Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя. Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?
Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?
Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.
Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список.
Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:
1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.
Про первый из перечисленных принципов подробно рассказываю в своей статье “Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый».
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Как ошибки в коммуникативном поведении могут разрушить работу команды?
Конструктивная работа в коллективе невозможна без выстраивания взаимоотношений между руководителями и подчиненными. Хороший руководитель должен понимать, как и зачем налаживать отношения с сотрудниками, какие этапы взаимодействия придется пройти и на каких принципах оно должно основываться.
Я собрал базовые принципы взаимодействия руководителей с подчиненными в единый список.
Каждому пункту из этого списка я посвящу отдельную статью, но для начала предлагаю ознакомиться со списком целиком:
1. Взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый», так называемая «субличность по Берну».
2. Принятие человека таким, какой он есть.
3. Обретение силы в безразличии.
4. Борьба «за» человека а не «против».
5. Своевременное переключение между ролями в «ролевой паре» и удержание роли в зависимости от ситуации.
6. Фиксация договоренностей (задачи, поручения, условия).
7. Комбинация управленческого воздействия.
8. Базовые управленческие принципы.
Про первый из перечисленных принципов подробно рассказываю в своей статье “Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый».
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Базовые принципы взаимодействия с подчиненными: взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»
Рабочее взаимодействие проходит конструктивно преимущественно тогда, когда оно проходит в формате «Взрослый — Взрослый». Потому что «Родители» ведут в основном морализаторские беседы, а «Дети» просто весело проводят время. «Взрослые» заботятся именно о результате…
👍19❤7🔥4
История "Разрушительные инциденты". Когда я работал 14 лет назад начальником отдела в строительной компании при монтаже оборудования для сотовой связи необходимо было уезжать с основного объекта на дополнительный, чтобы наладить между ними канал передачи данных.
Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.
Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:
1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).
2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")
3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)
4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).
Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.
По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".
Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.
С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.
В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.
Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Для выполнения работ требовалось более сотни инструментов и расходных материалов. Дорога между объектами могла занимать от 40 минут до нескольких часов. На дополнительный объект выезжало как минимум 2 человека.
Можно представить размер убытка для компании, если что-то шло не так и приходилось возвращаться на основной объект для решения одной из проблем:
1) Уехали на дополнительный объект и забыли инструмент или материал (эта проблема была решена с помощью чек-листа, о котором я рассказываю в книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей»: - рекомендую к прочтению всем думающим управленцам).
2) На объект невозможно попасть т.к. не подходит ключ или нет допуска (после нескольких "обломов" стали очень подробно узнавать у сотовых операторов все параметры доступа: какой ключ, кто проверял, с кем согласовывать доступ и т.д., а не довольствоваться "формальным ответом")
3) Один из расходных материалов мог сломаться в процессе монтажа на дополнительном объекте - всевозможные "копеечные" коннекторы, которые клались производителем дорогостоящего оборудования по одному экземпляру (нашли в каких магазинах они продаются и сформировали "резервный комплект" - ЗИП, который включили в наши ящики с инструментом)
4) Забывали нужный для монтажа инструмент на основном объекте (завели специальный ящик с инструментами, из которого ничего не брали во время основного монтажа, а брали его только при выезде на дополнительный объект).
Увы, вместо обозначенных в скобочках вариантов решения вначале я концентрировался на решении последствий, а не причин - возмущался действиями сотрудников и ругал их, сам отвозил требуемое оборудование на дополнительный объект, лично проверял "что взяли, а что не взяли" перед каждым выездом - был очень занят, одним словом.
По итогам полученного опыта я сделал вывод: чтобы руководителю исправить ситуацию необходимо не "бегать весь в мыле", а фиксировать все инциденты - проблемы, нестыковки, в единое место, чтобы потом проанализировать и выработать "противоядие".
Упор будет на решении причин, а не последствий. Важно, чтобы "противоядие" не было дороже возникающей проблемы.
С тех пор я взял подход "фиксировать инциденты" на вооружение и фиксирую: обратную связь от клиентов, управленческие ситуации с сотрудниками, технические проблемы.
В форме таблицы удобно - можно сразу добавить столбец "действия, по предупреждению в будущем". Если этого не делать, то инциденты становятся воистину разрушительными - и убытки приносят, и загоняют руководителя в "нескончаемую оперативку" по решению их последствий.
Поделитесь опытом, как отрабатываете ошибки и инциденты? Что помогает не забыть в потоке задач?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍29🔥7❤1
Рубрика "кейс от подписчика":
"В начале года, когда в нашей организации запускался новый проект, всем непосредственным его участникам был обещан небольшой % с прибыли от его реализации ежеквартально.
Таким образом руководитель дивизиона решил решил убить двух зайцев: и доходы сотрудников подтянуть к рыночным и замотивировать сотрудников на максимальную самоотдачу при реализации проекта.
Проект действительно хорошо пошел и за два квартала сотрудники получили приличные премии. Параллельно с этим в компании прошла хорошая индексация заработных плат.
