​Сотрудники-разрушители: Как противодействовать скандалистам и профессиональным манипуляторам?

Позволяют ли себе сотрудники приходить регулярно разговаривать с вами на повышенных тонах, устраивать скандалы и закатывать истерики?

Чувствуете, как после таких истерик настроение испорчено и уже не хочется ничего делать?

Уверен, чтобы решить проблему, вы испробовали много вариантов реакции: успокаивали, призывали к конструктиву и в конце концов скандалили и кричали в ответ.

Чтобы найти противоядие, разберёмся с причинами такого поведения сотрудников.

Скандалисты бывают двух типов:

1) разгружают на вас ведро своей негативной энергии, получая тем самым психологическую подпитку для себя;

2) добиваются с помощью скандала своих целей (лучшие условия работы, какие задачи они будут делать, а какие нет)

И скандалы будут продолжаться ровно до тех пор, пока скандалист с их помощью добивается своих целей! Поэтому "сотрудники знают к кому можно приходить со скандалом". Чтобы разорвать порочный круг - измените свою реакцию на скандал.


Противодействие скандалистам:

Когда в следующий раз скандалист начнёт свою шарманку, задайте ему простой вопрос:
"Какова твоя цель?
Какой результат хочешь получить?"

Сразу охлаждает голову тех, кто использует скандал неосознанно и усложняет задачу профессиональным манипуляторам, кто "протаскивает свою повестку с помощью скандала".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Руководители — это ключевые сотрудники, движущая сила в любом бизнесе! И к ним должны предъявляться совершенно иные, более жесткие требования — как на этапе собеседования и принятия на работу, так и в плане ежедневной деятельности.

За время управления топ-менеджерами и руководителями среднего звена я видел многое: и предательство, и обман, и разгильдяйство, и безответственность.

Доводилось работать с теми, кто кидался на амбразуру, закрывая своим телом проблемы, которые сам же и создавал; с теми, кто желая добра, наносил ущерб из-за отсутствия управленческих компетенций; и, наконец, с теми, кто брал ответственность на себя и достигал результатов.

Перед вами моя программная статья, основанная на множестве допущенных мной управленческих ошибок. После публикации статья станет руководством к действию работающих в моей компании руководителей и помощников при отборе управленцев, с которыми я только планирую сотрудничать (ремарка: статье уж более 6 лет). Буду рад, если вы сможете использовать её и в своей компании.

В основу каждой мысли, требования, суждения, мнения, которые вы здесь найдёте, я вложил опыт моих горьких поражений и успешных ходов, провалов, достижений, ошибок, неудач и счастливых случаев.

На сбор информации для этой статьи, обкатку некоторых тезисов на практике, структурирование и написание ушло более 120 часов. Конечно же, в процессе я несомненно проапгрейдил свои управленческие компетенции и обратил внимание на то, чего раньше не замечал.

Как поется в одной незаслуженно забытой песне: “Здесь наша боль и наша слава…” Пусть моя боль поможет Вам развить свои управленческие навыки - добро пожаловать в мою статью-откровение “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Управленческая техника "Положительный прецедент", или Как часто ваши нововведения терпят сокрушительный крах или находятся в "бесконечном внедрении"?

Вероника, руководитель отдела конструкторов, решили описать типовые действия и внедрить стандарты в работу сотрудников. Уже составила штук двадцать. Предвкушала коллективный вау-эффект и радостные крики "ура!".

На самом деле впереди ждало разочарование и массовое сопротивление. Причины в том, что Вероника допустила две фатальные ошибки.

Ошибка №1. Вероника думала, что достаточно её мнения "регламенты полезны", и НЕ продала сотрудникам эту идею.

Стоп! На этом месте нам многие книги расскажут, что людям нужно обязательно нарисовать "молочные реки и кисельные берега" от регламентов, стать лидером и толкнуть пламенные речи. В реальности эффект будет обратным.

Лучший способ "продажи" не красочная презентация. А найти самую болезненную проблему сотрудников (негативят клиенты, лишаются премий, срач в коллективе) и решить эту проблему с помощью мини-стандарта. Согласитесь, сложно придумать более наглядное и мотивирующее доказательство!

