Доводилось ли вам видеть, как лояльный и любимый руководителем сотрудник внезапно оказывается вором клиентов или ресурсов, или анитилидером, объединившим весь коллектив против руководителя? Давайте посмотрим как без контроля со стороны руководителя сотрудник проходит путь от "лояльного специалиста" до "предателя":
этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);
этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)
этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)
этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)
По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов. Недаром говорят “от любви до ненависти — один шаг”.
Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей? Разобраться как действовать и прокачать управленческое мастерство помогает книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=love-and-hate
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
этап №1. "я молодец, я делаю" (сотрудник доволен собой, что он самостоятельно работает без контроля со стороны руководителя);
этап №2. "руководитель здесь лишний" (раз мне не нужен контроль, значит руководитель может не тратить своё время и он мне не нужен)
этап №3. "я заслуживаю большего" (раз я такой самостоятельный, то лучше остальных специалистов и заслуживаю большего вознаграждения или особого отношения)
этап №4. "компенсирую сам" (видя, что вознаграждение не прибавляется, сотрудник обосновывает себе необходимость компенсации - кто-то начинает левачить, кто-то открывает параллельный бизнес и переманивает клиентов, кто-то занимается личными делами, кто-ворует и т.д.)
По итогу этапа №4 сотрудник встаёт на один из путей: путь "предателя и вора", путь "звезды", путь "антилидера" и путь "бездельника". Про них подробнее в одном из следующих постов. Недаром говорят “от любви до ненависти — один шаг”.
Оцените на каком из этапов сейчас находятся ваши подчинённые. А может быть они уже давно и твёрдо стоят на одном из перечисленных путей? Разобраться как действовать и прокачать управленческое мастерство помогает книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=love-and-hate
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Новогодняя акция в Школе регулярного менеджмента для руководителей.
🎁 При покупке ДВУХ курсов ТРЕТИЙ - бесплатно!
Почему именно сейчас?
1) с нового года стоимость курсов возрастёт в 1,5-2 раза, т.к. планирую доработать их формат - добавить тестирование к каждому уроку, кураторство, новые домашние задания, дополнительные материалы и шаблоны, схему геймификации и многое другое;
2) впереди новогодние каникулы - отличная возможность выделить пару вечеров на личное развитие + следующая подобная акция планируется не ранее чем через год.
3) в новом году добьётесь поставленных целей, развивая свои управленческие навыки с помощью курсов для руководителей.
Если не сейчас, то когда?
💪 Выбирайте из 22 курсов для руководителей, актуальные для взятия вами новых высот в новом году: https://regular-management.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=action-2-for-3
⚡️Среди тем: регламенты и инструкции для сотрудников, контроль, делегирование, планирование, мотивация, оперативное управление, бизнес-процессы, управление проектами, системное управление, навыки и функции руководителей и др.
Условия акции:
- Для того, чтобы акция сработала необходимо добавить товары в "Корзину" и нажать в ней кнопку "Оформить заказ".
- Бесплатным в подарок предоставляется курс с наименьшей стоимостью.
Желаю успехов и развития управленческих навыков в новом году!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
🎁 При покупке ДВУХ курсов ТРЕТИЙ - бесплатно!
Почему именно сейчас?
1) с нового года стоимость курсов возрастёт в 1,5-2 раза, т.к. планирую доработать их формат - добавить тестирование к каждому уроку, кураторство, новые домашние задания, дополнительные материалы и шаблоны, схему геймификации и многое другое;
2) впереди новогодние каникулы - отличная возможность выделить пару вечеров на личное развитие + следующая подобная акция планируется не ранее чем через год.
3) в новом году добьётесь поставленных целей, развивая свои управленческие навыки с помощью курсов для руководителей.
Если не сейчас, то когда?