Сотрудники оказались в шоколаде и ,конечно,ограничений по срокам такой щедрости никто не объявлял и не планировал.
Проект приносит неплохую прибыль, при этом в целом дела у компании идут плохо. Компания показывает убыток. В связи с этим директором было принято решение резать расходы и естественно первым делом он убрал % сотрудникам, реализовавшим проект и продолжающим работать над его развитием.
Я являюсь руководителем «пострадавшего» подразделения и мне предстоит озвучить эту неприятную новость сотрудникам. При этом от нас ждут такой же эффективности, как и прежде.
Посоветуйте, как поступить в данной ситуации? Как мотивировать сотрудников в данной ситуации не опустить руки? Как удержать их в компании? Спасибо."
"В начале года, когда в нашей организации запускался новый проект, всем непосредственным его участникам был обещан небольшой % с прибыли от его реализации ежеквартально.
Таким образом руководитель дивизиона решил решил убить двух зайцев: и доходы сотрудников подтянуть к рыночным и замотивировать сотрудников на максимальную самоотдачу при реализации проекта.
Проект действительно хорошо пошел и за два квартала сотрудники получили приличные премии. Параллельно с этим в компании прошла хорошая индексация заработных плат.
Сотрудники оказались в шоколаде и ,конечно,ограничений по срокам такой щедрости никто не объявлял и не планировал.
Проект приносит неплохую прибыль, при этом в целом дела у компании идут плохо. Компания показывает убыток. В связи с этим директором было принято решение резать расходы и естественно первым делом он убрал % сотрудникам, реализовавшим проект и продолжающим работать над его развитием.
Я являюсь руководителем «пострадавшего» подразделения и мне предстоит озвучить эту неприятную новость сотрудникам. При этом от нас ждут такой же эффективности, как и прежде.
Посоветуйте, как поступить в данной ситуации? Как мотивировать сотрудников в данной ситуации не опустить руки? Как удержать их в компании? Спасибо."
👍9🔥3
Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека.
Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.
Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:
1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".
2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.
3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?
С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.
Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.
Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;
- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);
- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)
Как считаете, какие ещё навыки важны руководителю для построения коммуникации с сотрудниками?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.
Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:
1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".
2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.
3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?
С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.
Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.
Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;
- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);
- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)
Как считаете, какие ещё навыки важны руководителю для построения коммуникации с сотрудниками?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍21❤6🔥3
Китайский стратег Сунь-Цзы писал: "Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости"
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы, которые необходимо соблюдать и помогают достигать требуемого результата - качественно и эффективно выполненная работа, довольные клиенты;
- фиксируйте договорённости с сотрудниками в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей (как только вы увидели некачественную работу и промолчали - люди понимают, что так работать - норма).
P.S.: Было бы неплохо, если бы Сунь-Цзы читали не только руководители из коммерческих организаций. Всё новое - это хорошо забытое старое.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы, которые необходимо соблюдать и помогают достигать требуемого результата - качественно и эффективно выполненная работа, довольные клиенты;
- фиксируйте договорённости с сотрудниками в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей (как только вы увидели некачественную работу и промолчали - люди понимают, что так работать - норма).
P.S.: Было бы неплохо, если бы Сунь-Цзы читали не только руководители из коммерческих организаций. Всё новое - это хорошо забытое старое.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
🔥28👍18❤9⚡1💯1
Как руководителю реагировать, когда подчинённый демонстрирует внеролевое поведение?
Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).
- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)
- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).
Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации.
Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.
Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации).
Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.
Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:
1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам).
Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”.
2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания.
Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?
Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".
3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.
4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами.
А не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).
В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"
P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами.
Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.
Поделитесь, как реагируете, когда сотрудник сильно вышел за рамки своей роли?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Например, сотрудник говорит одну из реплик:
- “Я надеюсь он получил наказание?!” (когда руководитель разбирает конфликт двух сотрудников).
- “Ему незачем эти данные!” (давая ответ на полученное задание, когда руководитель просит предоставить данные другому сотруднику)
- “Мне не нужна инструкция для выполнения работы, я и так всё знаю!” (когда руководитель попросил составить регламент).
Проблема в том, что в рамках таких действий оспаривается базовые функции руководителя: разработка порядка, принятие решений с пояснением их сотрудникам лишь с той детализацией, которую считает уместной в данной ситуации.
Нередко ситуация с неролевым поведением возникает, когда руководитель и подчинённый товарищи или родственники.
Рекомендую реагировать сразу же, как только у Вас возникли подозрения, что появляются маленькие “звоночки”, демонстрирующие внеролевое поведение (один из них - повышенная эмоциональность в коммуникации).
Если Вы пропустите, то вначале это будет прецедент, а потом право обычая. И вот Вы уже вместо управления пляшите под дудку вашего подчинённого, причём выполняя действия, которые наносят ущерб компании.
Реакцию предлагаю следующую: совершенно спокойно и открыто обсудить с подчинённым ситуацию (если Вам показалось, то ничего страшного — превентивно обсудите) и добиться согласия со следующими принципами при взаимодействии руководителя и сотрудника:
1) К руководителю обращайтесь не в форме требований, а в форме предложений. Оперировать фактами, а мнение высказывать когда о нём спрашивают (то есть не высказывать своё мнение по всем вопросам).
Пример: “У меня есть предложение как минимизировать риски потери коммуникации с клиентом при передачи другому менеджеру” вместо “Вы должны в это вмешаться”.
2) Итоговое управленческое решение - прерогатива руководителя, равно как и детализация его пояснения + необходимость его озвучивания.
Пример: НЕ задавать вопросов и не беспокоиться о том, что в компетенции руководителя: “Я надеюсь он также получил наказание?
Пример №2: "Предлагаю ограничить доступ сотруднику, т.к. в файле хранится конфиденциальная информация" вместо "Ему незачем эти данные".
3) Соблюдайте деловой стиль переписки и общения.
4) Соблюдайте договорённости (пример: если возникли сомнения в необходимости регламента — необходимо о них сообщить руководителю сразу, как только они появились и с аргументами.
А не “задним числом”: когда через месяц спрашивают “где инструкция”, то получают ответ “я понял, что она мне не нужна на 2-ой день после постановки задачи”).
В будущем, как только Вы увидите отклонение, сразу же возвращайтесь к этим фундаментальным принципам во взаимодействии руководителя и подчинённых с вопросом к сотруднику "Что всё-таки осталось недостаточно прозрачным?"
P.S.: Обратную связь от сотрудника важно уметь слушать, слышать и реагировать любому руководителю, но только там, где она запрошена или подразумевается стандартами работы / корпоративной культурой / конкретными процессами.
Сбор обратной связи необходимо организовывать, когда она даётся в хаотичном режиме — возникает демагогия.
Поделитесь, как реагируете, когда сотрудник сильно вышел за рамки своей роли?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍26❤9🔥4
Образ руководителя-стахановца не отпускает умы топ-менеджеров и участников конференций о лидерстве. Особенно когда новоиспечённого начальника назначают из лучших специалистов. Надеются, что "он то точно вытянет всё лично если что пойдёт не так".
В чём здесь проблема? Такой руководитель, следуя за ожиданиями, становится "ударником труда". При этом находится в более комфортной ситуации - такого всегда любят подчинённые, нет конфликтов, делаешь работу, которую хорошо знаешь и не выходишь из зоны комфорта.
В долгосрочной перспективе результаты такого подразделения обвалятся - не сможет "лидер" долго выполнять работу "за семерых". Сотрудники расслабятся и разболтаются и их придётся заменять.
Спору нет, руководитель должен и "руками работать", когда это требует ситуация (показать личный пример, завал работы, другие задачи закончились). Но не потому, что не умеет организовать работу сотрудников, или делает её "из чувства солидарности".
Так что "уметь работать руками" не так сложно, как "уметь не работать руками", а в первую очередь организовать работу сотрудников.
Что думаете, будут ли брать пример сотрудники, когда их руководитель много работает?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
В чём здесь проблема? Такой руководитель, следуя за ожиданиями, становится "ударником труда". При этом находится в более комфортной ситуации - такого всегда любят подчинённые, нет конфликтов, делаешь работу, которую хорошо знаешь и не выходишь из зоны комфорта.
В долгосрочной перспективе результаты такого подразделения обвалятся - не сможет "лидер" долго выполнять работу "за семерых". Сотрудники расслабятся и разболтаются и их придётся заменять.
Спору нет, руководитель должен и "руками работать", когда это требует ситуация (показать личный пример, завал работы, другие задачи закончились). Но не потому, что не умеет организовать работу сотрудников, или делает её "из чувства солидарности".
Так что "уметь работать руками" не так сложно, как "уметь не работать руками", а в первую очередь организовать работу сотрудников.
Что думаете, будут ли брать пример сотрудники, когда их руководитель много работает?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍34🔥4❤1
На днях к нам пришёл преподаватель по математике позаниматься с детьми. Это было первое занятие. Начали. Сразу возникла заминка. Урок "забуксовал". Ручка у сына не пишет.
Оказывается моя жена дала спец-ручку, которая пишет, только когда туловище и голова в правильном положении. Я заменил ручку на обычную.
Выводы для руководителя:
1) Два нововведения одновременно - внедряются гораздо хуже, чем по очереди (ошибки, затраты времени и нервов, дискомфорт для тех к кому применяются).
Поэтому "новый формат работы с индивидуальным преподавателем" и "писать спец-ручкой" внедрять нужно по отдельности.
2) Есть время для тренировки. Есть время для работы. Навыки, которые потребуются в работе значительно экономнее отрабатывать во время тренировки. Спец-ручкой выгоднее учиться писать не во время занятия с почасовой оплатой.
P.S.: Кстати, у меня двое детей, с ними постоянно приключаются разные истории. А я конечно же применяю свои навыки системного управления в их воспитании и обучении. Но не всё получается гладко. Буду делиться разными историями 😊
Какие техники из управления применяете к своим детям? )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Оказывается моя жена дала спец-ручку, которая пишет, только когда туловище и голова в правильном положении. Я заменил ручку на обычную.
Выводы для руководителя:
1) Два нововведения одновременно - внедряются гораздо хуже, чем по очереди (ошибки, затраты времени и нервов, дискомфорт для тех к кому применяются).
Поэтому "новый формат работы с индивидуальным преподавателем" и "писать спец-ручкой" внедрять нужно по отдельности.
2) Есть время для тренировки. Есть время для работы. Навыки, которые потребуются в работе значительно экономнее отрабатывать во время тренировки. Спец-ручкой выгоднее учиться писать не во время занятия с почасовой оплатой.
P.S.: Кстати, у меня двое детей, с ними постоянно приключаются разные истории. А я конечно же применяю свои навыки системного управления в их воспитании и обучении. Но не всё получается гладко. Буду делиться разными историями 😊
Какие техники из управления применяете к своим детям? )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍43❤9😁5
Опять нерадивые подчинённые "завалили" важное задание? Вы сердитесь, "проклинаете" бездельников и бездарей, взываете к справедливости высший разум?
Стоп! Может быть дело не в подчинённых, а в том, что вы просто не умеете делегировать? :-)
Для собственников, топ-менеджеров и руководителей, кто хочет прокачать свою управленческую компетенцию “делегирование”, рекомендую мою статью "Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Стоп! Может быть дело не в подчинённых, а в том, что вы просто не умеете делегировать? :-)
Для собственников, топ-менеджеров и руководителей, кто хочет прокачать свою управленческую компетенцию “делегирование”, рекомендую мою статью "Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым от А до Я. Настольный справочник руководителя".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Открытая студия
Пошаговый алгоритм делегирования задач подчинённым: от А до Я.
Как освоить руководителю компетенцию делегирование и научиться делегировать задачи сотрудникам.
👍18🔥3💯2
Управленческая техника "Чтобы изменить действия других, нужно изменить СВОИ".
Однажды я приехал в крупный инженерно-строительный холдинг для проведения аудита (причина приглашения - спад в бизнесе). Пришёл на еженедельное совещание владельца бизнеса Максима (имя изменено) с топ-менеджерами и ключевыми руководителями.
Все 1,5 часа совещание было театром одного актёра. Какой бы вопрос не разбирался, Максим грозно и громко кричал матом и унижал то одного, то другого сотрудника.
После совещания мы пошли разговаривать один на один с Максимом. Он с гневом и раздражением воскликнул "Вот скажите, Евгений, ну почему они не проявляют инициативы!?"
Пришлось подсветить, что "между стилем коммуникации Максима с сотрудниками" и "проявлением инициативы с их стороны" есть прямая зависимость.
Объяснил и рекомендовал применить Максиму управленческую технику "Чтобы изменить действия других, нужно изменить СВОИ".
Тренировка управленческой мышцы:
1) Какими действиями, поведением и результатами сотрудников вы недовольны?
2) Какие ваши действия могут приводить к такой ситуации?
3) Как можно изменить свои действия, чтобы повлиять на действия сотрудников?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Однажды я приехал в крупный инженерно-строительный холдинг для проведения аудита (причина приглашения - спад в бизнесе). Пришёл на еженедельное совещание владельца бизнеса Максима (имя изменено) с топ-менеджерами и ключевыми руководителями.
Все 1,5 часа совещание было театром одного актёра. Какой бы вопрос не разбирался, Максим грозно и громко кричал матом и унижал то одного, то другого сотрудника.
После совещания мы пошли разговаривать один на один с Максимом. Он с гневом и раздражением воскликнул "Вот скажите, Евгений, ну почему они не проявляют инициативы!?"
Пришлось подсветить, что "между стилем коммуникации Максима с сотрудниками" и "проявлением инициативы с их стороны" есть прямая зависимость.
Объяснил и рекомендовал применить Максиму управленческую технику "Чтобы изменить действия других, нужно изменить СВОИ".
Тренировка управленческой мышцы:
1) Какими действиями, поведением и результатами сотрудников вы недовольны?
2) Какие ваши действия могут приводить к такой ситуации?
3) Как можно изменить свои действия, чтобы повлиять на действия сотрудников?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍23❤8🔥4💯3
Друзья, как обещал, делюсь записью эфира "Психо-эмоциоанальное состояние руководителя. Тайное влияние на результаты и действия сотрудников" (Евгений Севастьянов, Ольга Полканова), который прошёл в нашем канале 12.07.24.
На мой взгляд понимание противоречий между логическим и психо-эмоциональным уровнем, умение работать с ними - это ключ к управленческому мастерству руководителя.
Без развития своего психо-эмоцинального уровня невозможно создать команду соратников - самостоятельных и профессиональных сотрудников. Поэтому крайне рекомендую проработать эфир с записной книжкой.
Youtube: https://youtu.be/E4XeTwRCXTo
VK: https://vk.com/video618925_456239194
Ключевые темы эфира и тайминг:
0:22:30 - Почему руководителю важно замечать "наличие проблемы" и различать "логический" и "психо-эмоциональный уровень". Пример "сотрудник опаздывает на планёрку".
0:24:14 - Разница восприятия между "логическим" и "психо-эмоциональным" уровнями. Управленческая техника "Чтобы изменить действия сотрудников, нужно изменить действия СВОИ". Кейс "крики матом на совешании и унижения" и вопрос "А почему они не проявляют инициативу?"
0:28:35 - Координаты управленческого решения: результат, управляемость коммуникация. Какие приоритеты?
0:32:00 - Управленческая техника "Какова цель?" Её влияние на коммуникацию с сотрудником и результаты. Мера применения.
0:36:10 - Заколдованный мир спешки и потока мелких дел. Почему руководителю "некогда остановиться" и увидеть "происходящее здесь и сейчас"? Но есть готовность тратить кучу времени на устранение последствий.
0:45:20 - Как руководителю быть со своими "негативными действиями и качествами". Отрицать, стыдиться или признать? Рассказываю как справлялся со своими стыдом и страхом.
0:52:35 - Чем плохи мотивационные тренинги? Модель "резинка, которая растягивается и потом больно бьёт".
0:56:40 - Фокус внимания, или "Красота в глазах смотрящего". Как изменился мой формат взаимодействия с учениками от "холодного" к "человеческим отношениям" и какие изменения произошли на психо-эмоциональном уровне.
1:03:33 - Какие техники работы с психо-эмоциональным уровнем применяются в авторских программах обучения руководителей Евгения Севастьянова. Тренажер взаимодействия с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем. Вам нужна команда помощников или соратников?
1:14:00 - Вызов "работа с самостоятельными и думающими сотрудниками" против "команды дуболомов". Какие выгоды руководитель получает от развития своего психо-эмоционального уровня? Пропасть и баланс между "как сейчас" и "как возможно".
1:18:35 - Один из ключевых векторов развития руководителя "построить коммуникацию с сотрудником и добиться того, чтобы он выполнял её с желанием", а не как "написать супер-регламент".
1:22:50 - Техника "клуб анонимных руководителей". Столкновение директора театра с руководителем службы предприятия-производителя сталелитейного оборудования. Других таких мест нет. Кейс "дочка устраивает сканадалы".
1:27:50 - Конфликт "Развитие руководителя и развития сотрудников". Создание пространства развития. Техника "Эта работа должна быть выполнена качественно специалистом, который за неё отвечает".
1:35:45 - Должна ли приносить удовольствием работа или достаточно "просто зарабатывать деньги"? Как вы думаете как работают подчинённые, когда руководитель недоволен своей работой? Техника "беру ответственность на себя".
1:42:50 - Как мотивировать сотрудников и избежать выгорания? Секретная формула :-) Хотят ли сотрудники работать с "унылом говном" или "дебилом-агрессором"? Кейс "Руководитель, подхоядщий травме сотрудника". Кейс "руководитель-мама".
1:48:20 - Совещания топ-менеджеров и в отделах. Театр "всё хорошо прекрасная маркиза" вместо искренности "назвать вещи своими именами". И предсказуемый результат.
Напишите в комментариях "какие мысли/техники взяли себе по итогам? Если было полезно - поставьте лайк.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
На мой взгляд понимание противоречий между логическим и психо-эмоциональным уровнем, умение работать с ними - это ключ к управленческому мастерству руководителя.
Без развития своего психо-эмоцинального уровня невозможно создать команду соратников - самостоятельных и профессиональных сотрудников. Поэтому крайне рекомендую проработать эфир с записной книжкой.
Youtube: https://youtu.be/E4XeTwRCXTo
VK: https://vk.com/video618925_456239194
Ключевые темы эфира и тайминг:
0:22:30 - Почему руководителю важно замечать "наличие проблемы" и различать "логический" и "психо-эмоциональный уровень". Пример "сотрудник опаздывает на планёрку".
0:24:14 - Разница восприятия между "логическим" и "психо-эмоциональным" уровнями. Управленческая техника "Чтобы изменить действия сотрудников, нужно изменить действия СВОИ". Кейс "крики матом на совешании и унижения" и вопрос "А почему они не проявляют инициативу?"
0:28:35 - Координаты управленческого решения: результат, управляемость коммуникация. Какие приоритеты?
0:32:00 - Управленческая техника "Какова цель?" Её влияние на коммуникацию с сотрудником и результаты. Мера применения.
0:36:10 - Заколдованный мир спешки и потока мелких дел. Почему руководителю "некогда остановиться" и увидеть "происходящее здесь и сейчас"? Но есть готовность тратить кучу времени на устранение последствий.
