Новогодняя акция в Школе регулярного менеджмента для руководителей.
🎁 При покупке ДВУХ курсов ТРЕТИЙ - бесплатно!
Почему именно сейчас?
1) с нового года стоимость курсов возрастёт в 1,5-2 раза, т.к. планирую доработать их формат - добавить тестирование к каждому уроку, кураторство, новые домашние задания, дополнительные материалы и шаблоны, схему геймификации и многое другое;
2) впереди новогодние каникулы - отличная возможность выделить пару вечеров на личное развитие + следующая подобная акция планируется не ранее чем через год.
3) в новом году добьётесь поставленных целей, развивая свои управленческие навыки с помощью курсов для руководителей.
Если не сейчас, то когда?
💪 Выбирайте из 22 курсов для руководителей, актуальные для взятия вами новых высот в новом году: https://regular-management.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=action-2-for-3
⚡️Среди тем: регламенты и инструкции для сотрудников, контроль, делегирование, планирование, мотивация, оперативное управление, бизнес-процессы, управление проектами, системное управление, навыки и функции руководителей и др.
Условия акции:
- Для того, чтобы акция сработала необходимо добавить товары в "Корзину" и нажать в ней кнопку "Оформить заказ".
- Бесплатным в подарок предоставляется курс с наименьшей стоимостью.
Желаю успехов и развития управленческих навыков в новом году!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
🎁 При покупке ДВУХ курсов ТРЕТИЙ - бесплатно!
Почему именно сейчас?
1) с нового года стоимость курсов возрастёт в 1,5-2 раза, т.к. планирую доработать их формат - добавить тестирование к каждому уроку, кураторство, новые домашние задания, дополнительные материалы и шаблоны, схему геймификации и многое другое;
2) впереди новогодние каникулы - отличная возможность выделить пару вечеров на личное развитие + следующая подобная акция планируется не ранее чем через год.
3) в новом году добьётесь поставленных целей, развивая свои управленческие навыки с помощью курсов для руководителей.
Если не сейчас, то когда?
💪 Выбирайте из 22 курсов для руководителей, актуальные для взятия вами новых высот в новом году: https://regular-management.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=action-2-for-3
⚡️Среди тем: регламенты и инструкции для сотрудников, контроль, делегирование, планирование, мотивация, оперативное управление, бизнес-процессы, управление проектами, системное управление, навыки и функции руководителей и др.
Условия акции:
- Для того, чтобы акция сработала необходимо добавить товары в "Корзину" и нажать в ней кнопку "Оформить заказ".
- Бесплатным в подарок предоставляется курс с наименьшей стоимостью.
Желаю успехов и развития управленческих навыков в новом году!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов) pinned «Новогодняя акция в Школе регулярного менеджмента для руководителей. 🎁 При покупке ДВУХ курсов ТРЕТИЙ - бесплатно! Почему именно сейчас? 1) с нового года стоимость курсов возрастёт в 1,5-2 раза, т.к. планирую доработать их формат - добавить тестирование к…»
Если руководителя не устраивает взаимодействие с подчинённым, — постоянные пререкания, внеролевое поведение, саботаж, - обычно направляются основные усилия для воздействия на подчинённого. Но есть другой, эффективный приём — направить усилия на себя, более точно играть роль руководителя и тогда подчинённый начинает более точно играть роль свою.
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Любое взаимодействие людей происходит в определённых социальных ролях. Роли связаны в ролевые пары. В рамках ролевой пары есть две роли зависимые и дополняющие друг друга (машинист и пассажиры, пешеход и водитель, преподаватель и студент, и т.д.).
Роли руководителя и подчинённого - ролевая пара. Если один будет играть хорошо свою роль "руководителя", то второй как бы "помещается" в условия дополняющей роли "подчинённого", некуда ему деваться. Остаётся только явно взбунтоваться или уволиться, что далеко не у всех сотрудников соответствует их области ближайшего развития.
И, наоборот, если руководитель неуверенно себя чувствует, сомневается в своём праве руководить "умными и свободными людьми", то роль подчинённых размывается и многие сотрудники с удовольствием этим пользуются.