Так работает управленческая техника "Положительный прецедент", когда стандарты приносят значимую пользу для самих же сотрудников.

Кто-то скажет: "Так это же надо напрячься, выделить время и придумать!". Да, чёрт возьми, в этом и заключается работа руководителя, а не в том, чтобы бегать в мыле, сжигать время и ресурсы на решение проблем, порождённых его же действиями.

Ошибка №2. Вероника решили разрабатывать стандарты в одиночку. Естественно, когда "регламенты прилетают сверху" сотрудники ищут в них изъяны, крайне неохотно выполняют.

Всё кардинально меняется, когда стандарты разрабатываются совместно с сотрудниками, которым предстоит по ним работать. В этом случае люди становятся соавторами (разбор управленческой техники "Сделать соавтором").

Вероника спасла ситуацию, потому что мы с ней вовремя проговорили "как действовать" в рамках программы «Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ».

Проверьте и вы себя по мини-чек-листу ниже, поделитесь с коллегами!

Тренировка управленческой мышцы:

1. Вспомните какие нововведения вы уже запустили или планируете стартовать? Проработайте для каждого:

2. Как применить технику "Положительный прецедент"?

3. Как применить технику "Сделать соавтором"?

Не будьте руководителем на картинке, который так и не дождался результатов нововведений 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Удар регламентом". Приехал в один прекрасный день получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.

Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться.

Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"

Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".

Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.

Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!"

Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.

Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".

2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).

3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.

Объявляется конкурс! Как более понятно написать график работы паспортисток 😊

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Пришло время подводить итоги конкурса!

С микроскопом изучил каждую вашу фразу и запятую в обратной связи по новой версии презентации 3-х месячной программы обучения "Профессиональный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

Всё радикально переделал!

Презентация значительно похорошела, новейшая версия здесь: https://clck.ru/3EjCun

Однако по прежнему буду признателен вашим едким и поддерживающим комментариям к новой версии! )

Всем кто посмотрел, прокомментировал и поддержал добрым словом - большое спасибо! ❤️

А теперь обещанные призы победителям конкурса "наиболее полезный комментарий":

Приз - электронная версия моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" (Топ-6 в конкурсе «Деловая книга года России в 2021»; бестселлер, который продаётся во всех книжных магазинах России) - получают:

1. Людмила.
2. "никнем в виде китайских иероглифов"
3. Дмитрий Сластенин
4. Полина Сазонова

🎁 Приз отправлю каждому в личных сообщениях.
Продолжаю развивать Школу регулярного менеджмента. Буду держать в курсе событий.

​Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.

Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);

- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);

- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).

Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:

1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;

2) не создаёте "специальных правил" наиболее ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.

Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.

Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.

Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.

Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.

Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.

1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.

Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).

2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:

Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.

Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.

А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!

Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.

И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.

Коллеги, поделитесь, как вы лично объясняете сотрудникам, что принимаете окончательное решение?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Очень много общаюсь с собственниками. И раз за разом ловлю состояние шока, когда сталкиваюсь с одинаковым заблуждениями у тех, кто хочет масштабировать или систематизировать бизнес.

Вчера на консультации всё повторилось. Это стало последней каплей, поэтому держите Топ-3 заблуждений собственника бизнеса:

1. "Сделаю всё своими руками или в паре с консультантом!".

Правильно: Масштабировать и систематизировать бизнес возможно только с полным вовлечением управленческой команды и ключевых сотрудников. Поэтому необходимо развивать управленческие компетенции команды. В бизнесе "один в поле не воин"

2. "Я же собственник, зачем мне развивать управленческие навыки?!"

Правильно: Текущая ситуация в бизнесе - отражение ваших навыков руководителя. Вам необходимо развивать управленческие компетенции!

Иначе вы НЕ сможете управлять руководителями и командой, и НЕ будете понимать как с ними взаимодействовать и что требовать.

3. "С завтрашнего дня мы начнём быть системными!"