💪 Выбирайте из 22 курсов для руководителей, актуальные для взятия вами новых высот в новом году: https://regular-management.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=action-2-for-3
⚡️Среди тем: регламенты и инструкции для сотрудников, контроль, делегирование, планирование, мотивация, оперативное управление, бизнес-процессы, управление проектами, системное управление, навыки и функции руководителей и др.
Условия акции:
- Для того, чтобы акция сработала необходимо добавить товары в "Корзину" и нажать в ней кнопку "Оформить заказ".
- Бесплатным в подарок предоставляется курс с наименьшей стоимостью.
Желаю успехов и развития управленческих навыков в новом году!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов) pinned «Новогодняя акция в Школе регулярного менеджмента для руководителей. 🎁 При покупке ДВУХ курсов ТРЕТИЙ - бесплатно! Почему именно сейчас? 1) с нового года стоимость курсов возрастёт в 1,5-2 раза, т.к. планирую доработать их формат - добавить тестирование к…»
Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Недавно я пошёл с детьми и друзьями в небольшой поход по горной местности, вблизи города Горячий Ключ (Краснодарский край).
До точки старта требовалось ехать по грунтовке. Но на пути возникло препятствие. 💣 После обильных дождей разлилась река, которую мы должны были проехать на машине в брод. Теперь же она превратилась в непреодолимый бурный поток.
Мы вышли из машины. Вокруг не было троп. Промелькнула мысль "не повернуть ли назад?". Я предложил пройти вдоль берега "по азимуту" - до ближайшей тропы на карте. На пути встречались овраги, быстрые и глубокие ручьи, колючий кустарник и грязь. Каждый из нас хоть раз упал, поскользнулся, оступился, совершил ошибку, схватившись за хлипкую ветку (т.к. я взял детей и друзей, маршрут был проложен так, что риска для жизни не было)
Каждый раз я не знал, что будет за следующим пригорком или поворотом. Шёл вперёд навстречу цели, невзирая на испытания и препятствия. Поймал себя на мысли, что получаю от этого удовольствие. Мы дошли уставшие, но радостные.
Возвращались другой дорогой, через холмы, тоже без тропы. На финише я задал себе вопрос: "А так ли я действую при достижении своих бизнес и личных целей?" Увидел в ответе "точку роста" для себя. Поделюсь ей и с вами.
Дорогие руководители , желаю Вам в новом году, как и себе, идти к своей цели, преодолевая овраги и преграды. Быть готовым к падениям и ошибкам. Получать удовольствие от неизвестности впереди. Идти к цели не сворачивая, идти фанатично, чтобы достигнуть желаемого на деле, а не на словах! Вместе мы сделаем этот мир лучше. С Новым годом! Ура! 🚀
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
До точки старта требовалось ехать по грунтовке. Но на пути возникло препятствие. 💣 После обильных дождей разлилась река, которую мы должны были проехать на машине в брод. Теперь же она превратилась в непреодолимый бурный поток.
Мы вышли из машины. Вокруг не было троп. Промелькнула мысль "не повернуть ли назад?". Я предложил пройти вдоль берега "по азимуту" - до ближайшей тропы на карте. На пути встречались овраги, быстрые и глубокие ручьи, колючий кустарник и грязь. Каждый из нас хоть раз упал, поскользнулся, оступился, совершил ошибку, схватившись за хлипкую ветку (т.к. я взял детей и друзей, маршрут был проложен так, что риска для жизни не было)
Каждый раз я не знал, что будет за следующим пригорком или поворотом. Шёл вперёд навстречу цели, невзирая на испытания и препятствия. Поймал себя на мысли, что получаю от этого удовольствие. Мы дошли уставшие, но радостные.
Возвращались другой дорогой, через холмы, тоже без тропы. На финише я задал себе вопрос: "А так ли я действую при достижении своих бизнес и личных целей?" Увидел в ответе "точку роста" для себя. Поделюсь ей и с вами.