Чтобы вернуть в роль подчинённых тех, кто начал выходить “за рамки”, сделайте первые шаги для точного выполнения роли руководителя:
1) не сомневаться в своём праве принимать окончательные решения;
2) определять какие вопросы и до какой глубины вы будете обсуждать с подчинёнными, а какие нет;
3) намечать контрольные точки и в них при отклонениях давать обратную связь сотруднику, создать проблему "так работать не выйдет";
4) не принимать недоделанную работу и не сомневаться в своём праве на это;
5) требовать предоставлять готовый результат, а не сделанный на коленке черновик;
6) чётко фиксировать для сотрудника когда отдано "распоряжение", а когда это только "предложение обсудить";
7) фиксировать разработанные правила и требовать подтверждения об ознакомлении от сотрудников;
8) наказывать за невыполнение договорённостей со стороны сотрудников; поощрять тех, кто соблюдает порядок.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Недавно я пошёл с детьми и друзьями в небольшой поход по горной местности, вблизи города Горячий Ключ (Краснодарский край).
До точки старта требовалось ехать по грунтовке. Но на пути возникло препятствие. 💣 После обильных дождей разлилась река, которую мы должны были проехать на машине в брод. Теперь же она превратилась в непреодолимый бурный поток.
Мы вышли из машины. Вокруг не было троп. Промелькнула мысль "не повернуть ли назад?". Я предложил пройти вдоль берега "по азимуту" - до ближайшей тропы на карте. На пути встречались овраги, быстрые и глубокие ручьи, колючий кустарник и грязь. Каждый из нас хоть раз упал, поскользнулся, оступился, совершил ошибку, схватившись за хлипкую ветку (т.к. я взял детей и друзей, маршрут был проложен так, что риска для жизни не было)
Каждый раз я не знал, что будет за следующим пригорком или поворотом. Шёл вперёд навстречу цели, невзирая на испытания и препятствия. Поймал себя на мысли, что получаю от этого удовольствие. Мы дошли уставшие, но радостные.
Возвращались другой дорогой, через холмы, тоже без тропы. На финише я задал себе вопрос: "А так ли я действую при достижении своих бизнес и личных целей?" Увидел в ответе "точку роста" для себя. Поделюсь ей и с вами.
Дорогие руководители , желаю Вам в новом году, как и себе, идти к своей цели, преодолевая овраги и преграды. Быть готовым к падениям и ошибкам. Получать удовольствие от неизвестности впереди. Идти к цели не сворачивая, идти фанатично, чтобы достигнуть желаемого на деле, а не на словах! Вместе мы сделаем этот мир лучше. С Новым годом! Ура! 🚀
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
До точки старта требовалось ехать по грунтовке. Но на пути возникло препятствие. 💣 После обильных дождей разлилась река, которую мы должны были проехать на машине в брод. Теперь же она превратилась в непреодолимый бурный поток.
Мы вышли из машины. Вокруг не было троп. Промелькнула мысль "не повернуть ли назад?". Я предложил пройти вдоль берега "по азимуту" - до ближайшей тропы на карте. На пути встречались овраги, быстрые и глубокие ручьи, колючий кустарник и грязь. Каждый из нас хоть раз упал, поскользнулся, оступился, совершил ошибку, схватившись за хлипкую ветку (т.к. я взял детей и друзей, маршрут был проложен так, что риска для жизни не было)
Каждый раз я не знал, что будет за следующим пригорком или поворотом. Шёл вперёд навстречу цели, невзирая на испытания и препятствия. Поймал себя на мысли, что получаю от этого удовольствие. Мы дошли уставшие, но радостные.
Возвращались другой дорогой, через холмы, тоже без тропы. На финише я задал себе вопрос: "А так ли я действую при достижении своих бизнес и личных целей?" Увидел в ответе "точку роста" для себя. Поделюсь ей и с вами.
Дорогие руководители , желаю Вам в новом году, как и себе, идти к своей цели, преодолевая овраги и преграды. Быть готовым к падениям и ошибкам. Получать удовольствие от неизвестности впереди. Идти к цели не сворачивая, идти фанатично, чтобы достигнуть желаемого на деле, а не на словах! Вместе мы сделаем этот мир лучше. С Новым годом! Ура! 🚀
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Мой опыт показывает: если сотрудник считает, что "недоделанная задача - ничего страшного", то у руководителя есть только три варианта действий:
1) нужно человека переубедить;
2) поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся;
3) найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).
Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.
1) нужно человека переубедить;
2) поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся;
3) найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).
Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.
"В случае невозможности выполнения требования по ношению маски просьба покинуть самолёт до начала полёта".
Как работает эта фраза, которую произносят вежливым тоном бортпроводники во время предполётного инструктажа?
1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять"
2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.
3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.
Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Как работает эта фраза, которую произносят вежливым тоном бортпроводники во время предполётного инструктажа?
1) Используется управление ожиданиями и желание быть последовательным - странно отказываться от ношения маски, если "не отказался" когда была возможность + предупредили заранее, что "будут ходить по самолёту и проверять"
2) Дали возможность "отказаться добровольно" (хоть и с последствиями покидания) - уменьшается эффект, что заставляют "полицейскими" методами, меньше внутреннего сопротивления у пассажиров.
3) "Вскрывать нарывы" до полёта и избавляться от тех, кто не согласен заранее, уменьшая психологическую нагрузку на экипаж и потенциальных конфликтов.
Так и с сотрудниками. Просите чётко и вежливо "покинуть самолёт заранее" тех, у кого нет желания работать эффективно, прилагать усилия к достижению результатов не на словах а в каждодневных действиях, и развиваться профессионально.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Если ваш подчинённый говорит плохо (неконструктивная критика или чего хуже оскорбления) о клиентах, коллегах или компании — это худший кандидат в команду, но лучший кандидат "на вылет". Будьте уверены, за вашей спиной о Вас он отзывается ещё хуже!
Внутри это "гнилые" люди. Рекомендую их насколько возможно быстро увольнять, ибо "негативизм" и "вечное недовольство" — вопрос личностных качеств и воспитания, а не обучения.
Если же в уверены, что перед вами первоклассный специалист, изолируйте его от остального коллектива. Ибо вирус "вечного недовольства и нытья" распространяется в разы быстрее, когда его источник - "авторитетный специалист" для коллег.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Внутри это "гнилые" люди. Рекомендую их насколько возможно быстро увольнять, ибо "негативизм" и "вечное недовольство" — вопрос личностных качеств и воспитания, а не обучения.
Если же в уверены, что перед вами первоклассный специалист, изолируйте его от остального коллектива. Ибо вирус "вечного недовольства и нытья" распространяется в разы быстрее, когда его источник - "авторитетный специалист" для коллег.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
"Цикл трудоголика". Казалось бы любой руководитель должен радоваться, что ему достались трудоголики-сотрудники. Все их ищут на рынке труда. Как только нашли - загружают работой и задачами с двойным перегрузом. За себя и за "того парня" бездельнка-коллегу. А то и за нескольких.
Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.
Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу. Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Но проблема трудоголиков в том, что рано или поздно они выгорают и в результате компания их теряет. Это происходит внезапно и резко, ведь трудоголик "держится" до последней возможности.
Задачи брошены в надкушенном виде. Накопленные знания и опыт потеряны для компании. Руководитель считает ущерб, а трудоголик восстанавливается несколько месяцев и идёт устраиваться на новую работу. Цикл трудоголика начинается заново. Кстати, длится он от 1 месяца до пары лет.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Если с сотрудником есть кардинальные расхождения в ключевых ценностях - не стоит тратить силы на увещевания, вытягивание за уши и уж тем более ждать "когда сам образумится".
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях. Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
#ценности
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Например, сотрудник, который только что вышел на работу и некачественно выполняет задачи, говорит: "Мне неудобно планировать на день, хочу на неделю".
Он ещё при планах на день не добивается результатов, а желает "сразу в дамки". При этом на первом месте "личный комфорт" пусть и в ущерб делу.
Если для сотрудника "польза делу" - не в приоритете, для меня - это кардинальное расхождение в ценностях. Мы не сработаемся, ведь такой сотрудник будет требовать ручного контроля и микро-управления для удержания фокуса на "пользе делу". Какие уж тут планы на неделю!
#ценности
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Эффективный руководитель — не тот, кто бесконечно разбирает косяки и проступки сотрудников, а уж тем более занимается тушением пожаров.
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный). Например: 1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли"; 2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо). Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами). Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать). Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый"). Пример: 1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?"; 2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Эффективный руководитель — тот, кто предотвращает ущерб делу до его нанесения. Для этого реагирует заранее, когда проступок сотрудника появляется в его мыслях, области ближайшего развития.
Признаки проступка в области ближайшего развития сотрудника, на которые рекомендую обращать внимание:
- изменение тона (пренебрежительный, безразличный, с претензией, формальный). Например: 1) на вопрос руководителя "проверены ли данные?" отвечает "да вы сами не знаете что-ли"; 2) формально механически отвечаемое "да", "как скажете" и т.д.
- изменение лица (отрешённое, кислая мина, недовольное лицо). Например: руководитель ставит задачу, а сотрудник делает недовольное лицо
- положение в пространстве (отвернулся, типа не слышит, занимается другими делами). Пример: сотрудник чатится в телефоне, когда руководитель ставит ему задачу
- изменение в рабочих действиях (больше ошибок, хуже качество, медленнее стал работать). Например: отправляет план на день ближе к концу дня, а не вначале
- вне-ролевое поведение (выход за рамки взаимодействия "руководитель - подчинённый"). Пример: 1) руководитель задаёт вопрос, а сотрудник спрашивает "зачем вам это знать?"; 2) когда сотруднику руководитель даёт обратную связь по итогам выполненной задачи - начинает истерить, рыдать и т.д.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Китайский стратег Сунь-Цзы писал: "Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости"
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы;
- фиксируйте договорённости в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей.
Для освоения перечисленного рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=fortress
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.
Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.
В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.
Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":
- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы;
- фиксируйте договорённости в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;
- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей.
Для освоения перечисленного рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»: https://50stories.ru/?utm_source=tg-rm&utm_content=fortress
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Остерегайтесь руководителей - "буридановых ослов" - находясь между двумя одинаковыми охапками сена, не решаются, какую из них выбрать, и обречены на голодную смерть. Это руководитель, который вместо того, чтобы принять решение и добиться его реализации не может выбрать что ему сделать и вследствие этого бездействует и в душе надеется, что "само рассосётся" или сделается "как-нибудь".
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время. Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Пример №1. В коллективе есть деструктивный сотрудник, но при этом неплохой специалист. Если его уволить или же начать применять управленческое воздействие — придётся искать нового - будет нанесён ущерб, если же оставить — тоже будет ущерб. Руководитель ждёт "когда рассосётся".
Пример №2. Для того, чтобы сделать чек-лист для повторяющегося процесса (например, "1 день управляющего на торговой точке") и обучить работе с ним сотрудников требуется затратить время. Но без этого сотрудники допускают ошибки и ленятся - а значит руководитель должен регулярно тратить время на решение "форс-мажоров" и "ручной контроль".
Но времени у руководителя нет, поэтому и чек-лист не делается, и работу сотрудники делают "через жопу".
Наиболее очевидное решение: с "ослом" надо действовать "по-ослиному" - то есть дать ему хорошего тумака для придания необходимого ускорения. А если не помогает - "отправить на убой", то есть осваивать рынок труда.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Чтобы почувствовать ценность нужно заплатить цену!
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают. А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату? Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом? Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников. Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Блага, полученные сотрудниками "за просто так", без соизмеримых усилий — не ценятся ими, а лишь расхолаживают. А когда вы это поймёте, перекроете кран "халявы" и потребуете встречных шагов по росту качества работы и инициативы — вас назовут "жадной свиньёй"! :-)
1) Компания стала больше зарабатывать и руководитель решил повысить из-за этого зарплату? Через некоторое время люди придут просить об очередном повышении! А когда компания будет зарабатывать меньше наотрез откажутся сокращать вознаграждение.
2) Руководитель постоянно улучшает офисное пространство, начал кормить бесплатно обедом, сделал комнату отдыха с массажным креслом? Если взамен не требуется более эффективной работы чем вчера и повышения квалификации — завтра потребуют 30-ти минутные перерывы на перекур, право заниматься домашними делами в офисе и многое другое.
Так что рекомендую простую формулу: каждый бонус и улучшение должны сопровождаться ростом требований к качеству работы, компетенциям и лояльности сотрудников. Тогда это будет цениться и мотивировать на новые трудовые подвиги, а не на требования "больше золота!"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
До сих пор удивляюсь желанию некоторых собственников и руководителей получить "много-много золота" в виде:
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.
Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!
Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":
1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.
Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?
2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".
3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.
На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.
Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
- полный-тотальный набор готовых регламентов;
- чек-листы для всех должностей;
- варианты действий руководителя на все случаи жизни.
Друзья, они "превратятся в ваших руках в черепицу" ровно также, как разработанный эксклюзивно для вашей компании "тотальный набор всех документов", приглашенными исполнительными директорами и консультантами!
Проблемы, которые "задушат" потенциальную полезность "тотального набора всех документов":
1) "Содержимое документа" и "знание управленческого сценария его использования на практике" и "уметь применять на практике" — совершенно разные вещи. Один и тот же документ при неверном использовании может нанести больше вреда, чем если бы его не было вовсе.
Например, возьмём шаблон чек-листа для администратора кафе. Руководитель скачивает его из интернета и даёт администраторам. Те заполняют "для галочки", выполняя ещё одно никому ненужное дело. В итоге стало только хуже: администраторы ещё больше демотивированы бесполезной работой, формируется ценность "делай для галочки, а не на результат". Нужен ли вам такой результат?
2) Между "умением применять" и "умением внедрить в работу" — вовсе пропасть. Тот же руководитель даёт администраторам чек-лист. Они попросту не заполняют его или опять же делают это формально и то через раз. Формируется право обычая: "правила и поручения нашего руководителя можно не выполнять".
3) Осваивать необходимо "от простого к сложному". Чек-лист с кучей пунктов, ссылок на инструкции и видео-уроки, нормами времени — будет слишком сложный для освоения как руководителем, так и администраторам, которые будут должны по нему работать.
На мой взгляд куда более верной стратегией будет — посмотреть 1-2 образца в качестве примера, узнать как они используются и как их внедрять на практике, переосмыслить и сделать на основе образцов свой вариант и попробовать внедрить. И только потом "хвататься" за следующие образцы.
Научитесь составлять и внедрять регламенты правильно с помощью мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍2
Сунь Цзы говорил: "Если правила неясны, а приказы непонятны, это вина военачальника. Но если они ясны, но не исполняются, это вина командиров".
Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".
Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.
И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.
Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Во многих компаниях собственники и топ- менеджеры по какой-то неведомой причине готовы слышать объяснения руководителей среднего звена в отношении подчинённых: "я ему сказал, а он не сделал", "он говорил что справится без моей помощи", "они не успели/не смогли/забыли".
Если хотите, чтобы рядовые сотрудники выполняли правила, стандарты и договорённости - требуйте этого с руководителей и наказывайте именно их за косяки подчинённых, а не тех кто их совершил.
И тогда, о чудо, у собственника отпадает необходимость заниматься "ручным управлением" и контролем рядовых сотрудников, выполняя работу руководителей среднего звена и топ-менеджеров.
Главное, что “безответственность за подчинённых” - не выгодна ни одному здравомыслящему руководителю среднего звена. Помимо деградации управленческих навыков, рано или поздно, собственник и топ-менеджмент это “заметят” и, как следствие, - “заменят”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Нам, руководителям компаний и подразделений, имеет смысл поучиться у военных, МЧС и даже врачей — тренироваться, а не расставлять предметы по фэн-шуй в надежде на благосклонность высших сил. Лучшая тренировка — это действия в ситуации незапланированной, максимально приближённой к реальной — как внезапные проверки в воинских частях.
Предлагаю пару вариантов ситуаций-вводных:
1) выключите на 20 минут сервер и сразу узнаете делают ли резервное копирование админы и как быстро могут его развернуть (сервер может быть в любой день заражён вирусом или сгореть, правда?)
2) озвучьте вводную, что ключевой клиент отказался от подписания акта выполненных работ (какие доказательства их выполнения есть в истории переписки, сдавались ли промежуточные этапы? согласовывается ли отчёт? - попросите всё это собрать ответственному за проект менеджеру)
3) ключевой клиент отказался продолжать сотрудничество — потребуйте от коммерческого директора подготовить "антикризисный план" (с удивлением обнаружите, что если комдир толковый, то многое из предложенного будет полезно сделать сразу).
Да, можно всё и в формате "мысленного эксперимента" провести, но так люди — специалисты, отвечающие за предупреждения рисков — относятся к ним как к виртуальным, а должны прочувствовать в условиях приближённых к боевым. Им надо причинить "боль", чтобы они доставили в нужный момент "радость".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Предлагаю пару вариантов ситуаций-вводных:
1) выключите на 20 минут сервер и сразу узнаете делают ли резервное копирование админы и как быстро могут его развернуть (сервер может быть в любой день заражён вирусом или сгореть, правда?)
2) озвучьте вводную, что ключевой клиент отказался от подписания акта выполненных работ (какие доказательства их выполнения есть в истории переписки, сдавались ли промежуточные этапы? согласовывается ли отчёт? - попросите всё это собрать ответственному за проект менеджеру)
3) ключевой клиент отказался продолжать сотрудничество — потребуйте от коммерческого директора подготовить "антикризисный план" (с удивлением обнаружите, что если комдир толковый, то многое из предложенного будет полезно сделать сразу).
Да, можно всё и в формате "мысленного эксперимента" провести, но так люди — специалисты, отвечающие за предупреждения рисков — относятся к ним как к виртуальным, а должны прочувствовать в условиях приближённых к боевым. Им надо причинить "боль", чтобы они доставили в нужный момент "радость".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Результата нет, но все старались. Эта песнь стара как мир. Или результат есть, но по факту руководитель затратил столько времени и сил, что ей богу быстрее и качественнее было сделать самому. И так почти с каждой задачей!
Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?
- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?
- Активно действует или "плывёт по течению"?
- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?
- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?
- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?
- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?
- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?
- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?
- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?
- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)
Научиться контролировать сотрудников, без постоянного "микро-управления" и без переделывания работы, помогает мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Чтобы разорвать порочный круг, предлагаю руководителям выполнять простую операцию — регулярно оценивать действия и усилия своего подчинённого по чек-листу:
- Результат получен или нет?
- Предлагает решения, выясняет информацию или ждёт когда "всё разжуют и решат за него"?
- Активно действует или "плывёт по течению"?
- Развивается как специалист/профессионал или "топчется на одном месте"?
- Видит возникающие риски/возможности или получает только "вводные от руководителя"?
- Квалификация соответствует ожиданиям и требованиям?
- Есть ли у сотрудника желание, возможности (знания, потенциал) и реальные действия, выполняемые для решения более сложных задач и с меньшим участием руководителя?
- Можно ли сотруднику доверять аналогичные задачи? Какие ещё можно делегировать?
- Какая есть тенденция в работе сотрудника? Устраивает ли она меня? Какую бы я хотел видеть?
- Что необходимо изменить в моих (руководителя) действиях в работе с сотрудником?
- Стоит ли продолжать работать с сотрудником? (перевести на другую должность? давать другие задачи?, расстаться?)
Научиться контролировать сотрудников, без постоянного "микро-управления" и без переделывания работы, помогает мой мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Друзья, планирую запустить новый формат онлайн-курсов для руководителей!
Цель: построить процесс обучения так, чтобы руководитель смог внедрить на практике в своём подразделении, добиться положительных результатов. А не просто "посмотрел видео" и продолжил управлять "как раньше". Добавить элементы геймификации.
Стоимость нового формата будет варьироваться до 9800 руб. По итогам успешного прохождения будет выдаваться диплом. Планируются отдельные задания на внедрение на практике + тесты по итогам каждого урока.
Сейчас нужны 10 добровольцев-руководителей, которые примут участие в разработке и помогут "отладить" новую систему обучения. Условия участия - максимально лояльные.
Экспериментальная подача материала будет на основе мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов (ссылка)
Условия участия:
1. 🧠 Вы - действующий руководитель (при этом не консультант по менеджменту:-))
+ Вам интересна тема использования и внедрения регламентов для рабочих процессов.
2. 💡 Вы готовы активно изучать материалы, внедрять на практике, делиться обратной связью по итогам прохождения тренинга в новом формате, активно участвовать в обсуждении и сборе идей.
Заодно, уверен, что сможете "прокачать" навык создания регламентов и инструкций.
Сбор обратной связи планируется как в форме сообщений, так и, возможно, в формате видео-конференции всех участников.
3. 🤑Вам необходимо купить мини-тренинг "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ" за 1900 руб. по ссылке (если Вы покупали его ранее, то покупать нет необходимости).
Кто приобретает мини-тренинг, но по факту его не будет проходить - останется доступ только к базовой версии в формате видео-записи и комплекта документов. ☝️
4. 👌Напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов) и отправьте Ваш email, на который оформлена покупка мини-тренинга "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ".
UPD: Места все заняты )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Цель: построить процесс обучения так, чтобы руководитель смог внедрить на практике в своём подразделении, добиться положительных результатов. А не просто "посмотрел видео" и продолжил управлять "как раньше". Добавить элементы геймификации.
Стоимость нового формата будет варьироваться до 9800 руб. По итогам успешного прохождения будет выдаваться диплом. Планируются отдельные задания на внедрение на практике + тесты по итогам каждого урока.
Сейчас нужны 10 добровольцев-руководителей, которые примут участие в разработке и помогут "отладить" новую систему обучения. Условия участия - максимально лояльные.
Экспериментальная подача материала будет на основе мини-тренинга «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов (ссылка)
Условия участия:
1. 🧠 Вы - действующий руководитель (при этом не консультант по менеджменту:-))
+ Вам интересна тема использования и внедрения регламентов для рабочих процессов.
2. 💡 Вы готовы активно изучать материалы, внедрять на практике, делиться обратной связью по итогам прохождения тренинга в новом формате, активно участвовать в обсуждении и сборе идей.
Заодно, уверен, что сможете "прокачать" навык создания регламентов и инструкций.
Сбор обратной связи планируется как в форме сообщений, так и, возможно, в формате видео-конференции всех участников.
3. 🤑Вам необходимо купить мини-тренинг "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ" за 1900 руб. по ссылке (если Вы покупали его ранее, то покупать нет необходимости).
Кто приобретает мини-тренинг, но по факту его не будет проходить - останется доступ только к базовой версии в формате видео-записи и комплекта документов. ☝️
4. 👌Напишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов) и отправьте Ваш email, на который оформлена покупка мини-тренинга "МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ".
UPD: Места все заняты )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
regular-management.ru
Тренинг-практикум Мастер регламентов — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Как руководителю создавать удобные инструкции, чтобы сотрудники выполняли задачи самостоятельно и без ошибок
Верно говорят: "чтобы узнать реальные качества и возможности человека необходимо проработать с ним несколько месяцев".
Но вот узнать о бездарности и неспособности качественно выполнять работу можно значительнее быстрее — дать новичку сразу конкретное задание на 1 неделю и оценить полученный результат (если не можете оценить сами — найдите экспертов, которые сделают это за вас).
Например, берёте в штат на работу "маркетолога-многостаночника" — пусть сделает лендинг на Тильде и рекламную кампанию я Яндекс.Директ или таргет в соц. сетях (в зависимости от рынка) и сразу же станет понятно сколько заявок и по какой стоимости будет получено.
Чтобы проверить как работает руководитель — дайте ему организовать выполнение мини-проекта, например, разработать и внедрить стандарты обработки обращения клиентов; сделать и внедрить чек-лист для проблемного процесса.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Но вот узнать о бездарности и неспособности качественно выполнять работу можно значительнее быстрее — дать новичку сразу конкретное задание на 1 неделю и оценить полученный результат (если не можете оценить сами — найдите экспертов, которые сделают это за вас).
Например, берёте в штат на работу "маркетолога-многостаночника" — пусть сделает лендинг на Тильде и рекламную кампанию я Яндекс.Директ или таргет в соц. сетях (в зависимости от рынка) и сразу же станет понятно сколько заявок и по какой стоимости будет получено.
Чтобы проверить как работает руководитель — дайте ему организовать выполнение мини-проекта, например, разработать и внедрить стандарты обработки обращения клиентов; сделать и внедрить чек-лист для проблемного процесса.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
👍1
Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.
Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.
Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.
Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению (https://50stories.ru/)
История "Удар неопределённостью". Электричка плавно остановилась посреди перегона Фили - Беговая. Вокруг нехарактерная для Москвы темнота. Дело было вечером.
10 минут нет движения - пассажиры занимаются своими делами. 20 минут нет движения - некоторые начинают вглядываться в мрак за окном. 30 минут нет движения - в воздухе повисает напряжение неопределенности, волнение отображается на некоторых лицах.
Внезапная разрядка - голос машиниста в динамиках, который сообщает о сломавшемся впереди идущем поезде и что ситуацию решают, и по его мнению "будет недолго". Коллективный вздох облегчения в вагоне. Пассажиры дружно спокойно ждут ещё 15 минут. Электричка тронулась.
Выводы для руководителя: у сотрудников вызывает стресс ситуация неопределённости, когда что-то "внезапно" внедряется или делается по-новому. Она словно "удар" по обычному порядку вещей, который выводит из равновесия - в результате возникает паника, падает производительность, энергия тратится на догадки "а что ж с нами будет?"
Помогут два простых действия:
1) Снять "внезапность" - управлять ожиданиями - рассказать сотрудникам что планируется, для чего и когда.
2) Снять неопределённость - в случае когда что-то пошло не так уведомлять о случившемся и предпринимаемых мерах по решению проблемы, желательно с позитивным прогнозом.
Если формат историй Вам нравится и помогает лучше понять и применить управленческие приёмы на практике — рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»
Читайте, осваивайте и применяйте на практике!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
10 минут нет движения - пассажиры занимаются своими делами. 20 минут нет движения - некоторые начинают вглядываться в мрак за окном. 30 минут нет движения - в воздухе повисает напряжение неопределенности, волнение отображается на некоторых лицах.
Внезапная разрядка - голос машиниста в динамиках, который сообщает о сломавшемся впереди идущем поезде и что ситуацию решают, и по его мнению "будет недолго". Коллективный вздох облегчения в вагоне. Пассажиры дружно спокойно ждут ещё 15 минут. Электричка тронулась.
Выводы для руководителя: у сотрудников вызывает стресс ситуация неопределённости, когда что-то "внезапно" внедряется или делается по-новому. Она словно "удар" по обычному порядку вещей, который выводит из равновесия - в результате возникает паника, падает производительность, энергия тратится на догадки "а что ж с нами будет?"
Помогут два простых действия:
1) Снять "внезапность" - управлять ожиданиями - рассказать сотрудникам что планируется, для чего и когда.
2) Снять неопределённость - в случае когда что-то пошло не так уведомлять о случившемся и предпринимаемых мерах по решению проблемы, желательно с позитивным прогнозом.
Если формат историй Вам нравится и помогает лучше понять и применить управленческие приёмы на практике — рекомендую свою книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»
Читайте, осваивайте и применяйте на практике!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению