Эффективный руководитель — не тот, кто бесконечно разбирает косяки и проступки сотрудников, а уж тем более занимается тушением пожаров.
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный). Например: 1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли"; 2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо). Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами). Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать). Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый"). Пример: 1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?"; 2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный). Например: 1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли"; 2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо). Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами). Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать). Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый"). Пример: 1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?"; 2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Китайский стратег Сунь-Цзы писал: "Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости"
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы;
- фиксируйте договорённости в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей.
Для освоения перечисленного рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=fortress
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы;
- фиксируйте договорённости в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей.
Для освоения перечисленного рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=fortress
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть. Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время. Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время. Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают. А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату? Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом? Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников. Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают. А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату? Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом? Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников. Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
До сих пор удивляюсь желанию некоторых собственников и руководителей получить "много-много золота" в виде:
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.
Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!
Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":
1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.
Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?
2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".
3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.
На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.
Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.
Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!
Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":
1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.
Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?
2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".
3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.
На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.
Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍2
Сунь Цзы говорил: "Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров".
Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".
Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.
И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.
Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".
Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.
И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.
Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Нам, руководителям компаний и подразделений, имеет смысл поучиться у военных, МЧС и даже врачей — тренироваться, а не расставлять предметы по фэн-шуй в надежде на благосклонность высших сил. Лучшая тренировка — это действия в ситуации незапланированной, максимально приближённой к реальной — как внезапные проверки в воинских частях.
Предлагаю пару вариантов ситуаций-вводных:
1) выключите на 20 минут сервер и сразу узнаете делают ли резервное копирование админы и как быстро могут его развернуть (сервер может быть в любой день заражён вирусом или сгореть, правда?)
2) озвучьте вводную, что ключевой клиент отказался от подписания акта выполненных работ (какие доказательства их выполнения есть в истории переписки, сдавались ли промежуточные этапы? согласовывается ли отчёт? - попросите всё это собрать ответственному за проект менеджеру)
3) ключевой клиент отказался продолжать сотрудничество — потребуйте от коммерческого директора подготовить "антикризисный план" (с удивлением обнаружите, что если комдир толковый, то многое из предложенного будет полезно сделать сразу).
Да, можно всё и в формате "мысленного эксперимента" провести, но так люди — специалисты, отвечающие за предупреждения рисков — относятся к ним как к виртуальным, а должны прочувствовать в условиях приближённых к боевым. Им надо причинить "боль", чтобы они доставили в нужный момент "радость".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Предлагаю пару вариантов ситуаций-вводных:
1) выключите на 20 минут сервер и сразу узнаете делают ли резервное копирование админы и как быстро могут его развернуть (сервер может быть в любой день заражён вирусом или сгореть, правда?)
2) озвучьте вводную, что ключевой клиент отказался от подписания акта выполненных работ (какие доказательства их выполнения есть в истории переписки, сдавались ли промежуточные этапы? согласовывается ли отчёт? - попросите всё это собрать ответственному за проект менеджеру)
3) ключевой клиент отказался продолжать сотрудничество — потребуйте от коммерческого директора подготовить "антикризисный план" (с удивлением обнаружите, что если комдир толковый, то многое из предложенного будет полезно сделать сразу).
Да, можно всё и в формате "мысленного эксперимента" провести, но так люди — специалисты, отвечающие за предупреждения рисков — относятся к ним как к виртуальным, а должны прочувствовать в условиях приближённых к боевым. Им надо причинить "боль", чтобы они доставили в нужный момент "радость".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Результата нет, но все старались. Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!
Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?
- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?
- Активно действует или "плывёт по течению"?
- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?
- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?
- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?
- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?
- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?
- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?
- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?
- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)
Научиться контролировать сотрудников, без постоянного "микро-управления" и без переделывания работы, помогает мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?
- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?
- Активно действует или "плывёт по течению"?
- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?
- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?
- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?
- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?
- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?
- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?
- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?
- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)
Научиться контролировать сотрудников, без постоянного "микро-управления" и без переделывания работы, помогает мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Друзья, планирую запустить новый формат онлайн-курсов для руководителей!
Цель: построить процесс обучения так, чтобы руководитель смог внедрить на практике в своём подразделении, добиться положительных результатов. А не просто "посмотрел видео" и продолжил управлять "как раньше". Добавить элементы геймификации.
Стоимость нового формата будет варьироваться до 9800 руб. По итогам успешного прохождения будет выдаваться диплом. Планируются отдельные задания на внедрение на практике + тесты по итогам каждого урока.
