Парадокс “человеческой памяти”, или Как руководитель превращается в “ходячий магнитофон”.
Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?
- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.
- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).
- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”
- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.
- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”
- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.
- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))
Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых".
Примеры применения чек-листов на практике inside. Приятного чтения!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?
- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.
- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).
- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”
- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.
- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”
- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.
- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))
Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых".
Примеры применения чек-листов на практике inside. Приятного чтения!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике
Как сделать чек-лист для сотрудников и перестать заниматься ручным контролем каждого чиха
👍15⚡2❤2
История "Правила безопасного обращения с оружием".
Перед каждой огневой тренировкой инструктор у всех участников по очереди спрашивает правила безопасного обращения с оружием. Наизусть. Инструктор называет порядковый номер правила и ты должен назвать само правило.
Не назвал - 20 отжиманий и повторение правила. Например, №1 "К любому оружию отношусь как к заряженному". За любое нарушение правил во время стрельб - либо отстранение от упражнения, либо от всего занятия.
Заем такие жёсткие меры и требования? Всё просто. Правила безопасного обращения с оружием написаны кровью. Там, где эти правила не выполняется, как минимум 10% ранений и смертей - следствие неосторожного обращения с оружием.
Вернёмся в нашу управленческую реальность.
Вместо "управления по отклонениям" (когда реагируют только на прилетающие грабли), каждому руководителю необходимо сформулировать базовые правила безопасности и успешного выполнения задач в своём подразделении и компании, которые все сотрудники должны:
1) знать наизусть;
2) выполнять на практике;
3) молниеносная и запоминающаяся реакция на их отклонения.
В качестве первого блока правил - предлагаю взять на вооружение "Принципы договорённостей":
1) Принцип №1. Договоренность должна быть соблюдена на 100% (договорённость - взятое обязательство по выполнении задачи, сроки, требования к результату и качеству работы).
2) Принцип №2. Если договоренность НЕ может быть выполнена, об этом необходимо сообщить второй стороне незамедлительно, как только эта причина стала известна.
90% проблем при нашем взаимодействии с сотрудниками, когда наносится ущерб делу, подразделению и компании - это следствия халатного отношения к договорённостям.
P.S.: Поделитесь, какими базовыми правилами руководствуетесь в своей работе?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Перед каждой огневой тренировкой инструктор у всех участников по очереди спрашивает правила безопасного обращения с оружием. Наизусть. Инструктор называет порядковый номер правила и ты должен назвать само правило.
Не назвал - 20 отжиманий и повторение правила. Например, №1 "К любому оружию отношусь как к заряженному". За любое нарушение правил во время стрельб - либо отстранение от упражнения, либо от всего занятия.
Заем такие жёсткие меры и требования? Всё просто. Правила безопасного обращения с оружием написаны кровью. Там, где эти правила не выполняется, как минимум 10% ранений и смертей - следствие неосторожного обращения с оружием.
Вернёмся в нашу управленческую реальность.
Вместо "управления по отклонениям" (когда реагируют только на прилетающие грабли), каждому руководителю необходимо сформулировать базовые правила безопасности и успешного выполнения задач в своём подразделении и компании, которые все сотрудники должны:
1) знать наизусть;
2) выполнять на практике;
3) молниеносная и запоминающаяся реакция на их отклонения.
В качестве первого блока правил - предлагаю взять на вооружение "Принципы договорённостей":
1) Принцип №1. Договоренность должна быть соблюдена на 100% (договорённость - взятое обязательство по выполнении задачи, сроки, требования к результату и качеству работы).
2) Принцип №2. Если договоренность НЕ может быть выполнена, об этом необходимо сообщить второй стороне незамедлительно, как только эта причина стала известна.
90% проблем при нашем взаимодействии с сотрудниками, когда наносится ущерб делу, подразделению и компании - это следствия халатного отношения к договорённостям.
P.S.: Поделитесь, какими базовыми правилами руководствуетесь в своей работе?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍33🔥13❤2
Друзья, нужна ваша помощь! 🙏
Трудились с командой целый месяц. Сделали "с нуля" абсолютно новую презентацию для программы обучения руководителей, которая стартует 20 января.
Отразили все новинки в методике обучения и позиционировании Школы регулярного менеджмента. Поделились тем, о чём раньше никому не рассказывали.
Добавили кейсы и мини-тест, по которому каждый может продиагностировать свой потенциал в развитии управленческих навыков.
Презентация 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ": https://clck.ru/3EjCun
Посмотрите, пожалуйста, презентацию и напишите в комментариях:
- Что сделано удачно?
- Что сложно или непонятно? Что бесит?
- Чего не хватает?
- Что лишнее?
- Какие есть мысли/идеи/дополнения?
- Насколько вас заинтересовало обучение при такой подачи информации?
Критика приветствуется! )
Авторы 3-х самых ценных для меня комментариев получат в подарок электронную и аудио-версию моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".
UPD: Итоги конкурса ценных комментариев подведу до конца недели. Имена призеров опубликую в отдельном сообщении.
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
Трудились с командой целый месяц. Сделали "с нуля" абсолютно новую презентацию для программы обучения руководителей, которая стартует 20 января.
Отразили все новинки в методике обучения и позиционировании Школы регулярного менеджмента. Поделились тем, о чём раньше никому не рассказывали.
Добавили кейсы и мини-тест, по которому каждый может продиагностировать свой потенциал в развитии управленческих навыков.
Презентация 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ": https://clck.ru/3EjCun
Посмотрите, пожалуйста, презентацию и напишите в комментариях:
- Что сделано удачно?
- Что сложно или непонятно? Что бесит?
- Чего не хватает?
- Что лишнее?
- Какие есть мысли/идеи/дополнения?
- Насколько вас заинтересовало обучение при такой подачи информации?
Критика приветствуется! )
Авторы 3-х самых ценных для меня комментариев получат в подарок электронную и аудио-версию моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей".
UPD: Итоги конкурса ценных комментариев подведу до конца недели. Имена призеров опубликую в отдельном сообщении.
Ваш Евгений Севастьянов ❤️
Google Docs
v4A-IP - Программа "Профессиональный руководитель - Фундамент" (презентация)
СИСТЕМНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: ФУНДАМЕНТ 3-месячная программа системного развития управленческих компетенций и мышления для собственников, топ-менеджеров и руководителей авторская методика обучения от Евгения Севастьянова старт 26 мая 2025
👍12🔥6⚡2
Рубрика "кейс от подписчика":
Есть две позиции по вопросу найма сотрудников, приведу метафоричные примеры:
1. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди и мне нужно от него просто чтобы он качественно забил гвоздь, а не чтобы он мне придумывал новые бизнес процессы.
2. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди, но при этом я даю ему право вынести предложение о том, что гвоздь нужно забивать не здесь, а в другом месте. Или что мне вообще нужен не гвоздь, а шуруп, потому что впоследствии это облегчит эксплуатацию и тп.
Как думаете, если руководитель отстаивает вторую позицию, то значит ли это, что он признается в своей некомпетентности (потому что сам не знает нужен ли гвоздь или шуруп и куда именно забивать)?
Или наоборот руководитель, придерживающийся первой позиции некомпетентен (потому что законстенел в старых взглядах и закрыт к новому, не способен воспринимать альтернативную точку зрения и не готов признавать свои ошибки)?
Есть две позиции по вопросу найма сотрудников, приведу метафоричные примеры:
1. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди и мне нужно от него просто чтобы он качественно забил гвоздь, а не чтобы он мне придумывал новые бизнес процессы.
2. Мне нужно забить гвоздь. Я приглашаю мастера, который умеет хорошо забивать гвозди, но при этом я даю ему право вынести предложение о том, что гвоздь нужно забивать не здесь, а в другом месте. Или что мне вообще нужен не гвоздь, а шуруп, потому что впоследствии это облегчит эксплуатацию и тп.
Как думаете, если руководитель отстаивает вторую позицию, то значит ли это, что он признается в своей некомпетентности (потому что сам не знает нужен ли гвоздь или шуруп и куда именно забивать)?
Или наоборот руководитель, придерживающийся первой позиции некомпетентен (потому что законстенел в старых взглядах и закрыт к новому, не способен воспринимать альтернативную точку зрения и не готов признавать свои ошибки)?
👍18🔥7⚡1
У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"
На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.
Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:
— Как сборщики подтвердят получение заказа?
— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?
— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?
— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?
— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?
— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?
Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.
2) Позадавайте себе вопросы.
3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.
Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:
— Как сборщики подтвердят получение заказа?
— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?
— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?
— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?
— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?
— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?
Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.
2) Позадавайте себе вопросы.
3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍27🔥8❤3
Провел вчера финальную общую встречу пятого потока программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ". Впереди у всех защита выпускного проекта.
Тезисы, мысли и инсайты, которые возникли благодаря общению с участниками и их комментариям:
- одно и тоже действие действие можно совершать от силы или от слабости - сотрудники всегда это чувствуют (вопрос руководителя: что мне нужно изменить в мышлении и навыках, чтобы совершать действие "от силы"?);
- насколько мы работаем вышестоящим руководителем и сотрудниками в команде - это значимая часть нашего качество жизни;
- положительный прецедент - д.б. рукотворный (вместо "пачка регламентов" - мини-алгоритм, который решает болезненную проблему сотрудников и компании);
- сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом (если у меня высокая эмоциональность, задавать пришедшему вопрос "какова твоя цель? какой результат хочешь получить?" - сразу охлаждает голову);
- энергия результата (почувствовал изменения, маленькую победу) - основа "мотивации К", если я не могу её простроить в своей деятельности мне сложно будет;
- мозг всегда находит объяснения и обоснования "НЕделанию";
- цикл Деминга PDCA, но скатываемся в операционку "только действия", что будет если пропускаем: план, анализ и корректировку?"
- две модели (пилить сук на котором мы сидим, рубить дерево тупым топором - проанализируйте свои текущие действия!)
- презентация результатов подразделений друг другу с обязательной "конкретной благодарностью" людям из других подразделений;
- хороший вопрос для развития "как часто я сливаюсь?" ))
- механика "кто не хочет работать" (больше шансов у вовлеченных попасть НЕ к кисложопому)
- в Школе регулярного менеджмента называется всё своими именами (в позитивном контексте), уклон обучения в практику;
- ты не должен быть профессиональным руководителем, чтобы начать, но ты должен начать, чтобы стать профессиональным руководителем;
- СОЖ - синдром отложенной жизни (сейчас я загружен/некогда - сделаю через 2 месяца. Задайте себе вопрос "А часто ли вы делаете отложенное на 2 месяца?"
- три этапа: неосознанная некомпетентность, осознанная некомп., неосознанная компетентность;
- два весла для собственника бизнеса - предпринимательское мышление и навыки, второе весло - мышление как руководителя и управленческие навыки, лодка - это ваша управленческая команда;
- третье лицо расскажет - нет мысли потому "он рассказывает только ту часть, которая выгодна";
- когда пришел с обучения и говорит не перебивать "я же тебе это говорил 2 года", а говорить "классная идея, давай сделаем!"
- цель - создать модель "создание условий для постоянных изменений";
- "реанимация сотрудника" (перезагрузить взаимодействие "с чистого листа", если всё зашло в тупик);
- будущее - туманно, если я не развиваюсь и не прокачиваюсь как руководитель.
Какая из тем откликается?
P.S.: Если вам интересно быть в окружении, где обсуждаются перечисленные темы, руководители не только развивают управленческие навыки, но и развиваются личностно - присоединяйтесь к шестому потоку программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку). Стартует 20 января. Количество мест ограничено.
Чтобы вы почувствовали с какой энергетикой проходят наши встречи во время обучения - вечером перешлю видео-кружок, где записал свои эмоции.
Для управленческих команд и корпоративного обучения действуют специальные условия.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Тезисы, мысли и инсайты, которые возникли благодаря общению с участниками и их комментариям:
- одно и тоже действие действие можно совершать от силы или от слабости - сотрудники всегда это чувствуют (вопрос руководителя: что мне нужно изменить в мышлении и навыках, чтобы совершать действие "от силы"?);
- насколько мы работаем вышестоящим руководителем и сотрудниками в команде - это значимая часть нашего качество жизни;
- положительный прецедент - д.б. рукотворный (вместо "пачка регламентов" - мини-алгоритм, который решает болезненную проблему сотрудников и компании);
- сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом (если у меня высокая эмоциональность, задавать пришедшему вопрос "какова твоя цель? какой результат хочешь получить?" - сразу охлаждает голову);
- энергия результата (почувствовал изменения, маленькую победу) - основа "мотивации К", если я не могу её простроить в своей деятельности мне сложно будет;
- мозг всегда находит объяснения и обоснования "НЕделанию";
- цикл Деминга PDCA, но скатываемся в операционку "только действия", что будет если пропускаем: план, анализ и корректировку?"
- две модели (пилить сук на котором мы сидим, рубить дерево тупым топором - проанализируйте свои текущие действия!)
- презентация результатов подразделений друг другу с обязательной "конкретной благодарностью" людям из других подразделений;
- хороший вопрос для развития "как часто я сливаюсь?" ))
- механика "кто не хочет работать" (больше шансов у вовлеченных попасть НЕ к кисложопому)
- в Школе регулярного менеджмента называется всё своими именами (в позитивном контексте), уклон обучения в практику;
- ты не должен быть профессиональным руководителем, чтобы начать, но ты должен начать, чтобы стать профессиональным руководителем;
- СОЖ - синдром отложенной жизни (сейчас я загружен/некогда - сделаю через 2 месяца. Задайте себе вопрос "А часто ли вы делаете отложенное на 2 месяца?"
- три этапа: неосознанная некомпетентность, осознанная некомп., неосознанная компетентность;
- два весла для собственника бизнеса - предпринимательское мышление и навыки, второе весло - мышление как руководителя и управленческие навыки, лодка - это ваша управленческая команда;
- третье лицо расскажет - нет мысли потому "он рассказывает только ту часть, которая выгодна";
- когда пришел с обучения и говорит не перебивать "я же тебе это говорил 2 года", а говорить "классная идея, давай сделаем!"
- цель - создать модель "создание условий для постоянных изменений";
- "реанимация сотрудника" (перезагрузить взаимодействие "с чистого листа", если всё зашло в тупик);
- будущее - туманно, если я не развиваюсь и не прокачиваюсь как руководитель.
Какая из тем откликается?
P.S.: Если вам интересно быть в окружении, где обсуждаются перечисленные темы, руководители не только развивают управленческие навыки, но и развиваются личностно - присоединяйтесь к шестому потоку программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку). Стартует 20 января. Количество мест ограничено.
Чтобы вы почувствовали с какой энергетикой проходят наши встречи во время обучения - вечером перешлю видео-кружок, где записал свои эмоции.
Для управленческих команд и корпоративного обучения действуют специальные условия.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍9🔥3❤2
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍3
Сотрудники-разрушители: Как противодействовать скандалистам и профессиональным манипуляторам?
Позволяют ли себе сотрудники приходить регулярно разговаривать с вами на повышенных тонах, устраивать скандалы и закатывать истерики?
Чувствуете, как после таких истерик настроение испорчено и уже не хочется ничего делать?
Уверен, чтобы решить проблему, вы испробовали много вариантов реакции: успокаивали, призывали к конструктиву и в конце концов скандалили и кричали в ответ.
Чтобы найти противоядие, разберёмся с причинами такого поведения сотрудников.
Скандалисты бывают двух типов:
1) разгружают на вас ведро своей негативной энергии, получая тем самым психологическую подпитку для себя;
2) добиваются с помощью скандала своих целей (лучшие условия работы, какие задачи они будут делать, а какие нет)
И скандалы будут продолжаться ровно до тех пор, пока скандалист с их помощью добивается своих целей! Поэтому "сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом". Чтобы разорвать порочный круг - измените свою реакцию на скандал.
Противодействие скандалистам:
Когда в следующий раз скандалист начнёт свою шарманку, задайте ему простой вопрос:
"Какова твоя цель?
Какой результат хочешь получить?"
Сразу охлаждает голову тех, кто использует скандал неосознанно и усложняет задачу профессиональным манипуляторам, кто "протаскивает свою повестку с помощью скандала".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Позволяют ли себе сотрудники приходить регулярно разговаривать с вами на повышенных тонах, устраивать скандалы и закатывать истерики?
Чувствуете, как после таких истерик настроение испорчено и уже не хочется ничего делать?
Уверен, чтобы решить проблему, вы испробовали много вариантов реакции: успокаивали, призывали к конструктиву и в конце концов скандалили и кричали в ответ.
Чтобы найти противоядие, разберёмся с причинами такого поведения сотрудников.
Скандалисты бывают двух типов:
1) разгружают на вас ведро своей негативной энергии, получая тем самым психологическую подпитку для себя;
2) добиваются с помощью скандала своих целей (лучшие условия работы, какие задачи они будут делать, а какие нет)
И скандалы будут продолжаться ровно до тех пор, пока скандалист с их помощью добивается своих целей! Поэтому "сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом". Чтобы разорвать порочный круг - измените свою реакцию на скандал.
Противодействие скандалистам:
Когда в следующий раз скандалист начнёт свою шарманку, задайте ему простой вопрос:
"Какова твоя цель?
Какой результат хочешь получить?"
Сразу охлаждает голову тех, кто использует скандал неосознанно и усложняет задачу профессиональным манипуляторам, кто "протаскивает свою повестку с помощью скандала".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍24🔥8⚡1
Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.
За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.
Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.
Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.
В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.
На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.
Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.
Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.
Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.
В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.
На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.
Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность
Ответственность на 100%. Проактивность. Собственное развитие. Качественные предложения по решению проблем. Прозрачность работы. Быть примером как правильно. Совершенствование технологий и процессов
👍28🔥7❤4💯4
Управленческая техника "Положительный прецедент", или Как часто ваши нововведения терпят сокрушительный крах или находятся в "бесконечном внедрении"?
Вероника, руководитель отдела конструкторов, решили описать типовые действия и внедрить стандарты в работу сотрудников. Уже составила штук двадцать. Предвкушала коллективный вау-эффект и радостные крики "ура!".
На самом деле впереди ждало разочарование и массовое сопротивление. Причины в том, что Вероника допустила две фатальные ошибки.
Ошибка №1. Вероника думала, что достаточно её мнения "регламенты полезны", и НЕ продала сотрудникам эту идею.
Стоп! На этом месте нам многие книги расскажут, что людям нужно обязательно нарисовать "молочные реки и кисельные берега" от регламентов, стать лидером и толкнуть пламенные речи. В реальности эффект будет обратным.
Лучший способ "продажи" не красочная презентация. А найти самую болезненную проблему сотрудников (негативят клиенты, лишаются премий, срач в коллективе) и решить эту проблему с помощью мини-стандарта. Согласитесь, сложно придумать более наглядное и мотивирующее доказательство!
Так работает управленческая техника "Положительный прецедент", когда стандарты приносят значимую пользу для самих же сотрудников.
Кто-то скажет: "Так это же надо напрячься, выделить время и придумать!". Да, чёрт возьми, в этом и заключается работа руководителя, а не в том, чтобы бегать в мыле, сжигать время и ресурсы на решение проблем, порождённых его же действиями.
Ошибка №2. Вероника решили разрабатывать стандарты в одиночку. Естественно, когда "регламенты прилетают сверху" сотрудники ищут в них изъяны, крайне неохотно выполняют.
Всё кардинально меняется, когда стандарты разрабатываются совместно с сотрудниками, которым предстоит по ним работать. В этом случае люди становятся соавторами (разбор управленческой техники "Сделать соавтором").
Вероника спасла ситуацию, потому что мы с ней вовремя проговорили "как действовать" в рамках программы «Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ».
Проверьте и вы себя по мини-чек-листу ниже, поделитесь с коллегами!
Тренировка управленческой мышцы:
1. Вспомните какие нововведения вы уже запустили или планируете стартовать? Проработайте для каждого:
2. Как применить технику "Положительный прецедент"?
3. Как применить технику "Сделать соавтором"?
Не будьте руководителем на картинке, который так и не дождался результатов нововведений 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Вероника, руководитель отдела конструкторов, решили описать типовые действия и внедрить стандарты в работу сотрудников. Уже составила штук двадцать. Предвкушала коллективный вау-эффект и радостные крики "ура!".
На самом деле впереди ждало разочарование и массовое сопротивление. Причины в том, что Вероника допустила две фатальные ошибки.
Ошибка №1. Вероника думала, что достаточно её мнения "регламенты полезны", и НЕ продала сотрудникам эту идею.
Стоп! На этом месте нам многие книги расскажут, что людям нужно обязательно нарисовать "молочные реки и кисельные берега" от регламентов, стать лидером и толкнуть пламенные речи. В реальности эффект будет обратным.
Лучший способ "продажи" не красочная презентация. А найти самую болезненную проблему сотрудников (негативят клиенты, лишаются премий, срач в коллективе) и решить эту проблему с помощью мини-стандарта. Согласитесь, сложно придумать более наглядное и мотивирующее доказательство!
Так работает управленческая техника "Положительный прецедент", когда стандарты приносят значимую пользу для самих же сотрудников.
Кто-то скажет: "Так это же надо напрячься, выделить время и придумать!". Да, чёрт возьми, в этом и заключается работа руководителя, а не в том, чтобы бегать в мыле, сжигать время и ресурсы на решение проблем, порождённых его же действиями.
Ошибка №2. Вероника решили разрабатывать стандарты в одиночку. Естественно, когда "регламенты прилетают сверху" сотрудники ищут в них изъяны, крайне неохотно выполняют.
Всё кардинально меняется, когда стандарты разрабатываются совместно с сотрудниками, которым предстоит по ним работать. В этом случае люди становятся соавторами (разбор управленческой техники "Сделать соавтором").
Вероника спасла ситуацию, потому что мы с ней вовремя проговорили "как действовать" в рамках программы «Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ».
Проверьте и вы себя по мини-чек-листу ниже, поделитесь с коллегами!
Тренировка управленческой мышцы:
1. Вспомните какие нововведения вы уже запустили или планируете стартовать? Проработайте для каждого:
2. Как применить технику "Положительный прецедент"?
3. Как применить технику "Сделать соавтором"?
Не будьте руководителем на картинке, который так и не дождался результатов нововведений 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍16❤7🔥2
История "Удар регламентом". Приехал в один прекрасный день получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.
Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться.
Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"
Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".
Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.
Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!"
Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.
Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".
2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).
3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.
Объявляется конкурс! Как более понятно написать график работы паспортисток 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться.
Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"
Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".
Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.
Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!"
Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.
Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".
2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).
3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.
Объявляется конкурс! Как более понятно написать график работы паспортисток 😊
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍33🔥11⚡2
Пришло время подводить итоги конкурса!
С микроскопом изучил каждую вашу фразу и запятую в обратной связи по новой версии презентации 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ".
Всё радикально переделал!
Презентация значительно похорошела, новейшая версия здесь: https://clck.ru/3EjCun
Однако по прежнему буду признателен вашим едким и поддерживающим комментариям к новой версии! )
Всем кто посмотрел, прокомментировал и поддержал добрым словом - большое спасибо! ❤️
А теперь обещанные призы победителям конкурса "наиболее полезный комментарий":
Приз - электронная версия моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»; бестселлер, который продаётся во всех книжных магазинах России) - получают:
1. Людмила.
2. "никнем в виде китайских иероглифов"
3. Дмитрий Сластенин
4. Полина Сазонова
🎁 Приз отправлю каждому в личных сообщениях.
Продолжаю развивать Школу регулярного менеджмента. Буду держать в курсе событий.
С микроскопом изучил каждую вашу фразу и запятую в обратной связи по новой версии презентации 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ".
Всё радикально переделал!
Презентация значительно похорошела, новейшая версия здесь: https://clck.ru/3EjCun
Однако по прежнему буду признателен вашим едким и поддерживающим комментариям к новой версии! )
Всем кто посмотрел, прокомментировал и поддержал добрым словом - большое спасибо! ❤️
А теперь обещанные призы победителям конкурса "наиболее полезный комментарий":
Приз - электронная версия моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»; бестселлер, который продаётся во всех книжных магазинах России) - получают:
1. Людмила.
2. "никнем в виде китайских иероглифов"
3. Дмитрий Сластенин
4. Полина Сазонова
🎁 Приз отправлю каждому в личных сообщениях.
Продолжаю развивать Школу регулярного менеджмента. Буду держать в курсе событий.
👍11❤6🔥6
Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.
Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:
- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);
- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);
- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).
Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:
1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;
2) не создаёте "специальных правил" наиболее ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:
- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);
- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);
- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).
Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:
1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;
2) не создаёте "специальных правил" наиболее ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍11🔥3⚡2💯1
"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.
Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.
Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.
Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.
Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.
Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.
1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.
Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).
2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.
Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.
А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!
Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.
И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.
Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.
Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.
Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.
Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.
1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.
Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).
2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.
Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.
А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!
Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.
И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
❤19👍14🔥13
Очень много общаюсь с собственниками. И раз за разом ловлю состояние шока, когда сталкиваюсь с одинаковым заблуждениями у тех, кто хочет масштабировать или систематизировать бизнес.
Вчера на консультации всё повторилось. Это стало последней каплей, поэтому держите Топ-3 заблуждений собственника бизнеса:
1. "Сделаю всё своими руками или в паре с консультантом!".
Правильно: Масштабировать и систематизировать бизнес возможно только с полным вовлечением управленческой команды и ключевых сотрудников. Поэтому необходимо развивать управленческие компетенции команды. В бизнесе "один в поле не воин"
2. "Я же собственник, зачем мне развивать управленческие навыки?!"
Правильно: Текущая ситуация в бизнесе - отражение ваших навыков руководителя. Вам необходимо развивать управленческие компетенции!
Иначе вы НЕ сможете управлять руководителями и командой, и НЕ будете понимать как с ними взаимодействовать и что требовать.
3. "С завтрашнего дня мы начнём быть системными!"
Правильно: Попытки мгновенных изменений дискредитируют идею, нанесут убытки, демотивируют сотрудников. Вам нужно спокойно и целенаправленно развивать системность вместе с управленческой командой.
Лучший способ масштабировать и систематизировать свой бизнес - принять участие с ключевыми руководителями в моей авторской программе «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей (презентация).
Кто привык общаться с автором напрямую - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Для тех, кто захотел донести эту идею своему собственнику - также напишите в личных сообщениях, пришлю видео как это сделать дипломатично и из роли соратника, а не из роли "критикующего".
P.S.: С каким заблуждениями собственников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Вчера на консультации всё повторилось. Это стало последней каплей, поэтому держите Топ-3 заблуждений собственника бизнеса:
1. "Сделаю всё своими руками или в паре с консультантом!".
Правильно: Масштабировать и систематизировать бизнес возможно только с полным вовлечением управленческой команды и ключевых сотрудников. Поэтому необходимо развивать управленческие компетенции команды. В бизнесе "один в поле не воин"
2. "Я же собственник, зачем мне развивать управленческие навыки?!"
Правильно: Текущая ситуация в бизнесе - отражение ваших навыков руководителя. Вам необходимо развивать управленческие компетенции!
Иначе вы НЕ сможете управлять руководителями и командой, и НЕ будете понимать как с ними взаимодействовать и что требовать.
3. "С завтрашнего дня мы начнём быть системными!"
Правильно: Попытки мгновенных изменений дискредитируют идею, нанесут убытки, демотивируют сотрудников. Вам нужно спокойно и целенаправленно развивать системность вместе с управленческой командой.
Лучший способ масштабировать и систематизировать свой бизнес - принять участие с ключевыми руководителями в моей авторской программе «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей (презентация).
Кто привык общаться с автором напрямую - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov
Для тех, кто захотел донести эту идею своему собственнику - также напишите в личных сообщениях, пришлю видео как это сделать дипломатично и из роли соратника, а не из роли "критикующего".
P.S.: С каким заблуждениями собственников сталкивались?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍13🔥12❤1💯1
История "Храм строю..."
Путник пришёл в незнакомый город. Три человека ворочали камни.
Одного из них спросил:
– Что ты делаешь?
Он вытер пот со лба и ответил:
– Горбачусь.
Подошёл ко второму и спросил:
– А ты что делаешь?
Тот закатал рукава и деловито сказал:
– Деньги зарабатываю.
Спросил у третьего:
– А что делаешь ты?
Тот посмотрел вверх и сказал:
– Храм строю.
Как вы думаете, у кого из строителей больше мотивация работать качественно и на совесть?
Ответ на этот вопрос и есть главная причина, почему каждому руководителю важно развивать управленческую компетенцию "мотивация".
А теперь - ударю по больному. Как думаете, что ответят ваши сотрудники, когда услышат вопрос:
"Что ты делаешь?"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Путник пришёл в незнакомый город. Три человека ворочали камни.
Одного из них спросил:
– Что ты делаешь?
Он вытер пот со лба и ответил:
– Горбачусь.
Подошёл ко второму и спросил:
– А ты что делаешь?
Тот закатал рукава и деловито сказал:
– Деньги зарабатываю.
Спросил у третьего:
– А что делаешь ты?
Тот посмотрел вверх и сказал:
– Храм строю.
Как вы думаете, у кого из строителей больше мотивация работать качественно и на совесть?
Ответ на этот вопрос и есть главная причина, почему каждому руководителю важно развивать управленческую компетенцию "мотивация".
А теперь - ударю по больному. Как думаете, что ответят ваши сотрудники, когда услышат вопрос:
"Что ты делаешь?"
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
🔥15👍13❤7
Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.
Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”
До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.
Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.
С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.
Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).
Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.
Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».
Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”
До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.
Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.
С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.
Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).
Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.
Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».
Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Открытая студия
Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить: пошаговое руководство
Как выяснить, кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и трудится на процветание вашей компании, — читайте пошаговую инструкцию!
👍18❤5🔥4
История "Ледяной костёр", или Как ручной микро-контроль убивает инициативу и самостоятельность?
Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца.
Папа мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.
В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.
Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.
В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;
2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.
3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.
Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.
P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому заповеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊
Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца.
Папа мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.
В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.
Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.
В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;
2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.
3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.
Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.
P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому заповеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊
Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
❤17👍9💯3
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
🔥8👍5❤2
Решение принятое сотрудников в 100 раз сильнее решения, принятого руководителем.
Например, вы бесконечно вдалбливаете сотруднику, что нужно планировать работу на день. Или же сотрудник принял внутреннее решение "буду планировать, это облегчает работу!"
Как думаете, в каком случае больше вероятность, что планирование будет применяться на практике?
Поэтому профессиональный руководитель - это не мастер отдачи приказов, а в первую очередь мастер вовлечения и коммуникации.
Эти навыки и нужно развивать тогда как многие почему-то хотят узнать "как правильно составлять регламент и контролировать сотрудников".
Типовые управленческие техники активации "внутреннего решения" сотрудника:
- Сделать соавтором.
- Создать проблему.
- Локальный участок.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Например, вы бесконечно вдалбливаете сотруднику, что нужно планировать работу на день. Или же сотрудник принял внутреннее решение "буду планировать, это облегчает работу!"
Как думаете, в каком случае больше вероятность, что планирование будет применяться на практике?
Поэтому профессиональный руководитель - это не мастер отдачи приказов, а в первую очередь мастер вовлечения и коммуникации.
Эти навыки и нужно развивать тогда как многие почему-то хотят узнать "как правильно составлять регламент и контролировать сотрудников".
Типовые управленческие техники активации "внутреннего решения" сотрудника:
- Сделать соавтором.
- Создать проблему.
- Локальный участок.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍24⚡5🔥4❤1
Трудовые террористы.
Пошла мода у сотрудников, при увольнении по инициативе компании, требовать несколько окладов и прочие неоговорённые выплаты. Естественно, увольняют далеко "НЕ лучших", а тех кто возомнил себя пупом земли или же не способен качественно выполнять работу.
Требовать любые дополнительные выплаты - это трудовой терроризм. Естественно, при условии, когда компания сама выполняет все обязательства по выплатам заработанных денег и отпускных.
Трудовые террористы открыто занимаются шантажом - от обещаний выдать секреты компании до угроз написать во все инстанции. Самое неприятное, когда "удовлетворяем аппетиты одного" слух о халявных деньгах быстро проносится и вот уже за ними выстроилась очередь.
Что делать нам, руководителям, для борьбы с трудовыми террористами?
- хороший юрист по трудовому праву в запасе;
- налаженная работа кадровой службы (официальная фиксация опозданий, некорректных результатов, невыполненных заданий и т.д.);
- готовность подать встречный иск (если сотрудник, злоупотребляя правом, обращается в трудовую инспекцию или подает в суд);
- заранее договоритесь с сотрудниками об "увольнении по собственному желанию" (невероятно, но это работает, т.к. мешает сотруднику построить сценарий, где он "хороший малый");
Тут многие скажут "Суд компании выиграть непросто!" Да, действительно, но при этом мало кто задумывается о том, что у сотрудника по итогам возникнет сложность трудоустройства и карьерного роста.
В любой серьёзной компании при найме служба безопасности пробивает истории судебных дел. Да и "слухи" по отрасли никто не отменял.
Что делать, если вы узнали "трудового террориста" в себе?
Просто посчитайте сколько вы потеряли денег. Ведь вместо мысли "как развить свои личностные и профессиональные навыки, чтобы больше заработать?" вы концентрируете на том "как отжать больше денег?" Де-факто вы кормитесь объедками в виде доп. выплат, своими руками задушивая личную внутреннею мотивацию к развитию.
Я уж не говорю о самой проблеме, что "вас увольняют по инициативе работодателя" из-за нехватки компетенций. Лучший выбор - становиться профессионалом. Профессионалов никто не увольняет и они всегда быстро находят себе крутую работу в то время как неудачник высиживают штаны в ожидании отжатых окладов.
Кстати, компании, которые при увольнении пытаются "отжать" у сотрудника честно заработанные зарплаты и выплаты - такие же трудовые террористы и обречены на крах.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
Пошла мода у сотрудников, при увольнении по инициативе компании, требовать несколько окладов и прочие неоговорённые выплаты. Естественно, увольняют далеко "НЕ лучших", а тех кто возомнил себя пупом земли или же не способен качественно выполнять работу.
Требовать любые дополнительные выплаты - это трудовой терроризм. Естественно, при условии, когда компания сама выполняет все обязательства по выплатам заработанных денег и отпускных.
Трудовые террористы открыто занимаются шантажом - от обещаний выдать секреты компании до угроз написать во все инстанции. Самое неприятное, когда "удовлетворяем аппетиты одного" слух о халявных деньгах быстро проносится и вот уже за ними выстроилась очередь.
Что делать нам, руководителям, для борьбы с трудовыми террористами?
- хороший юрист по трудовому праву в запасе;
- налаженная работа кадровой службы (официальная фиксация опозданий, некорректных результатов, невыполненных заданий и т.д.);
- готовность подать встречный иск (если сотрудник, злоупотребляя правом, обращается в трудовую инспекцию или подает в суд);
- заранее договоритесь с сотрудниками об "увольнении по собственному желанию" (невероятно, но это работает, т.к. мешает сотруднику построить сценарий, где он "хороший малый");
Тут многие скажут "Суд компании выиграть непросто!" Да, действительно, но при этом мало кто задумывается о том, что у сотрудника по итогам возникнет сложность трудоустройства и карьерного роста.
В любой серьёзной компании при найме служба безопасности пробивает истории судебных дел. Да и "слухи" по отрасли никто не отменял.
Что делать, если вы узнали "трудового террориста" в себе?
Просто посчитайте сколько вы потеряли денег. Ведь вместо мысли "как развить свои личностные и профессиональные навыки, чтобы больше заработать?" вы концентрируете на том "как отжать больше денег?" Де-факто вы кормитесь объедками в виде доп. выплат, своими руками задушивая личную внутреннею мотивацию к развитию.
Я уж не говорю о самой проблеме, что "вас увольняют по инициативе работодателя" из-за нехватки компетенций. Лучший выбор - становиться профессионалом. Профессионалов никто не увольняет и они всегда быстро находят себе крутую работу в то время как неудачник высиживают штаны в ожидании отжатых окладов.
Кстати, компании, которые при увольнении пытаются "отжать" у сотрудника честно заработанные зарплаты и выплаты - такие же трудовые террористы и обречены на крах.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)
👍30👎11❤5🔥3😁1😢1