Правильно: Попытки мгновенных изменений дискредитируют идею, нанесут убытки, демотивируют сотрудников. Вам нужно спокойно и целенаправленно развивать системность вместе с управленческой командой.

Лучший способ масштабировать и систематизировать свой бизнес - принять участие с ключевыми руководителями в моей авторской программе «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ - Систематизация. Результаты. Управляемость. Коммуникация» для управленческой команды руководителей (презентация).

Кто привык общаться с автором напрямую - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Для тех, кто захотел донести эту идею своему собственнику - также напишите в личных сообщениях, пришлю видео как это сделать дипломатично и из роли соратника, а не из роли "критикующего".

P.S.: С каким заблуждениями собственников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​История "Храм строю..."

Путник пришёл в незнакомый город. Три человека ворочали камни.

Одного из них спросил:
– Что ты делаешь?

Он вытер пот со лба и ответил:
– Горбачусь.

Подошёл ко второму и спросил:
– А ты что делаешь?

Тот закатал рукава и деловито сказал:
– Деньги зарабатываю.

Спросил у третьего:
– А что делаешь ты?

Тот посмотрел вверх и сказал:
– Храм строю.

Как вы думаете, у кого из строителей больше мотивация работать качественно и на совесть?

Ответ на этот вопрос и есть главная причина, почему каждому руководителю важно развивать управленческую компетенцию "мотивация".

А теперь - ударю по больному. Как думаете, что ответят ваши сотрудники, когда услышат вопрос:
"Что ты делаешь?"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Российский менеджмент суров. Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных. В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Те “тёмные” времена прошли благодаря “отделению зёрен от плевел”, — технологии, которую я назвал “найди и уволь их всех!” Эту технологию мне удалось успешно применить в своей компании для выявления сотрудников-вредителей в рамках внедрения регулярного менеджмента.

С её помощью вы сможете выяснить: “кто занимается подрывной деятельностью и работает в крайне расслабленном режиме, а кто развивает бизнес-процессы и старательно работает на благо вашей компании”.

Технология “найди и уволь их всех!” свою эффективность доказала неоднократно. Сейчас мне достаточно двух недель для того, чтобы увидеть “в деле” нового сотрудника (к сожалению в рамках собеседования это сделать далеко не всегда возможно).

Вам же технология пригодится и для того, чтобы разобраться с теми, кто у вас работает сейчас. Ибо бездействие руководителя в этом случае ведёт к деградации ситуации.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании».

Немедленно открывайте статью-руководство “«Найди и уволь их всех!» Кого необходимо увольнять в первую очередь, и как их выявить?” и наносите удар первым! :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​История "Ледяной костёр", или Как ручной микро-контроль убивает инициативу и самостоятельность?

Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца.

Папа мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.

В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.

Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.

В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;

2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.

3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.

Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.

P.S.: На фото я во время 30 километрового похода по Караларскому заповеднику в Крыму. Как думаете, умею ли разжигать костёр? 😊

Кстати, есть ли у кого лайфхаки как дипломатично выскользнуть от микро-управления родителей, которые естественно делают всё из лучших побуждений? )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Решение принятое сотрудников в 100 раз сильнее решения, принятого руководителем.

Например, вы бесконечно вдалбливаете сотруднику, что нужно планировать работу на день. Или же сотрудник принял внутреннее решение "буду планировать, это облегчает работу!"

Как думаете, в каком случае больше вероятность, что планирование будет применяться на практике?

Поэтому профессиональный руководитель - это не мастер отдачи приказов, а в первую очередь мастер вовлечения и коммуникации.

Эти навыки и нужно развивать тогда как многие почему-то хотят узнать "как правильно составлять регламент и контролировать сотрудников".

Типовые управленческие техники активации "внутреннего решения" сотрудника:
- Сделать соавтором.
- Создать проблему.
- Локальный участок.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​​Трудовые террористы.

Пошла мода у сотрудников, при увольнении по инициативе компании, требовать несколько окладов и прочие неоговорённые выплаты. Естественно, увольняют далеко "НЕ лучших", а тех кто возомнил себя пупом земли или же не способен качественно выполнять работу.