Сейчас нужны 10 добровольцев-руководителей, которые примут участие в разработке и помогут "отладить" новую систему обучения. Условия участия - максимально лояльные.
Экспериментальная подача материала будет на основе мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов (ссылка)
Условия участия:
1. 🧠 Вы - действующий руководитель (при этом не консультант по менеджменту:-))
+ Вам интересна тема использования и внедрения регламентов для рабочих процессов.
2. 💡 Вы готовы активно изучать материалы, внедрять на практике, делиться обратной связью по итогам прохождения тренинга в новом формате, активно участвовать в обсуждении и сборе идей.
Заодно, уверен, что сможете "прокачать" навык создания регламентов и инструкций.
Сбор обратной связи планируется как в форме сообщений, так и, возможно, в формате видео-конференции всех участников.
3. 🤑Вам необходимо купить мини-тренинг "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ" за 1900 руб. по ссылке (если Вы покупали его ранее, то покупать нет необходимости).
Кто приобретает мини-тренинг, но по факту его не будет проходить - останется доступ только к базовой версии в формате видео-записи и комплекта документов. ☝️
4. 👌Напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов) и отправьте Ваш email, на который оформлена покупка мини-тренинга "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ".
UPD: Места все заняты )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Цель: построить процесс обучения так, чтобы руководитель смог внедрить на практике в своём подразделении, добиться положительных результатов. А не просто "посмотрел видео" и продолжил управлять "как раньше". Добавить элементы геймификации.
Стоимость нового формата будет варьироваться до 9800 руб. По итогам успешного прохождения будет выдаваться диплом. Планируются отдельные задания на внедрение на практике + тесты по итогам каждого урока.
Сейчас нужны 10 добровольцев-руководителей, которые примут участие в разработке и помогут "отладить" новую систему обучения. Условия участия - максимально лояльные.
Экспериментальная подача материала будет на основе мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов (ссылка)
Условия участия:
1. 🧠 Вы - действующий руководитель (при этом не консультант по менеджменту:-))
+ Вам интересна тема использования и внедрения регламентов для рабочих процессов.
2. 💡 Вы готовы активно изучать материалы, внедрять на практике, делиться обратной связью по итогам прохождения тренинга в новом формате, активно участвовать в обсуждении и сборе идей.
Заодно, уверен, что сможете "прокачать" навык создания регламентов и инструкций.
Сбор обратной связи планируется как в форме сообщений, так и, возможно, в формате видео-конференции всех участников.
3. 🤑Вам необходимо купить мини-тренинг "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ" за 1900 руб. по ссылке (если Вы покупали его ранее, то покупать нет необходимости).
Кто приобретает мини-тренинг, но по факту его не будет проходить - останется доступ только к базовой версии в формате видео-записи и комплекта документов. ☝️
4. 👌Напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов) и отправьте Ваш email, на который оформлена покупка мини-тренинга "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ".
UPD: Места все заняты )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
regular-management.ru
Тренинг-практикум Мастер регламентов — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок
Верно говорят: "чтобы узнать реальные качества и возможности человека необходимо проработать с ним несколько месяцев".
Но вот узнать о бездарности и неспособности качественно выполнять работу можно значительнее быстрее — дать новичку сразу конкретное задание на 1 неделю и оценить полученный результат (если не можете оценить сами — найдите экспертов, которые сделают это за вас).
Например, берёте в штат на работу "маркетолога-многостаночника" — пусть сделает лендинг на Тильде и рекламную кампанию я Яндекс.Директ или таргет в соц. сетях (в зависимости от рынка) и сразу же станет понятно сколько заявок и по какой стоимости будет получено.
Чтобы проверить как работает руководитель — дайте ему организовать выполнение мини-проекта, например, разработать и внедрить стандарты обработки обращения клиентов; сделать и внедрить чек-лист для проблемного процесса.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Но вот узнать о бездарности и неспособности качественно выполнять работу можно значительнее быстрее — дать новичку сразу конкретное задание на 1 неделю и оценить полученный результат (если не можете оценить сами — найдите экспертов, которые сделают это за вас).
Например, берёте в штат на работу "маркетолога-многостаночника" — пусть сделает лендинг на Тильде и рекламную кампанию я Яндекс.Директ или таргет в соц. сетях (в зависимости от рынка) и сразу же станет понятно сколько заявок и по какой стоимости будет получено.
Чтобы проверить как работает руководитель — дайте ему организовать выполнение мини-проекта, например, разработать и внедрить стандарты обработки обращения клиентов; сделать и внедрить чек-лист для проблемного процесса.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.
Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.
Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.
Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
История "Удар неопределённостью". Электричка плавно остановилась посреди перегона Фили - Беговая. Вокруг нехарактерная для Москвы темнота. Дело было вечером.
10 минут нет движения - пассажиры занимаются своими делами. 20 минут нет движения - некоторые начинают вглядываться в мрак за окном. 30 минут нет движения - в воздухе повисает напряжение неопределенности, волнение отображается на некоторых лицах.
Внезапная разрядка - голос машиниста в динамиках, который сообщает о сломавшемся впереди идущем поезде и что ситуацию решают, и по его мнению "будет недолго". Коллективный вздох облегчения в вагоне. Пассажиры дружно спокойно ждут ещё 15 минут. Электричка тронулась.
Выводы для руководителя: у сотрудников вызывает стресс ситуация неопределённости, когда что-то "внезапно" внедряется или делается по-новому. Она словно "удар" по обычному порядку вещей, который выводит из равновесия - в результате возникает паника, падает производительность, энергия тратится на догадки "а что ж с нами будет?"
Помогут два простых действия:
1) Снять "внезапность" - управлять ожиданиями - рассказать сотрудникам что планируется, для чего и когда.
2) Снять неопределённость - в случае когда что-то пошло не так уведомлять о случившемся и предпринимаемых мерах по решению проблемы, желательно с позитивным прогнозом.
Если формат историй Вам нравится и помогает лучше понять и применить управленческие приёмы на практике — рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»
Читайте, осваивайте и применяйте на практике!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
10 минут нет движения - пассажиры занимаются своими делами. 20 минут нет движения - некоторые начинают вглядываться в мрак за окном. 30 минут нет движения - в воздухе повисает напряжение неопределенности, волнение отображается на некоторых лицах.
Внезапная разрядка - голос машиниста в динамиках, который сообщает о сломавшемся впереди идущем поезде и что ситуацию решают, и по его мнению "будет недолго". Коллективный вздох облегчения в вагоне. Пассажиры дружно спокойно ждут ещё 15 минут. Электричка тронулась.
Выводы для руководителя: у сотрудников вызывает стресс ситуация неопределённости, когда что-то "внезапно" внедряется или делается по-новому. Она словно "удар" по обычному порядку вещей, который выводит из равновесия - в результате возникает паника, падает производительность, энергия тратится на догадки "а что ж с нами будет?"
Помогут два простых действия:
1) Снять "внезапность" - управлять ожиданиями - рассказать сотрудникам что планируется, для чего и когда.
2) Снять неопределённость - в случае когда что-то пошло не так уведомлять о случившемся и предпринимаемых мерах по решению проблемы, желательно с позитивным прогнозом.
Если формат историй Вам нравится и помогает лучше понять и применить управленческие приёмы на практике — рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»
Читайте, осваивайте и применяйте на практике!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Коллеги, на litres сейчас можно купить мою книгу "Системное управление на практике" и её аудиоверсию за смехотворные 89 руб. (обычная цена: 449 руб):
- электронная версия книги (ссылка на litres)
- аудио-книга (ссылка на litres)
Не знаю как это работает, видимо издательство устроило акцию, - но рекомендую воспользоваться случаем! 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (информация обо мне)
- электронная версия книги (ссылка на litres)
- аудио-книга (ссылка на litres)
Не знаю как это работает, видимо издательство устроило акцию, - но рекомендую воспользоваться случаем! 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (информация обо мне)
Поощрение сотрудника - это всегда мотивация. Вот только далеко не всегда на те действия, на которые рассчитывал руководитель "выдавая" поощрение 🙂 Наглядный пример ниже.
Однажды Уинстон Черчилль собирался на радио для выступления перед народом. Заказал такси, уже перед зданием радио спрашивает у таксиста, может ли тот подождать его полчаса, чтобы ехать обратно.
Таксист не узнав Черчилля говорит, что не может подождать, так как сегодня выступает Черчилль и он торопится домой, чтобы послушать его речь.
Такое понравилось Черчиллю и он оплатил за проезд гораздо больше чем было договорено. Таксист посмотрел на эти большие деньги, а потом на самого Черчилля и говорит:
- Да пошел он со своей речью, я лучше вас подожду!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Однажды Уинстон Черчилль собирался на радио для выступления перед народом. Заказал такси, уже перед зданием радио спрашивает у таксиста, может ли тот подождать его полчаса, чтобы ехать обратно.
Таксист не узнав Черчилля говорит, что не может подождать, так как сегодня выступает Черчилль и он торопится домой, чтобы послушать его речь.