Дорогие руководители , желаю Вам в новом году, как и себе, идти к своей цели, преодолевая овраги и преграды. Быть готовым к падениям и ошибкам. Получать удовольствие от неизвестности впереди. Идти к цели не сворачивая, идти фанатично, чтобы достигнуть желаемого на деле, а не на словах! Вместе мы сделаем этот мир лучше. С Новым годом! Ура! 🚀
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Мой опыт показывает: если сотрудник считает, что "недоделанная задача - ничего страшного", то у руководителя есть только три варианта действий:
1) нужно человека переубедить;
2) поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся;
3) найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).
Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.
1) нужно человека переубедить;
2) поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся;
3) найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).
Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.
"В случае невозможности выполнения требования по ношению маски просьба покинуть самолёт до начала полёта".
Как работает эта фраза, которую произносят вежливым тоном бортпроводники во время предполётного инструктажа?
1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять"
2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.
3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.
Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Как работает эта фраза, которую произносят вежливым тоном бортпроводники во время предполётного инструктажа?
1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять"
2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.
3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.
Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Если ваш подчинённый говорит плохо (неконструктивная критика или чего хуже оскорбления) о клиентах, коллегах или компании — это худший кандидат в команду, но лучший кандидат "на вылет". Будьте уверены, за вашей спиной о Вас он отзывается ещё хуже!
Внутри это "гнилые" люди. Рекомендую их насколько возможно быстро увольнять, ибо "негативизм" и "вечное недовольство" — вопрос личностных качеств и воспитания, а не обучения.
Если же в уверены, что перед вами первоклассный специалист, изолируйте его от остального коллектива. Ибо вирус "вечного недовольства и нытья" распространяется в разы быстрее, когда его источник - "авторитетный специалист" для коллег.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Внутри это "гнилые" люди. Рекомендую их насколько возможно быстро увольнять, ибо "негативизм" и "вечное недовольство" — вопрос личностных качеств и воспитания, а не обучения.
Если же в уверены, что перед вами первоклассный специалист, изолируйте его от остального коллектива. Ибо вирус "вечного недовольства и нытья" распространяется в разы быстрее, когда его источник - "авторитетный специалист" для коллег.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
"Цикл трудоголика". Казалось бы любой руководитель должен радоваться, что ему достались трудоголики-сотрудники. Все их ищут на рынке труда. Как только нашли - загружают работой и задачами с двойным перегрузом. За себя и за "того парня" бездельнка-коллегу. А то и за нескольких.
Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.
Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу. Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.
Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу. Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Если с сотрудником есть кардинальные расхождения в ключевых ценностях - не стоит тратить силы на увещевания, вытягивание за уши и уж тем более ждать "когда сам образумится".
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях. Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
#ценности
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях. Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
#ценности
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Эффективный руководитель — не тот, кто бесконечно разбирает косяки и проступки сотрудников, а уж тем более занимается тушением пожаров.
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный). Например: 1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли"; 2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо). Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами). Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать). Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый"). Пример: 1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?"; 2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный). Например: 1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли"; 2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо). Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами). Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать). Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый"). Пример: 1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?"; 2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Китайский стратег Сунь-Цзы писал: "Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости"
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы;
- фиксируйте договорённости в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей.
Для освоения перечисленного рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=fortress
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы;
- фиксируйте договорённости в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей.
Для освоения перечисленного рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=fortress
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть. Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время. Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время. Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают. А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату? Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом? Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников. Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают. А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату? Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом? Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников. Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
До сих пор удивляюсь желанию некоторых собственников и руководителей получить "много-много золота" в виде:
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.
Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!
Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":
1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.
Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?
2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".
3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.
На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.
Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.
Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!
Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":
1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.
Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?
2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".
3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.
На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.
Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍2
Сунь Цзы говорил: "Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров".
Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".
Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.
И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.
Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".
Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.
И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.
Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Нам, руководителям компаний и подразделений, имеет смысл поучиться у военных, МЧС и даже врачей — тренироваться, а не расставлять предметы по фэн-шуй в надежде на благосклонность высших сил. Лучшая тренировка — это действия в ситуации незапланированной, максимально приближённой к реальной — как внезапные проверки в воинских частях.
Предлагаю пару вариантов ситуаций-вводных:
1) выключите на 20 минут сервер и сразу узнаете делают ли резервное копирование админы и как быстро могут его развернуть (сервер может быть в любой день заражён вирусом или сгореть, правда?)
2) озвучьте вводную, что ключевой клиент отказался от подписания акта выполненных работ (какие доказательства их выполнения есть в истории переписки, сдавались ли промежуточные этапы? согласовывается ли отчёт? - попросите всё это собрать ответственному за проект менеджеру)
3) ключевой клиент отказался продолжать сотрудничество — потребуйте от коммерческого директора подготовить "антикризисный план" (с удивлением обнаружите, что если комдир толковый, то многое из предложенного будет полезно сделать сразу).
Да, можно всё и в формате "мысленного эксперимента" провести, но так люди — специалисты, отвечающие за предупреждения рисков — относятся к ним как к виртуальным, а должны прочувствовать в условиях приближённых к боевым. Им надо причинить "боль", чтобы они доставили в нужный момент "радость".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Предлагаю пару вариантов ситуаций-вводных:
1) выключите на 20 минут сервер и сразу узнаете делают ли резервное копирование админы и как быстро могут его развернуть (сервер может быть в любой день заражён вирусом или сгореть, правда?)
2) озвучьте вводную, что ключевой клиент отказался от подписания акта выполненных работ (какие доказательства их выполнения есть в истории переписки, сдавались ли промежуточные этапы? согласовывается ли отчёт? - попросите всё это собрать ответственному за проект менеджеру)
3) ключевой клиент отказался продолжать сотрудничество — потребуйте от коммерческого директора подготовить "антикризисный план" (с удивлением обнаружите, что если комдир толковый, то многое из предложенного будет полезно сделать сразу).
Да, можно всё и в формате "мысленного эксперимента" провести, но так люди — специалисты, отвечающие за предупреждения рисков — относятся к ним как к виртуальным, а должны прочувствовать в условиях приближённых к боевым. Им надо причинить "боль", чтобы они доставили в нужный момент "радость".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Результата нет, но все старались. Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!
Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?
- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?
- Активно действует или "плывёт по течению"?
- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?
- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?
- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?
- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?
- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?
- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?
- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?
- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)
Научиться контролировать сотрудников, без постоянного "микро-управления" и без переделывания работы, помогает мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?
- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?
- Активно действует или "плывёт по течению"?
- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?
- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?
- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?
- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?
- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?
- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?
- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?
- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)
Научиться контролировать сотрудников, без постоянного "микро-управления" и без переделывания работы, помогает мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Друзья, планирую запустить новый формат онлайн-курсов для руководителей!
Цель: построить процесс обучения так, чтобы руководитель смог внедрить на практике в своём подразделении, добиться положительных результатов. А не просто "посмотрел видео" и продолжил управлять "как раньше". Добавить элементы геймификации.
Стоимость нового формата будет варьироваться до 9800 руб. По итогам успешного прохождения будет выдаваться диплом. Планируются отдельные задания на внедрение на практике + тесты по итогам каждого урока.
Сейчас нужны 10 добровольцев-руководителей, которые примут участие в разработке и помогут "отладить" новую систему обучения. Условия участия - максимально лояльные.
Экспериментальная подача материала будет на основе мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов (ссылка)
Условия участия:
1. 🧠 Вы - действующий руководитель (при этом не консультант по менеджменту:-))
+ Вам интересна тема использования и внедрения регламентов для рабочих процессов.
2. 💡 Вы готовы активно изучать материалы, внедрять на практике, делиться обратной связью по итогам прохождения тренинга в новом формате, активно участвовать в обсуждении и сборе идей.
Заодно, уверен, что сможете "прокачать" навык создания регламентов и инструкций.
Сбор обратной связи планируется как в форме сообщений, так и, возможно, в формате видео-конференции всех участников.
3. 🤑Вам необходимо купить мини-тренинг "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ" за 1900 руб. по ссылке (если Вы покупали его ранее, то покупать нет необходимости).
Кто приобретает мини-тренинг, но по факту его не будет проходить - останется доступ только к базовой версии в формате видео-записи и комплекта документов. ☝️
4. 👌Напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов) и отправьте Ваш email, на который оформлена покупка мини-тренинга "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ".
UPD: Места все заняты )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Цель: построить процесс обучения так, чтобы руководитель смог внедрить на практике в своём подразделении, добиться положительных результатов. А не просто "посмотрел видео" и продолжил управлять "как раньше". Добавить элементы геймификации.
Стоимость нового формата будет варьироваться до 9800 руб. По итогам успешного прохождения будет выдаваться диплом. Планируются отдельные задания на внедрение на практике + тесты по итогам каждого урока.
Сейчас нужны 10 добровольцев-руководителей, которые примут участие в разработке и помогут "отладить" новую систему обучения. Условия участия - максимально лояльные.
Экспериментальная подача материала будет на основе мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов (ссылка)
Условия участия:
1. 🧠 Вы - действующий руководитель (при этом не консультант по менеджменту:-))
+ Вам интересна тема использования и внедрения регламентов для рабочих процессов.
2. 💡 Вы готовы активно изучать материалы, внедрять на практике, делиться обратной связью по итогам прохождения тренинга в новом формате, активно участвовать в обсуждении и сборе идей.
Заодно, уверен, что сможете "прокачать" навык создания регламентов и инструкций.
Сбор обратной связи планируется как в форме сообщений, так и, возможно, в формате видео-конференции всех участников.
3. 🤑Вам необходимо купить мини-тренинг "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ" за 1900 руб. по ссылке (если Вы покупали его ранее, то покупать нет необходимости).
Кто приобретает мини-тренинг, но по факту его не будет проходить - останется доступ только к базовой версии в формате видео-записи и комплекта документов. ☝️
4. 👌Напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов) и отправьте Ваш email, на который оформлена покупка мини-тренинга "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ".
UPD: Места все заняты )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
regular-management.ru
Тренинг-практикум Мастер регламентов — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок
Верно говорят: "чтобы узнать реальные качества и возможности человека необходимо проработать с ним несколько месяцев".
Но вот узнать о бездарности и неспособности качественно выполнять работу можно значительнее быстрее — дать новичку сразу конкретное задание на 1 неделю и оценить полученный результат (если не можете оценить сами — найдите экспертов, которые сделают это за вас).
Например, берёте в штат на работу "маркетолога-многостаночника" — пусть сделает лендинг на Тильде и рекламную кампанию я Яндекс.Директ или таргет в соц. сетях (в зависимости от рынка) и сразу же станет понятно сколько заявок и по какой стоимости будет получено.
Чтобы проверить как работает руководитель — дайте ему организовать выполнение мини-проекта, например, разработать и внедрить стандарты обработки обращения клиентов; сделать и внедрить чек-лист для проблемного процесса.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Но вот узнать о бездарности и неспособности качественно выполнять работу можно значительнее быстрее — дать новичку сразу конкретное задание на 1 неделю и оценить полученный результат (если не можете оценить сами — найдите экспертов, которые сделают это за вас).
Например, берёте в штат на работу "маркетолога-многостаночника" — пусть сделает лендинг на Тильде и рекламную кампанию я Яндекс.Директ или таргет в соц. сетях (в зависимости от рынка) и сразу же станет понятно сколько заявок и по какой стоимости будет получено.
Чтобы проверить как работает руководитель — дайте ему организовать выполнение мини-проекта, например, разработать и внедрить стандарты обработки обращения клиентов; сделать и внедрить чек-лист для проблемного процесса.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.
Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.
Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.
Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)