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)

Как считаете, какие ещё навыки важны руководителю для построения коммуникации с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)