Такое понравилось Черчиллю и он оплатил за проезд гораздо больше чем было договорено. Таксист посмотрел на эти большие деньги, а потом на самого Черчилля и говорит:
- Да пошел он со своей речью, я лучше вас подожду!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
"Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, а самому встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении".
И полились бы тут молочные реки, окаймлённые кисельными берегами. Но есть один нюанс... Внезапно оказывается, что такой корабль навечно "прикован" к стапелям! Почему!? Да как такой облом возможен! Расскажу по порядку.
Почти все из них к системному управлению приходят не сразу. И это понятно - такое решение не сваливается с потолка, где за ним следует хаотичный поиск консультантов и специалистов в сфере.
Руководители подходят к этому вопросу аккуратно. Кто-то начинает знакомство с системным управлением по моим книгам и курсам. Кто-то для своей прокачки использует YouTube, статьи из открытых источников или вовсе участвует без разбора во всех тематических конференциях или семинарах.
Но за приятными открытиями скрывается немного комичное.
Во время переговоров собственники увлечённо озвучивают: «Хотим пригласить в компанию специалистов, чтобы они все сделали «под ключ» и внедрили системное управление?»
И вот здесь скрывается главная ошибка в понимании о том, как это работает на практике.
Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, которые за него построят многотонный корабль, который будет идти по прямому курсу без отклонений и происшествий. Все, что хочет руководитель – встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении.
Да, консультанты могут построить за вас этот корабль. Не спорю. Но никто не научит вас этим кораблем управлять. В лучшем случае вы получите кипу инструкций, которые по своему объему будут чуть-чуть уступать тому «Война и мир». Но на практике ситуация выглядит еще хуже.
Такой корабль специалисты по системному управлению строят в верфи. И всё – никто не будет спускать его за вас на воду. По факту вы заступаете за штурвал. Все сверкает. Теоретически корабль готов к плаванью. Команда смотрит на вас с восторгом и ждет команд.
И что дальше? Вы оглядываетесь по сторонам и видите, что корабль так и остался на стапелях. Консультанты построили его, как и было договорено, передали инструкции и убежали. И вот вы стоите на суше, а до воды еще добрые 100-200 метров. Смешно? Грустно? Но именно так это работает в реальности.
Мой опыт по управленческой деятельности составляет 18 лет. Из них 10 – это внедрение системного управления на практике. И я могу смело заявить, что нет ни одного удачного примера, где специалисты смогли построить для собственника новый «корабль» на воде.
Поэтому решение, которое я предлагаю – модернизировать свое судно. То, которое выглядит невзрачно, да и плывет так себе. Вы должны понимать, что внедрить системное управление может только сам собственник и его команда руководителей и ключевых сотрудников. Других способов попросту нет.
Я не хочу строить корабли "за вас" - ибо на таком корабле вы со своей командой не сможете идти к целям. Поэтому моя работа строится от решения проблем. От тех конкретных ситуация на корабле. Увидели дыру ниже ватерлинии, через которую утекает ваше время и деньги – взяли доски, гвозди, молотки и начали заделывать ее дружно вместе с командой.
Если ваша задача - сплотить вашу команду руководителей и вовлечь их в активную работу по переходу на системное управление в компании, или провести для управленцев тренинг по развитию управленческих навыков - пишите в мне личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов)
Взяли одну текущую проблему, составили план, объяснили и договорились «зачем, почему и как?», научились составлять документы по готовым шаблонам, адаптировали под вашу ситуацию и всё! Именно так строится эффективное системное управление.
Вместо теорий – практика. Вместо знаний – навыки. Ваш корабль достигает целей и готов к новым свершениям!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
И полились бы тут молочные реки, окаймлённые кисельными берегами. Но есть один нюанс... Внезапно оказывается, что такой корабль навечно "прикован" к стапелям! Почему!? Да как такой облом возможен! Расскажу по порядку.
Почти все из них к системному управлению приходят не сразу. И это понятно - такое решение не сваливается с потолка, где за ним следует хаотичный поиск консультантов и специалистов в сфере.
Руководители подходят к этому вопросу аккуратно. Кто-то начинает знакомство с системным управлением по моим книгам и курсам. Кто-то для своей прокачки использует YouTube, статьи из открытых источников или вовсе участвует без разбора во всех тематических конференциях или семинарах.
Но за приятными открытиями скрывается немного комичное.
Во время переговоров собственники увлечённо озвучивают: «Хотим пригласить в компанию специалистов, чтобы они все сделали «под ключ» и внедрили системное управление?»
И вот здесь скрывается главная ошибка в понимании о том, как это работает на практике.
Идеализированная мечта собственника – набрать команду консультантов, которые за него построят многотонный корабль, который будет идти по прямому курсу без отклонений и происшествий. Все, что хочет руководитель – встать у штурвала с трубкой, выпрямить спину и с гордым видом начать вращать колесо, двигаясь в намеченном направлении.
Да, консультанты могут построить за вас этот корабль. Не спорю. Но никто не научит вас этим кораблем управлять. В лучшем случае вы получите кипу инструкций, которые по своему объему будут чуть-чуть уступать тому «Война и мир». Но на практике ситуация выглядит еще хуже.
Такой корабль специалисты по системному управлению строят в верфи. И всё – никто не будет спускать его за вас на воду. По факту вы заступаете за штурвал. Все сверкает. Теоретически корабль готов к плаванью. Команда смотрит на вас с восторгом и ждет команд.
И что дальше? Вы оглядываетесь по сторонам и видите, что корабль так и остался на стапелях. Консультанты построили его, как и было договорено, передали инструкции и убежали. И вот вы стоите на суше, а до воды еще добрые 100-200 метров. Смешно? Грустно? Но именно так это работает в реальности.
Мой опыт по управленческой деятельности составляет 18 лет. Из них 10 – это внедрение системного управления на практике. И я могу смело заявить, что нет ни одного удачного примера, где специалисты смогли построить для собственника новый «корабль» на воде.
Поэтому решение, которое я предлагаю – модернизировать свое судно. То, которое выглядит невзрачно, да и плывет так себе. Вы должны понимать, что внедрить системное управление может только сам собственник и его команда руководителей и ключевых сотрудников. Других способов попросту нет.
Я не хочу строить корабли "за вас" - ибо на таком корабле вы со своей командой не сможете идти к целям. Поэтому моя работа строится от решения проблем. От тех конкретных ситуация на корабле. Увидели дыру ниже ватерлинии, через которую утекает ваше время и деньги – взяли доски, гвозди, молотки и начали заделывать ее дружно вместе с командой.
Если ваша задача - сплотить вашу команду руководителей и вовлечь их в активную работу по переходу на системное управление в компании, или провести для управленцев тренинг по развитию управленческих навыков - пишите в мне личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов)
Взяли одну текущую проблему, составили план, объяснили и договорились «зачем, почему и как?», научились составлять документы по готовым шаблонам, адаптировали под вашу ситуацию и всё! Именно так строится эффективное системное управление.
Вместо теорий – практика. Вместо знаний – навыки. Ваш корабль достигает целей и готов к новым свершениям!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Друзья, моя книга "Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей" выдвинута на премию «Деловая книга года в России» в номинации "Лучшая книга Российского автора" (организатор конкурса - PricewaterhouseCoopers).
Буду очень признателен за поддержку - проголосуйте, пожалуйста, на этой странице:
https://crowd.fom.ru/project/book2022/task/9739/solution/26887
Чтобы проголосовать, необходимо:
1) открыть ссылку с компьютера (так будет легче выполнить шаг №3) или с мобильного.
2) нажать на кнопку "Отдать голос" в самом низу страницы
3) авторизоваться через facebook или vkontakte в 1 клик (это требуется, чтобы организаторы видели, что голосуют реальные люди)
🙏Для меня каждый голос - будет весомой поддержкой и мотивацией продолжать своё дело, выпускать новые книги!
Понимаю, что вы все люди занятые, поэтому в знак признательности за ваше потраченное время на голосование, с меня бонус -
личные слова благодарности
и🔥 комплект «Три критически-важных документа для руководителя»:
1) Чек-лист - рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать эффективность труда сотрудника».
2) Образец реального "боевого" регламента-инструкции для сотрудников по работе с задачами.
3) Шаблон и образец "Список функций сотрудника" (как фиксировать ключевые обязанности).
Каждый из документов — прекрасный пример, шаблон и образец.
Изучайте, берите на вооружение, копируйте и адаптируйте!
👌 Для получения трёх критически-важных документа для руководителя - проголосуйте и напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов).
Уверен, именно Ваш голос станет решающим и книга поможет большему количеству руководителей и сотрудникам 🎯 работать эффективно и при этом жить спокойно!
(голосование доступно по ссылке)
Особая благодарность, если Вы попросите проголосовать знакомых и в своих чатах/сообществах!
Конечно же действуйте так только в случае, если Вам нравятся и полезны мои материалы по менеджменту.
Буду очень признателен за поддержку - проголосуйте, пожалуйста, на этой странице:
https://crowd.fom.ru/project/book2022/task/9739/solution/26887
Чтобы проголосовать, необходимо:
1) открыть ссылку с компьютера (так будет легче выполнить шаг №3) или с мобильного.
2) нажать на кнопку "Отдать голос" в самом низу страницы
3) авторизоваться через facebook или vkontakte в 1 клик (это требуется, чтобы организаторы видели, что голосуют реальные люди)
🙏Для меня каждый голос - будет весомой поддержкой и мотивацией продолжать своё дело, выпускать новые книги!
Понимаю, что вы все люди занятые, поэтому в знак признательности за ваше потраченное время на голосование, с меня бонус -
личные слова благодарности
и🔥 комплект «Три критически-важных документа для руководителя»:
1) Чек-лист - рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать эффективность труда сотрудника».
2) Образец реального "боевого" регламента-инструкции для сотрудников по работе с задачами.
3) Шаблон и образец "Список функций сотрудника" (как фиксировать ключевые обязанности).
Каждый из документов — прекрасный пример, шаблон и образец.
Изучайте, берите на вооружение, копируйте и адаптируйте!
👌 Для получения трёх критически-важных документа для руководителя - проголосуйте и напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов).
Уверен, именно Ваш голос станет решающим и книга поможет большему количеству руководителей и сотрудникам 🎯 работать эффективно и при этом жить спокойно!
(голосование доступно по ссылке)
Особая благодарность, если Вы попросите проголосовать знакомых и в своих чатах/сообществах!
Конечно же действуйте так только в случае, если Вам нравятся и полезны мои материалы по менеджменту.
👍1
Управленческий приём "Лишить надежды". В аэропорту Пулково наблюдал картину. Женщина с детьми опоздала на три минуты - ушёл автобус к самолёту, закрылся гейт. Сотрудница у стойки, которая проверяет билеты ещё там.
"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон женщины повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."
На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым, словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".
Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.
Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен. Если бы она продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь! из-за тебя… "
И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?
- Втягиваюсь в болтологию?
- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?"
- Или лишаю надежды, что со мной так прокатит, и отправляю на переделку задачи уверенной и твёрдой фразой "такой результат неприемлем".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
"Девушка, войдите в положение!" - вежливо просит женщина. Мягкий ответ: "Не могу, выход уже закрыт". Тон женщины повышается, появляются слёзы и ноты негодования: "Ну девушка, самолёт же ещё не улетел! Мы ещё..."
На полуслове прерывает голос сотрудницы, который резко становится твёрдым, словно сталь и безапеляционно (но при это, важно, корректно!) произносится: "Автобус уехал. Этот самолёт летит без вас".
Женщина сразу осеклась и промычала себе под нос: "Всё, теперь поняла" и после выяснения что делать с билетом спокойно удалилась.
Сотрудница аэропорта применила приём "Лишить надежды". Суть приёма одной точной и уверенно произнесённой фразой показать, что дальнейшие попытки "получить выгоду" бесперспективен. Если бы она продолжила объяснения и оправдания, то запросто дождалась бы от заводившейся пассажирки "Ах ты тварь! из-за тебя… "
И здесь руководителю стоит задуматься вот над чем:
- Как я поступаю, когда сотрудник пытается сдать мне некачественный результат работы или не выполнил свои обязательства?
- Втягиваюсь в болтологию?
- Слушаю оправдания "Почему я не шМОГЛА?"
- Или лишаю надежды, что со мной так прокатит, и отправляю на переделку задачи уверенной и твёрдой фразой "такой результат неприемлем".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Есть популярный тезис "руководителем рождаются, а не становятся". Действительно, от личностных качеств человека многое зависит. Подвох в том, что речь идёт о короткой дистанции в пару лет.
На длинной дистанции в несколько лет "подающих надежды" (кроме "гениев") вдребезги "обскакивает" простой "середнячок". Его секрет прост - он обучается и тренируется, а не полагается лишь на "врожденную предрасположенность".
Чтобы развивать свои управленческие навыки - читайте книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» и проходите тренинги для руководителей "Школы регулярного менеджмента" (планирование, контроль, делегирование, регламентация, системное управление, рабочие отчёты и задачи и многое другое)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (информация обо мне)
На длинной дистанции в несколько лет "подающих надежды" (кроме "гениев") вдребезги "обскакивает" простой "середнячок". Его секрет прост - он обучается и тренируется, а не полагается лишь на "врожденную предрасположенность".
Чтобы развивать свои управленческие навыки - читайте книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» и проходите тренинги для руководителей "Школы регулярного менеджмента" (планирование, контроль, делегирование, регламентация, системное управление, рабочие отчёты и задачи и многое другое)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (информация обо мне)
Проблемы руководителей при взаимодействии с подчинёнными от которых бросает в ярость:
1) «Какого чёрта??? Вы опять сделали НЕ то что я просил!» ("кстати, а что я просил?")
2) "Сколько всего задач я поручил Иванову? А какие Петрову? Как мне их все запомнить? Где найти? (стикеры, календарь, телефон, ежедневник и т.д.)"
3) Неизвестно что делали сотрудники сегодня: полезное/бесполезное? работали/бездельничали? эффективно/неэффективно?
4) Низкая эффективность труда сотрудников (“старая песня о главном”: нам нужно меньше работы, нам нужно больше сотрудников, “я перегружен”). Больше оценивается “как старался”, а не “что сделано”).
5) Нет возможности развивать стандарты и качество работы (в условиях растущей конкуренции - это фатально): ошибки повторяются.
6) Необходимость непрерывного ручного контроля. Большие затраты времени и других ресурсов на контроль со стороны руководителя.
7) Нет возможности «отложенной» проверки работы сотрудника («что пропущено, то пропало»)
8) Трудно отсеять бездельников от способных.
9) “Старички” расслабляются, работают «вполсилы», выбирают какие задачи делать, а какие нет (за них работает «имидж» толковых и трудолюбивых).
Руководителям, для которых актуальны несколько из перечисленных выше проблем, рекомендую мой мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.
Мини-тренинг будет также полезен руководителям, кто:
1) только думает о внедрении сервисов для управления задачами (Битрикс24, ПланФикс, Trello, Мегаплан и т.д.);
2) использует сервис работы с задачами, а пользы от него мало;
3) эффективно использует сервис и собирает лайфхаки.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (информация обо мне)
1) «Какого чёрта??? Вы опять сделали НЕ то что я просил!» ("кстати, а что я просил?")
2) "Сколько всего задач я поручил Иванову? А какие Петрову? Как мне их все запомнить? Где найти? (стикеры, календарь, телефон, ежедневник и т.д.)"
3) Неизвестно что делали сотрудники сегодня: полезное/бесполезное? работали/бездельничали? эффективно/неэффективно?
4) Низкая эффективность труда сотрудников (“старая песня о главном”: нам нужно меньше работы, нам нужно больше сотрудников, “я перегружен”). Больше оценивается “как старался”, а не “что сделано”).
5) Нет возможности развивать стандарты и качество работы (в условиях растущей конкуренции - это фатально): ошибки повторяются.
6) Необходимость непрерывного ручного контроля. Большие затраты времени и других ресурсов на контроль со стороны руководителя.
7) Нет возможности «отложенной» проверки работы сотрудника («что пропущено, то пропало»)
8) Трудно отсеять бездельников от способных.
9) “Старички” расслабляются, работают «вполсилы», выбирают какие задачи делать, а какие нет (за них работает «имидж» толковых и трудолюбивых).
Руководителям, для которых актуальны несколько из перечисленных выше проблем, рекомендую мой мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.
Мини-тренинг будет также полезен руководителям, кто:
1) только думает о внедрении сервисов для управления задачами (Битрикс24, ПланФикс, Trello, Мегаплан и т.д.);
2) использует сервис работы с задачами, а пользы от него мало;
3) эффективно использует сервис и собирает лайфхаки.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (информация обо мне)
Зашёл перекусить в Макдоналдс в аэропорту и стал свидетелем как один сотрудник эмоционально и на повышенных тонах "вдалбливал" второму, что надо работать, а не прохлаждаться. Видимо ему пришлось какое-то время попахать за двоих, пока герой “сидел в телефоне” в служебном помещении.
Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.
Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении? Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Ну и что здесь такого особенного? А то, что сотрудника-лентяя пнул не руководитель, а коллектив. Процессы и культура в Макдоналдс таковы, что моментально выдавливают бездельников, лодырей и неспособных - тех, кто не работает эффективно. Не читается им бесконечных лекций на тему "надо собраться", "вы должны быть более ответственным" и т.д.
Задумайтесь, какова культура и система работы в вашей компании или подразделении? Новичкам дают понять, что нечего тут напрягаться или же вежливо просят выполнять свою работу качественно и своевременно?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍1
Давно ли вы последний раз видели "почтальона"? Уверен, что сегодня! :-)
Их развелась чёртова прорва и плодятся они благодаря нашему, руководителей, бездействию! Менеджер-почтальон - это такой тип "руководителя", который занимается НЕ выработкой решений и уж тем более НЕ воплощением их в жизнь.
Этот мастер копи-паста просто занимается прямой пересылкой сообщений (как голосовых, так и электронных) между подчинёнными ему специалистами, клиентами и вышестоящим руководством. Проклятье менеджера-почтальна в том, что и это делает "через жопу", прямо как Почта России и Налоговая инспекция вместе взятые в худшие времена.
Информация искажается. Куча ненужной бюрократии. Там, где достаточно было пару слов отправляется "на всякий случай" кипа документов. Чтобы снять с себя ответственность. Пусть адресат разбирается. В некоторых случаях "почта" не отправляется вовсе. Ну, подумаешь, забыл.
Ну и это не всё. Менеджер-почтальон "заражает" своих подчинённых и коллег. Они видят "ему можно работать формально и бесполезно, почему тогда я должен вкалывать?!" Эпидемия менеджеров-почтальонов приводит к тому, что собственник и ключевые руководители "пашут за них всех" сутра до ночи и без выходных.
Как, например, один из моих знакомых собственников it-компании, менеджеры среднего звена которого, звонят ему днями напролёт "передавая письма". А тот уже "думает как решить" и оставшееся время тратит на организацию выполнения и коммуникацию со всеми участниками любой маломальской задачки. Как вы думаете, есть ли у него время на развитие компании? :-(
Чтобы не стать рабом "менеджеров-почтальонов" - выжигайте калёным железом в зародыше - как только он "менеджер-почтальон" начинает пересылать вам первые "письма" - "запихните" их ему обратно - потребуйте решений и орг-действий. Озвучьте, что если будет повторяться, то роль "почтальона" может играть в вашей компании и студент третьего курса на зарплате в несколько раз меньшей.
В качестве противоядия от вируса “менеджера-почтальона” рекомендую сой мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов. Спасите себя и своих товарищей! 😊
Удивительно, но во многих случаях тыква превращается в карету, а менеджер-почтальон оказывается неплохим руководителем, когда осознает свою роль! Если же нет чёткого требования к обязанностям руководителя, знайте "менеджер-почтальон" был сотворён вашими собственными руками.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Их развелась чёртова прорва и плодятся они благодаря нашему, руководителей, бездействию! Менеджер-почтальон - это такой тип "руководителя", который занимается НЕ выработкой решений и уж тем более НЕ воплощением их в жизнь.
Этот мастер копи-паста просто занимается прямой пересылкой сообщений (как голосовых, так и электронных) между подчинёнными ему специалистами, клиентами и вышестоящим руководством. Проклятье менеджера-почтальна в том, что и это делает "через жопу", прямо как Почта России и Налоговая инспекция вместе взятые в худшие времена.
Информация искажается. Куча ненужной бюрократии. Там, где достаточно было пару слов отправляется "на всякий случай" кипа документов. Чтобы снять с себя ответственность. Пусть адресат разбирается. В некоторых случаях "почта" не отправляется вовсе. Ну, подумаешь, забыл.
Ну и это не всё. Менеджер-почтальон "заражает" своих подчинённых и коллег. Они видят "ему можно работать формально и бесполезно, почему тогда я должен вкалывать?!" Эпидемия менеджеров-почтальонов приводит к тому, что собственник и ключевые руководители "пашут за них всех" сутра до ночи и без выходных.
Как, например, один из моих знакомых собственников it-компании, менеджеры среднего звена которого, звонят ему днями напролёт "передавая письма". А тот уже "думает как решить" и оставшееся время тратит на организацию выполнения и коммуникацию со всеми участниками любой маломальской задачки. Как вы думаете, есть ли у него время на развитие компании? :-(
Чтобы не стать рабом "менеджеров-почтальонов" - выжигайте калёным железом в зародыше - как только он "менеджер-почтальон" начинает пересылать вам первые "письма" - "запихните" их ему обратно - потребуйте решений и орг-действий. Озвучьте, что если будет повторяться, то роль "почтальона" может играть в вашей компании и студент третьего курса на зарплате в несколько раз меньшей.
В качестве противоядия от вируса “менеджера-почтальона” рекомендую сой мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов. Спасите себя и своих товарищей! 😊
Удивительно, но во многих случаях тыква превращается в карету, а менеджер-почтальон оказывается неплохим руководителем, когда осознает свою роль! Если же нет чёткого требования к обязанностям руководителя, знайте "менеджер-почтальон" был сотворён вашими собственными руками.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍4