​«Не следует никому давать советы и пользоваться чужими советами, кроме общего совета – правила каждому – следовать велениям души и действовать смело» - говорил великий итальянский мыслитель Никколо Макиавелли.

Думаю, что я нашёл девиз моей авторской программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Когда приходите куда-либо на обучение - проверяйте по этому чек-листу:

1. "Не следует никому давать советы". Когда рассказываю об управленческих техниках я не вдалбливаю "квадратное в круглое", а даю возможность слушателю органически встроить знания в его личную систему ценностей.

2. "Не следует пользоваться чужими советами". Вместо "слепого копирования" участники обучения обдумывают информацию и принимают решение "что конкретно себе забираю" и как буду адаптировать с учётом конкретной ситуации, личности сотрудников и своих сильных и слабых сторон.

3. "Следовать велениям души и действовать смело". Мои программы обучения не выпускают "однотипных системных руководителей". Каждый сохраняет свой индивидуальный управленческий стиль и сильные качества.

Управленческие техники в 10 раз усиливаются, когда пропускаются через "личный компас и харизму руководителя", который "следует велениям души и действует смело".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Два варианта "полной жопы" в компании и причём здесь выгода для сотрудников от регламентов и стандартов?

Есть два варианты "полной жопы" от бардака в бизнесе, которые принципиально различаются между собой. Первый - когда боль от бардака существует только у собственника и топов.

В этом случае не стоит ждать радостных возгласов и оваций, когда сотрудники узнают о внедрении системы регламентов. Стандарты придётся внедрять "добрым словом", мечом и огнём. Начинать следует с доброго слова - выгод для добросовестных сотрудников от системы регламентов. Об этом и пойдёт речь в статье.

Напомню, что каждый руководитель среднего звена или отдела играет одновременно две роли: руководителя по отношению к подчинённым и подчинённого по отношению к вышестоящему руководству.

Поэтому выгоды для добросовестных сотрудников от регламентов, руководители отделов должны знать как "отче наш". Это им позволит не только "снять личные возражения", но «продавать» регламенты своим подчинённым. Для тех, кто не поймёт "доброе слово" останутся меч и огонь.

"А как же второй вариант?" - спросите вы, - "Это тот, где сотрудники также испытывают боль от отсутствия договорённостей и регламентов! Не фантастика ли это?!".

Коллеги, это не волшебство и не влажные фантазии. Регламенты и стандарты принимают с радостью, когда люди устали от бесконечных дрязг, перетягивания одеяла и токсичной атмосферы в коллективе, невозможности нормально работать со смежными подразделениями. В этом случае люди будут рады созданию правил! Особенно, если вы добавите к этому перечисленные в статье преимущества.

И о третьем варианте. Если же в компании не полная жопа, а всё нормально и внедрение системы регламентов проходит в плановом порядке - узнать список выгод для тех, кто работает по регламентам, будет тем более актуально.

Итак, поехали! Пристегните ремни! Узнаем наконец в чём выгода от регламентов и правил добросовестному сотруднику! Все фишки и лайфхаки в моей статье "Регламенты для добросовестных сотрудников: Тормоз, который ведёт к деградации, или Трамплин для развития и работы без нервов и склок?"

Поделитесь, как вы убедили сотрудников, что регламенты - это выгодно? Как избежали формального подхода в работе?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Могут ли сотрудники быть инициативными, стремиться к результативной, качественной и автономной работе?

Уверен, что каждый из нас, руководителей, борется за лучшее, хочет, чтобы сотрудники:

- проявляли инициативу;

- предлагали конструктивные идеи по улучшению;

- стремились работать самостоятельно, без микро-контроля;

- были нацелены на результативную, качественную и эффективную работу.

Мы бьёмся днём и ночью, чтобы так оно и было. Конфликтуем, переживаем, надеемся, уговариваем, требуем... но в итоге выгораем и разочаровываемся в работе руководителя и заодно в себе.

Неужели работа руководителя - это своего рода проклятье? И большинство обречены на жизнь в эмоциональных качелях, а то и хуже - работать без удовольствия, с дискомфортом и негативными эмоциями? (см. результаты опроса)

Да, мы обречены. И этому есть причина. Так происходит, когда всё наше внимание нацелено только на сотрудников. Недаром же ищем пошаговые алгоритмы и чек-листы: как правильно управлять? как давать обратную связь? как делегировать и контролировать? И, чёрт возьми, даже как манипулировать?

И тем самым запускаем "проклятье заколдованного круга". Обращая внимание только на сотрудников, мы НЕ замечаем, как САМИ напрямую влияем на состояние, мышление и действия подчинённых - транслируем на них своё состояние и ощущение от роли руководителя.

Всё просто. Сотрудники считывают нас и это влияет на них. Ох уж эти зеркальные нейроны!

И тогда возвращаемся к исходному вопросу: Так могут ли сотрудники быть инициативными, стремиться к результативной, качественной и автономной работе, когда мы, - их руководители, - НЕ получаем удовольствия от работы или находимся в состоянии "эмоциональных качелей"?

И, если предположить, что "не могут", то с чего начинать: с изучения техник воздействия на сотрудников или всё-таки начать с себя - со своего состояния в роли руководителя?

Есть мысль записать и выложить аудио-подкаст на тему "Как руководителю избавиться от эмоциональных качель и работать с удовольствием".

Насколько вам интересна и важна тема? Наберём 40 🔥 и подкаст с меня.

UPD: План по 🔥 перевыполнен в 2 раза! Значит с меня два аудио-подкаста, первый выйдет во вторник.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

А вот и обещанный аудио-подкаст на тему "Как руководителю избавиться от эмоциональных качель и работать с удовольствием?" (аудио-запись - в следующем сообщении 👇)

Эмоционально и системно раскрыл темы:

1. Откуда берутся эмоциональные качели руководителя и как с ними разобраться?

2. Из чего состоит и как работает система "Профессиональное управление с удовольствием"?

3. Разбор трёх уровней системы "Профессиональное управление с удовольствием":

- внутренние опоры руководителя;

- мышление руководителя;

- система управленческих техник.

4. Внутренние опоры руководителя. Как влияют на нас и на сотрудников и чем они лучше "внешних"?

5. Подробный разбор внутренних опор руководителя (из чего состоят, как влияют и как их приобрести):

- понимание роли руководителя;

- умение увидеть и присвоить результаты своей работы;

- супер-силы (знать, принять, осознанно управлять);

- образ жизни;

- психо-эмоциональное состояние;

- окружение.

6. Как человек, который "мешает хорошим людям работать" становится "человеком, который изменяет мир к лучшему"? И почему - это именно про вас?

И ещё много-много неожиданных для вас мыслей.

Подготовка и запись заняли у меня 2,5 часа. Если считаете аудио-подкаст полезным - ставьте 🔥. По итогам сделаю вывод продолжать ли в таком формате.

Задание для самых активных. По итогам прослушивания аудио-подкаста напишите в комментарии:

1) какие мысли и темы откликаются?

2) что возьмёте в работу?

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!” (часть 2)
(первую часть опубликую в эту субботу)

Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Final Call (Финальный звонок).

В то время как меняются ядерные доктрины, подготовил для вас "ядерное упражнение" - возьмите блокнотик и запишите ответы на вопросы ниже:

1. Насколько вы оцениваете результаты сотрудников, коммуникацию и взаимодействие с ними?

2. Как текущая ситуация сейчас влияет на ваш лично уровень стресса и выгорания (а может быть воодушевления и заряженности)?

3. Какая тенденция - к ухудшению или к улучшению? С какой скоростью?

4. Если предположить, что тенденция сохранится, представьте ваше состояние по уровню стресса и выгорания в феврале-2025?

5. Как вам это состояние? Что чувствуете? И насколько хотите там быть?

Если вдруг оказалось, что от представленного состояния ёкает под сердцем, а образ похож на крутое пике или же беспросветное болото, тогда именно для вас пришло время выбора.

Сейчас официально прозвенел Final Call, финальный звонок. Это последняя возможность присоединиться к пятому потоку 3-х месячной Интенсивной программы развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация».

Присоединиться к стартовавшему потоку можно только, отправив заявку до 29 сентября. Следующий поток - в феврале - 2025. Как об этом ни горько говорить, но для некоторых руководителей к этому времени будет уже пройдена критическая точка в уровне стресса и выгорания.

В общении регулярно встречаюсь с управленцами, кто вовремя не заметил "точку невозврата" - в лучшем случае "надолго потухают искры в глазах", а в худшем - "проходят через больничную койку", а на эмоциональное восстановление требуются годы.

Слава богу, что многие потом восстанавливаются, вытягивают. Снова идут вперёд, развиваются, руководят. И потом всё-равно приходят ко мне на обучение. На мой взгляд, это непомерно большая цена за отложенное решение!

И тут мне искренне жаль, что я не сумел найти способ донести лично вам ценность от участия раньше. Но для меня вопрос не в том, "Придёте ли вы ко мне на обучение?" - вопрос только в том "Когда?" и "Что произойдёт или будет упущено за это время?"

P.S.: На фото - моя точка невозврата у вершины Эльбруса. Вниз спуск закрыт, путь только наверх.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Руководителю, чтобы создать условия для долгосрочного делегирования повторяющейся задачи (например: отправка коммерческого предложения, отгрузка товара, сбор отзывов от клиентов, проведение акции и т.д.) необходимо:

1) Сформировать требования к результату работы + объяснить сценарии его использования.

2) Составить простой пошаговый алгоритм (чек-лист).

3) подробно описать выполнение каждого пункта в регламенте (начать с самых сложных и неочевидных пунктов).

4) сформулировать принципы принятия решений и действий, которые пригодятся в случае нестандартной ситуации;

5) снять видео-урок, в котором: выполняя реальную задачу проходит по чек-листу, комментирует свои действия и решения (в помощь программа Camtasia или аналог).

6) к каждому пункту чек-листа указать время, где он рассказывается на видео-записи

Достаточными условиями будут: обучение сотрудника, тестовая обкатка, последующий выборочный контроль соблюдения технологии (и отсев неспособных и нежелающих работать), сбор идей по развитию чек-листа.

Пример чек-листа "Подготовка к мероприятию", который реализован по описанному в посте алгоритму.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!”
(та самая обещанная часть 1, часть №2 - здесь)

Есть целая категория руководителей, кто изо всех сил “тянет за уши” безнадёжно-бесперспективных сотрудников, давая в 10-ый и 20-ый раз последние шансы “на исправления”.

Некоторые медлят из-за низкой психологической прочности (“как же я ему скажу, что он уволен!”), а кто-то наивно полагает, что “команда оценит, мы своих не бросаем!”.

Команда хороших специалистов “оценит” вас только с одной стороны: как слабохарактерного руководителя, который тормозит их профессиональное развитие: “вместо того чтобы взаимодействовать и достигать новых высот с подразделением, начальник тратит время на лузеров”.

Если вы будете чрезмерно упорствовать в своём начинании, сильные сотрудники вас покинут и будут правы. А вы останетесь в итоге с неумехами. Такая вот грустная история.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Вы любите рабочие совещания? 🙂
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».

Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки:
1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).

2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).

3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).

4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.

5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.

6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.

7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно!

8. Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂

Делюсь личным опытом организации успешных и провальных совещаний в своей статье "Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент".

P.S.: Поделитесь в комментариях своими лайфхаками, как добиваетесь пользы от совещаний и всяких митапов? )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Кто не может быть руководителем?

Есть два подхода к постройке фильтров. Выписать кучу требований и потом через это мелкое сито прогонять всех. Походит, когда у вас сотни кандидатов. Увы, рынок труда нас нынче такими подарками не радует.

Второй подход - сформировать фильтр по принципу "Кто точно НЕ подходит". Этот вопрос среди популярных на обучении. Держите мой авторский вариант мини чек-листа "Минимальные требования к руководителю" (проверьте себя и "того парня"):

1. Сила воли руководителя добиться результата больше силы воли сотрудников "не напрягаться" для достижения результата. (отсюда, конечно же следует, что руководитель - это человек, для кого результат - одна из ценностей).

2. Готов нести ответственность за других людей (не на словах, на деле, т.е. лишаться чего-либо ценного для себя за косяки своих сотрудников и подразделения - отсюда рождается великая сила мотивации в развитии управленческих навыков).

Если человек НЕ соответствует этим двум критериям - руководителя из него не получится.

Мини-задание:
Проверьте себя и поделитесь с коллегами. Обсудите между собой. Наметьте точки роста.

А что думаете вы? Какие требования добавите?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Можно ли стать профессиональным руководителем без "гениального таланта от рождения"?

Бытует мнение, что лидером (а нынче многие считают это синонимом руководителя) исключительно рождаются. И что ж, теперь те, кто стал руководителем случайно или был повышен из специалиста, обречены на горестное прибывания в роли слабых руководителей?

Моё мнение такое. Талант с рождения - не значит единственный путь к успеху. Здесь как в лыжной секции - кто усиленно и правильно тренируется нередко обходят на длинной дистанции тех "кто с талантом".

На днях разговаривал с чемпионами региона по борьбе. Его слова: "Как ты думаешь кто становится чемпионом из тех, кто ходит на секцию? Только 5% тех, кто не пропускает тренировок и выкладывается по полной. И я один из них.

А что "природная предрасположенность"? Нередко разыгрывает с нами злую шутку - становясь хорошим удобрением для "короны".

Как только "корона" появляется не будет у нас достаточной ни внутренней мотивации, ни силы воли, чтобы развиваться дальше. А в этом мире всё просто "чтобы идти вперёд - надо бежать".

Вывод: лидерами не рождаются, лидерами - становятся. Чемпионами в спорте, как и в управлении, становятся не дарования, а тот, кто больше всех тренируется.

Мини-задание:
Оцените свои действия по развитию управленческих навыков. На какое количество тренировок ходите и как на них выкладываетесь?

Поделитесь в комментариях, что думаете на тему?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Рубрика "кейс от подписчика":

"В конце рабочего дня поступила крупная заявка от клиента. Старший менеджер из отдела продаж, который отвечает за этого клиента, уходит с работы в момент окончания рабочего дня встаёт с кресла ровно в 18:00 и уходит с формулировкой "у меня важные личные дела".

Я, как руководитель отдела продаж, обработал заявку сам и написал вдогонку менеджеру: "хочешь чтобы я тебя уволил?" Она сильно обиделась и действительно задумалась об увольнении, при этом достаточно ценный специалист.

Как бы вы поступили на моём месте и в чём причина такой странного поведения сотрудницы? Спасибо."

Мой авторский аудио-разбор кейса от подписчика, в котором я рассказал:
- какая есть простая и понятная схема принятия управленческого решения и его реализации?
- в чём причина возникновения ситуации из кейса и какой первый шаг слелать РОПу?
- какой фокус внимания в управлении должен быть у руководителя, чтобы не проводить весь день в тушении пожаров?

Жду обратную связь - насколько подходит такой формат разбора кейсов? (если "ок" - ставьте 🔥). Напишите в комментариях какие мысли взяли на вооружение?

Аудио-разбор 👇

​Результата нет, но все старались.

Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!

Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:

- Результат получен или нет?

- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?

- Активно действует или "плывёт по течению"?

- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?

- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?

- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?

- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?

- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?

- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?

- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?

- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)

Какие вопросы добавите к списку?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)