0:45:20 - Как руководителю быть со своими "негативными действиями и качествами". Отрицать, стыдиться или признать? Рассказываю как справлялся со своими стыдом и страхом.
0:52:35 - Чем плохи мотивационные тренинги? Модель "резинка, которая растягивается и потом больно бьёт".
0:56:40 - Фокус внимания, или "Красота в глазах смотрящего". Как изменился мой формат взаимодействия с учениками от "холодного" к "человеческим отношениям" и какие изменения произошли на психо-эмоциональном уровне.
1:03:33 - Какие техники работы с психо-эмоциональным уровнем применяются в авторских программах обучения руководителей Евгения Севастьянова. Тренажер взаимодействия с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем. Вам нужна команда помощников или соратников?
1:14:00 - Вызов "работа с самостоятельными и думающими сотрудниками" против "команды дуболомов". Какие выгоды руководитель получает от развития своего психо-эмоционального уровня? Пропасть и баланс между "как сейчас" и "как возможно".
1:18:35 - Один из ключевых векторов развития руководителя "построить коммуникацию с сотрудником и добиться того, чтобы он выполнял её с желанием", а не как "написать супер-регламент".
1:22:50 - Техника "клуб анонимных руководителей". Столкновение директора театра с руководителем службы предприятия-производителя сталелитейного оборудования. Других таких мест нет. Кейс "дочка устраивает сканадалы".
1:27:50 - Конфликт "Развитие руководителя и развития сотрудников". Создание пространства развития. Техника "Эта работа должна быть выполнена качественно специалистом, который за неё отвечает".
1:35:45 - Должна ли приносить удовольствием работа или достаточно "просто зарабатывать деньги"? Как вы думаете как работают подчинённые, когда руководитель недоволен своей работой? Техника "беру ответственность на себя".
1:42:50 - Как мотивировать сотрудников и избежать выгорания? Секретная формула :-) Хотят ли сотрудники работать с "унылом говном" или "дебилом-агрессором"? Кейс "Руководитель, подхоядщий травме сотрудника". Кейс "руководитель-мама".
1:48:20 - Совещания топ-менеджеров и в отделах. Театр "всё хорошо прекрасная маркиза" вместо искренности "назвать вещи своими именами". И предсказуемый результат.
Напишите в комментариях "какие мысли/техники взяли себе по итогам? Если было полезно - поставьте лайк.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
YouTube
Психо-эмоциоанальное состояние руководителя. Тайное влияние на результаты и действия сотрудников
Эфир в канале "Регулярный менеджмент": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement
Ведущие:
Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению
Автор книги "Системное управление на практике": https://50stories.ru/
Ольга Полканова (гештальт-терапевт, специализируется…
Ведущие:
Евгений Севастьянов, эксперт по системному управлению
Автор книги "Системное управление на практике": https://50stories.ru/
Ольга Полканова (гештальт-терапевт, специализируется…
👍16❤6🔥5
Управленческий приём "Сила в слабости". Мы, руководители, нередко становимся заложниками образа, транслируемого обществом, что "руководитель должен всегда быть всесильным".
Например, когда руководитель приходит в новую сферу деятельности или получает повышение (и даже после прошествии нескольких лет), возникает ситуация, когда подчинённые гораздо лучше него разбираются в специфике работы.
Что зачастую происходит? Мы чувствуем себя неуверенно, стесняемся "ну как же так я буду управлять, когда не такой опытный как они". И в этом нас с радостью поддерживают новые сотрудники - транслируют идею, что "такой руководитель нам не несёт пользы". В результате падает авторитет, в подразделении низкая дисциплина и культура работы.
Как применить приём "Сила в слабости"? Открыто признать, что хуже разбираюсь и опираться на специалистов-подчиненых. Транслируйте, что у "вас команда специалистов, а не команда помощников", поэтому и должны предоставлять факты и предлагать варианты решений в области своей специализации, на основе которых вы, как руководитель, примете управленческое решение.
Объясните, что в этом и есть суть вашей, как руководителя, работы (а не быть специалистом на каждом рабочем месте). Места для манипуляций не остаётся. А знание специфики прокачиваете ровно насколько этого достаточно, чтобы заниматься систематизацией, оперативным управлением и развитием подразделения.
P.S.: Если вы - руководитель, но до сих пор вынуждены делать большую часть работы в роли специалиста, выполнять за сотрудников сложные задачи, доделывать и переделывать - избавьтесь от этого раз и навсегда с помощью мини-курса «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу за сотрудников» за 4900 руб. [бесплатно для подписчиков канала - активировать доступ по ссылке!]
Согласны ли с тем, что руководитель - это прежде всего профессионал в управлении? Как считаете в каких случаях можно ещё применять приём "Сила в слабости"?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Например, когда руководитель приходит в новую сферу деятельности или получает повышение (и даже после прошествии нескольких лет), возникает ситуация, когда подчинённые гораздо лучше него разбираются в специфике работы.
