​Друзья, всем доброй среды! Приглашаю вас принять участие в походе "Управленческие приключения" в Горячем Ключе (Краснодарский край) в эту субботу (13.07.24), стартуем в 11:00 мск.

Точка сбора - вход магазина "Пятёрочка" (ул. Ленина, 8/1, Горячий Ключ), точные координаты: https://yandex.ru/maps/-/CDG85OPg

О маршруте: 12 км. Ориентировочное время: 5 часов. Не требует специальной подготовки. Местность: предгорье, лесные дороги и тропа вдоль реки. Приглашаю всех подписчиков и своих знакомых, кто любит активный образ жизни! Берите с собой детей (если они любят походы!) и друзей.

Формат: приключение, отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других.

С собой: Обязательно возьмите воду, перекус, дождевики. Желательно мини-аптечку и аэрозоль от клещей/комаров. В крайнем случае перекус и воду можно будет купить в той же "Пятёрочки" на точке сбора.

Если будете выезжать из Краснодара - рекомендую запас времени 1,5 часа (чтобы приехать к 11:00 выезжайте в 9:30).

Кто готов присоединиться - напишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov, добавлю в общий чат мероприятия. Я буду со Светланой Куглер (исполнительный директор "Школы регулярного менеджмента"), своими детьми и друзьями. До встречи!

P.S.: Первый поход "управленческих приключений" прошёл в марте на Пхукете (читать как это было).

Евгений Севастьянов.

​Как зарождается “зомби-вирус” под названием “они идиоты”, который быстро превращает сотрудников в деструктивных дуболомов? Никогда не говорите о других сотрудниках (клиентах, партнёрах и т.д.) плохого - как в коллективе, так и 1 на 1 - даже при обсуждении среди топ-менеджеров!

В ближайшее время это приведёт к тому, что услышавшие негативные реплики от вас начнут также плохо говорить о клиентах и в скором времени… о вас, как их руководителе!

В результаты вы получаете подчинённых, которым нет смысла заниматься собственным развитием и улучшением качества работы - ведь у них “все кругом идиоты”, а значит пусть улучшаются другие!

Чтобы не запускать зомби-вирус давайте оценки в политкоректно-конструктивном формате + оценивайте действия и поступки, а не лично человека.

Предполагайте также сценарий выхода из ситуации с приписыванием положительных качеств “источнику проблем” (подходит кроме совсем “фатальных” случаев). Сценарий как правило разрабатывается исходя из принципа “Делай, что должен, и будь, что будет”.

Пример №1.
НЕправильно: “Вася бездельник, лентяй и идиот”.
Правильно: “Задачи, выполняемые Васей, сделаны некачественно и неэффективно и не соответствуют нашим стандартам”.

Сценарий выхода: Я уверен, что Вася хочет сделать правильно, но у него к сожалению не получается, в другой компании у него всё получится”.

Пример №2.
НЕправильно: “Клиент идиот и сам не знает чего хочет”.
Правильно: “Возможно у клиента нет понимания какую цель он хотел бы достичь”.

Сценарий выхода: Давайте предложим клиенту варианты целей и зафиксируем их. Если не получится - озвучим риски, предложим варианты решений, отметим рекомендуемый нами и оставим выбор за клиентом.

P.S.: Перед вами отрывок из моей книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
Если вы - руководитель, то я не знаю по какой причине у вас всё ещё нет этой книги 🤷‍♂️

Кстати, а как вы формулируете для своих сотрудников идею работы с клиентами и коллегами?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Друзья, добрый вечер!

Как обещал ранее проведу на в пятнице 🎙эфир под рабочим названием "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя".

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) кто много изучает управленческих приёмов и техник, но не может начать применять;
2) кто конфликтует со своими подчинёнными и коллегами;
3) кто применяет управленческие техники, но не получает ожидаемого результата;
4) кто не чувствует себя уверенно в роли руководителя.

Дата и время:
с 9 до 11 мск в пятницу (12.07.24).
(ссылку на эфир в zoom пришлю в канал за 5 минут до старта)

Расскажу про свой опыт участия в мероприятии семейной терапии, как терапия влияла на мои управленческие навыки и результаты, а также поделюсь опытом использования терапевтических техник в наших обучающих программах.

опорные тезисы:
- как я пришёл от взглядов "я и так самый умный, а психологи от лукавого" к "работе с психологом и изучением психологии";
- зачем я поехал на семейный шаттл?
- что я получил?
- нужно ли знание психологии руководителю?
- с какими своими страхами и ограничениями сейчас работаю?
- какие терапевтические механики я использую в обучении руководителей и зачем?
- какая обратная связь от учеников и результаты?
- страхи, триггеры в работе руководителя, которые мешают в коммуникации, работе и жизни
- рекомендации руководителям

Разберу в блиц-формате вопросы участников во время эфира, а также все, что напишите в комментариях к этому посту.

Кратко обо мне:
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению, автор канала.

Со мной будет соведущая, психотерапевт Ольга Полканова (специализируется на работе с руководителями и командами, лично знаком 6 лет), с которой будем общаться в формате диалога. Будем друг другу задавать каверзные вопросы.

P.S.: На фото я со своими детьми во время участия в шаттле семейной терапии.

тартует🎙 эфир "Как коммуникация с сотрудниками, их поведение и результаты работы зависят от психо-эмоциональное состояния руководителя?" для подписчиков канала.

Начало ровно в 9:00 мск.

Ссылка на эфир в zoom: https://us02web.zoom.us/j/86439250206?pwd=xwDfHq443USuTgV5PFjv1n7NKtHeSh.1

Присоединяйтесь!

P.S.: Эфир состоялся и получился очень злободневным с мощной практической пользой для руководителей. В ближайшие 1-2 дня выложу запись.

​Проблема "Кто хорошо работает - тому дают больше задач". Лучший способ потерять добросовестного, лояльного и профессионального сотрудника — бесконечно его нагружать работой, которую не могут сделать его менее способные коллеги.

В результате такой сотрудник оказывается перегружен всевозможными проектами и задачами. Как следствие возникает ненормированная нагрузка.

При этом руководитель конечно же требует "больше золота!" и сурово спрашивает за должностные обязанности сотрудника, не принимая объяснений. В итоге лучший сотрудник становится ещё и крайним и вместо благодарности регулярно выслушивает негатив и недовольство.

Как такой ситуации избежать? Использовать в подразделении или индивидуально с человеком технику "Фотографию рабочего дня" и сразу станет понятно, если задач изначально стоит значительно больше, чем стандартный рабочий день 8 часов.

И у сотрудника появится аргумент на "бесконечное подкидывание задач" и у руководителя прозрачность в уровне загрузки сотрудника.

Знакомы ли вы с техникой "Фотография рабочего дня?" Как считаете, полезна ли она?

Если ответ на оба вопроса "ДА", но при этом вам НЕ удаётся использовать технику "Фотография рабочего дня" на практике - чтобы решить эту проблему - рекомендую пройти мини-курс «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками» за 4900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]

Поделитесь опытом, как вы предупреждаете "перегрузку" и "недозагрузку" сотрудников? А свою личную?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Друзья, сегодня состоялось "Управленческое приключение" в Горячем ключе (ссылка на анонс) Делюсь фото с места событий.

Было весело и с приключениями, прошли 14 км при температуре воздуха 34 градуса (спасала тень от деревьев) в микс-формате: дорога на хребет с наивысшей точкой 400 метров, спуск в ущелье, тропа вдоль речки с заходом на скалу "Зеркало". Душевно и полезно пообщались и провели время.

В итоге сразу много плюсов: отдых в красивых местах, польза для здоровья, общение с другими руководителями в неформальной обстановке, где можно обсудить любые вопросы, кейсы, цели. Поделиться своим опытом и узнать опыт других. А также найти новых друзей.