Что зачастую происходит? Мы чувствуем себя неуверенно, стесняемся "ну как же так я буду управлять, когда не такой опытный как они". И в этом нас с радостью поддерживают новые сотрудники - транслируют идею, что "такой руководитель нам не несёт пользы". В результате падает авторитет, в подразделении низкая дисциплина и культура работы.
Как применить приём "Сила в слабости"? Открыто признать, что хуже разбираюсь и опираться на специалистов-подчиненых. Транслируйте, что у "вас команда специалистов, а не команда помощников", поэтому и должны предоставлять факты и предлагать варианты решений в области своей специализации, на основе которых вы, как руководитель, примете управленческое решение.
Объясните, что в этом и есть суть вашей, как руководителя, работы (а не быть специалистом на каждом рабочем месте). Места для манипуляций не остаётся. А знание специфики прокачиваете ровно насколько этого достаточно, чтобы заниматься систематизацией, оперативным управлением и развитием подразделения.
P.S.: Если вы - руководитель, но до сих пор вынуждены делать большую часть работы в роли специалиста, выполнять за сотрудников сложные задачи, доделывать и переделывать - избавьтесь от этого раз и навсегда с помощью мини-курса «Экстренная помощь руководителю: Как перестать делать работу за сотрудников» за
Согласны ли с тем, что руководитель - это прежде всего профессионал в управлении? Как считаете в каких случаях можно ещё применять приём "Сила в слабости"?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍28🔥12⚡4
Все профессиональные руководители похожи друг на друга, каждый НЕпрофессиональный руководитель непрофессионален по-своему.
Но есть у НЕпрофессиональных руководителей и общее — они всегда узнают о проблеме, когда её исправление требует чрезмерных ресурсов, и НЕ способны самостоятельно с проблемой справиться!
Уверен, что каждый подумал “это сейчас не про меня!” Подождите ровно 1 минуту 😊
Признаки НЕпрофессионального руководителя (оцените по мини чек-листу себя и "того парня"):
1) Они узнают от подчинённых о том, что часть задач не сделана только во время сдачи работы.
2) Они узнают о нехватке ресурсов когда необходимо приступить к работе.
3) Они обнаруживают некачественно сделанную работу во время приёмки результатов.
Это точно не про вас? Ну а если "про вас", то не расстраивайтесь - идеальных руководителей не бывает. Да и что греха таить, я сам, как руководитель, неоднократно бывал в подобных ситуациях.
Расстраиваться стоит, если вы не занимаетесь улучшением результатов - развитием и ростом своих управленческих навыков и компетенций. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточные управленческие навыки для решения задач в текущих обстоятельствах
А теперь ещё один ракурс. Вот где начинается нескончаемый пласт оперативной работы для собственников и топ-менеджеров, от которой они загибаются, - это просто работа, которую НЕ сделали ваши НЕпрофессиональные руководители среднего звена!
Единственный выход - построить программу обучения для своей управленческой команды. Можно разрабатывать самим и собрать все грабли, а можно воспользоваться готовым решением - моей авторской программой обучения "Системный руководитель: управленческая команда"!
Помните, что возможность достижения целей компании напрямую зависит от профессионализма не только топ-менеджеров, но и руководителей среднего звена!
Евгений Севастьянов,
педагог по системному управлению
Но есть у НЕпрофессиональных руководителей и общее — они всегда узнают о проблеме, когда её исправление требует чрезмерных ресурсов, и НЕ способны самостоятельно с проблемой справиться!
Уверен, что каждый подумал “это сейчас не про меня!” Подождите ровно 1 минуту 😊
Признаки НЕпрофессионального руководителя (оцените по мини чек-листу себя и "того парня"):
1) Они узнают от подчинённых о том, что часть задач не сделана только во время сдачи работы.
2) Они узнают о нехватке ресурсов когда необходимо приступить к работе.
3) Они обнаруживают некачественно сделанную работу во время приёмки результатов.
Это точно не про вас? Ну а если "про вас", то не расстраивайтесь - идеальных руководителей не бывает. Да и что греха таить, я сам, как руководитель, неоднократно бывал в подобных ситуациях.
Расстраиваться стоит, если вы не занимаетесь улучшением результатов - развитием и ростом своих управленческих навыков и компетенций. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточные управленческие навыки для решения задач в текущих обстоятельствах
А теперь ещё один ракурс. Вот где начинается нескончаемый пласт оперативной работы для собственников и топ-менеджеров, от которой они загибаются, - это просто работа, которую НЕ сделали ваши НЕпрофессиональные руководители среднего звена!
Единственный выход - построить программу обучения для своей управленческой команды. Можно разрабатывать самим и собрать все грабли, а можно воспользоваться готовым решением - моей авторской программой обучения "Системный руководитель: управленческая команда"!
Помните, что возможность достижения целей компании напрямую зависит от профессионализма не только топ-менеджеров, но и руководителей среднего звена!
Евгений Севастьянов,
педагог по системному управлению
👍21💯7🔥5❤3
Управленческая техника-принцип "За разницей в действиях - разница в целях".
Недавно пил кофе с директором школы. Услышал от него интересную фразу: "Если в школе есть конфликт или спорная ситуация между педагогами - мы используем правило "решить в интересах детей".
Нам, руководителям, этот принцип крайне полезен в формулировке "За разницей в действиях - разница в целях". Бывает ли такое, что ваши подчинённые спорят с вами или друг с другом относительно задачи "делать/не делать?" или "каким способом делать?"
Осмелюсь предположить, что такие споры ведутся "до последней капли энергии участников", порождая затяжные конфликты, сжирая ресурсы на противостояние, вместо направления их на созидательную деятельность.
Вот тут-то вместо бесконечных споров "Как, что и кто будет делать?" уместно будет задать вопрос "Какова цель?" и "Есть ли с этой целью согласие?". В примере с директором школы ключевая цель - развитие и обучение детей.
Мы долго можем спорить с сотрудниками "нужны ли стандарты работы и регламенты?", "нужно ли специалистам развиваться?", когда у сотрудников нет цели или согласия с ней "сделать для клиентов предсказуемый, удобный и качественный сервис и результат" (кстати, "внутренние клиенты" есть у любого подразделения!)
Кстати, на мой взгляд, самое сложное - не разработать или согласовать цели. А найти в себе силы, находясь в потоке операционных задач (как руководителю, так и сотрудникам), "остановиться" в отстаивании своей "конечно же самой правильной" точки зрения.
Было ли в вашем опыте, когда согласование целей помогало преодолеть спорные/конфликтные ситуации?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Недавно пил кофе с директором школы. Услышал от него интересную фразу: "Если в школе есть конфликт или спорная ситуация между педагогами - мы используем правило "решить в интересах детей".
Нам, руководителям, этот принцип крайне полезен в формулировке "За разницей в действиях - разница в целях". Бывает ли такое, что ваши подчинённые спорят с вами или друг с другом относительно задачи "делать/не делать?" или "каким способом делать?"
Осмелюсь предположить, что такие споры ведутся "до последней капли энергии участников", порождая затяжные конфликты, сжирая ресурсы на противостояние, вместо направления их на созидательную деятельность.
Вот тут-то вместо бесконечных споров "Как, что и кто будет делать?" уместно будет задать вопрос "Какова цель?" и "Есть ли с этой целью согласие?". В примере с директором школы ключевая цель - развитие и обучение детей.
Мы долго можем спорить с сотрудниками "нужны ли стандарты работы и регламенты?", "нужно ли специалистам развиваться?", когда у сотрудников нет цели или согласия с ней "сделать для клиентов предсказуемый, удобный и качественный сервис и результат" (кстати, "внутренние клиенты" есть у любого подразделения!)
Кстати, на мой взгляд, самое сложное - не разработать или согласовать цели. А найти в себе силы, находясь в потоке операционных задач (как руководителю, так и сотрудникам), "остановиться" в отстаивании своей "конечно же самой правильной" точки зрения.
Было ли в вашем опыте, когда согласование целей помогало преодолеть спорные/конфликтные ситуации?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍16🔥7❤5
Друзья, ура! Теперь нас > 21.000 руководителей!
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто переживает за интересы дела и заинтересован в развитии управленческих и личностных навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1000 новых подписчиков - расскажу кратко о себе. Но вначале позвольте сказать слова благодарности.
❤️ Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вы вдохновляете меня на дальнейшее развитие программ обучения руководителей, преодолевать препятствия и собственные страхи, продолжать начатое дело! 🔥
Именно от нас, руководителей, зависит результаты и эффективность подразделений, качество продукции и услуг, перспективы развития сотрудников.
Добро пожаловать всем, кто недавно присоединился. Вместе мы сделаем Россию и этот мир лучше и интереснее! 🤝 Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Я рад, что непрерывно растёт сообщество управленцев, кто переживает за интересы дела и заинтересован в развитии управленческих и личностных навыков! 💪
В связи с тем, что за последние 2 месяца к каналу присоединились более 1000 новых подписчиков - расскажу кратко о себе. Но вначале позвольте сказать слова благодарности.
❤️ Спасибо вам, что читаете, комментируете, обсуждаете, решаете кейсы, рекомендуете знакомым и коллегам, и развиваетесь как профессиональные управленцы! Особая благодарность всем, кто участвует в моих программах обучения. Рад находиться в таком окружении!
Вы вдохновляете меня на дальнейшее развитие программ обучения руководителей, преодолевать препятствия и собственные страхи, продолжать начатое дело! 🔥
Именно от нас, руководителей, зависит результаты и эффективность подразделений, качество продукции и услуг, перспективы развития сотрудников.
Добро пожаловать всем, кто недавно присоединился. Вместе мы сделаем Россию и этот мир лучше и интереснее! 🤝 Для себя, наших детей, близких и окружающих нас людей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍28❤11🔥4