В ближайших планах:
1. Приэльбрусье (с 18 июля). Маршруты в районе Архыза, Эльбруса, Терскола и обсерватории.
2. Крым (с начала августа). Маршруты по всему полуострову: Ай-Петри, Боткинская тропа, мыс Тарханкут, Караларский заповедник, Большая Севастопольская тропа и др.

Кто будет в этих краях и любит однодневные походы и приключения - пишите, скоординируемся.

Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя. Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?

Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?

Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.

Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список.

Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:

1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.

Про первый из перечисленных принципов подробно рассказываю в своей статье “Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый».

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.

Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.

Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:

1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).

2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")

3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)

4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).

Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.

По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".

Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.

С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.

В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.

Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"В начале года, когда в нашей организации запускался новый проект, всем непосредственным его участникам был обещан небольшой % с прибыли от его реализации ежеквартально.

Таким образом руководитель дивизиона решил решил убить двух зайцев: и доходы сотрудников подтянуть к рыночным и замотивировать сотрудников на максимальную самоотдачу при реализации проекта.

Проект действительно хорошо пошел и за два квартала сотрудники получили приличные премии. Параллельно с этим в компании прошла хорошая индексация заработных плат.

Сотрудники оказались в шоколаде и ,конечно,ограничений по срокам такой щедрости никто не объявлял и не планировал.
Проект приносит неплохую прибыль, при этом в целом дела у компании идут плохо. Компания показывает убыток. В связи с этим директором было принято решение резать расходы и естественно первым делом он убрал % сотрудникам, реализовавшим проект и продолжающим работать над его развитием.

Я являюсь руководителем «пострадавшего» подразделения и мне предстоит озвучить эту неприятную новость сотрудникам. При этом от нас ждут такой же эффективности, как и прежде.

Посоветуйте, как поступить в данной ситуации? Как мотивировать сотрудников в данной ситуации не опустить руки? Как удержать их в компании? Спасибо."

​Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека.

Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.

Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:

1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".

2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.

3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?

С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.

Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.

Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;

- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);

- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)

Как считаете, какие ещё навыки важны руководителю для построения коммуникации с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Китайский стратег Сунь-Цзы писал: "Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости"

Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.

Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.

В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.

Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":

- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы, которые необходимо соблюдать и помогают достигать требуемого результата - качественно и эффективно выполненная работа, довольные клиенты;

- фиксируйте договорённости с сотрудниками в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;

- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей (как только вы увидели некачественную работу и промолчали - люди понимают, что так работать - норма).

P.S.: Было бы неплохо, если бы Сунь-Цзы читали не только руководители из коммерческих организаций. Всё новое - это хорошо забытое старое.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Как руководителю реагировать, когда подчинённый демонстрирует внеролевое поведение?

Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).

- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)

- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).

Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации.

Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.

Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации).

Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.

Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:

1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам).

Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”.

2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания.

Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?

Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".

3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.

4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами.

А не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).

В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"

P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами.

Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.

Поделитесь, как реагируете, когда сотрудник сильно вышел за рамки своей роли?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Образ руководителя-стахановца не отпускает умы топ-менеджеров и участников конференций о лидерстве. Особенно когда новоиспечённого начальника назначают из лучших специалистов. Надеются, что "он то точно вытянет всё лично если что пойдёт не так".

В чём здесь проблема? Такой руководитель, следуя за ожиданиями, становится "ударником труда". При этом находится в более комфортной ситуации - такого всегда любят подчинённые, нет конфликтов, делаешь работу, которую хорошо знаешь и не выходишь из зоны комфорта.

В долгосрочной перспективе результаты такого подразделения обвалятся - не сможет "лидер" долго выполнять работу "за семерых". Сотрудники расслабятся и разболтаются и их придётся заменять.

Спору нет, руководитель должен и "руками работать", когда это требует ситуация (показать личный пример, завал работы, другие задачи закончились). Но не потому, что не умеет организовать работу сотрудников, или делает её "из чувства солидарности".

Так что "уметь работать руками" не так сложно, как "уметь не работать руками", а в первую очередь организовать работу сотрудников.

Что думаете, будут ли брать пример сотрудники, когда их руководитель много работает?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)