Требовать любые дополнительные выплаты - это трудовой терроризм. Естественно, при условии, когда компания сама выполняет все обязательства по выплатам заработанных денег и отпускных.

Трудовые террористы открыто занимаются шантажом - от обещаний выдать секреты компании до угроз написать во все инстанции. Самое неприятное, когда "удовлетворяем аппетиты одного" слух о халявных деньгах быстро проносится и вот уже за ними выстроилась очередь.

Что делать нам, руководителям, для борьбы с трудовыми террористами?
- хороший юрист по трудовому праву в запасе;

- налаженная работа кадровой службы (официальная фиксация опозданий, некорректных результатов, невыполненных заданий и т.д.);

- готовность подать встречный иск (если сотрудник, злоупотребляя правом, обращается в трудовую инспекцию или подает в суд);

- заранее договоритесь с сотрудниками об "увольнении по собственному желанию" (невероятно, но это работает, т.к. мешает сотруднику построить сценарий, где он "хороший малый");

Тут многие скажут "Суд компании выиграть непросто!" Да, действительно, но при этом мало кто задумывается о том, что у сотрудника по итогам возникнет сложность трудоустройства и карьерного роста.

В любой серьёзной компании при найме служба безопасности пробивает истории судебных дел. Да и "слухи" по отрасли никто не отменял.

Что делать, если вы узнали "трудового террориста" в себе?

Просто посчитайте сколько вы потеряли денег. Ведь вместо мысли "как развить свои личностные и профессиональные навыки, чтобы больше заработать?" вы концентрируете на том "как отжать больше денег?" Де-факто вы кормитесь объедками в виде доп. выплат, своими руками задушивая личную внутреннею мотивацию к развитию.

Я уж не говорю о самой проблеме, что "вас увольняют по инициативе работодателя" из-за нехватки компетенций. Лучший выбор - становиться профессионалом. Профессионалов никто не увольняет и они всегда быстро находят себе крутую работу в то время как неудачник высиживают штаны в ожидании отжатых окладов.

Кстати, компании, которые при увольнении пытаются "отжать" у сотрудника честно заработанные зарплаты и выплаты - такие же трудовые террористы и обречены на крах.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Почему руководители "заметают под ковёр" проблемы, попросту игнорируют их или решают в формате "тушения пожаров" вместо системного устранения порождающей причины?

Дело в том, что немало сложностей подстерегают руководителя на пути из пяти действий по решению проблемы:

Шаг №1. Признаться самому себе в существовании проблемы.
Сложности: мешает ложный имидж успешности в обществе "у кого есть проблемы - плохо работает" и боязнь потерять авторитет среди подчинённых, руководствуясь ложным принципом "руководитель должен быть непогрешимым!"

Шаг №2. Точно сформулировать проблему и озвучить. Сложности: не всегда комфортно называть вещи своими именами - это вытаскивает проблему на свет божий и ведёт к конфликту.

Зачастую между сотрудниками и руководителями формируется своего рода "статус кво": "вы делаете вид, что хорошо работаете, а я делаю вид, что меня это устраивает".

Шаг №3. Найти причину возникновения проблемы.
Сложности: лень вникать в ситуацию и искать причины; когда причина в самом руководители — её совсем не хочется искать.

Особенно сложно руководителю признаться когда причиной является он сам — не планирует, не формулирует чёткие правила и требования к результату, занимает позицию наблюдателя, но не организатора.

Шаг №4. Устранить причину.
Сложности: быстро самому "потушить пожар" - гораздо проще и веселее, чем организовать системное устранение причины с участием подчинённых, поэтому до устранения причины просто не доходя руки.

Необходимо владеть базовыми технологиями делегирования проектов и процессов (повторяющейся работы) сотрудникам, в противном случае организовать выполнение работы по-новому не удастся без "ручного управления".

Отложили устранение причины на "попозже", но забыли или в это время прилетели новые проблемы.

Шаг №5. Убедиться что проблема устранена в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Сложности: погруженность в чрезмерную оперативку и отсутствие контрольных точек.

На мой взгляд конкретизация действий по решению проблемы и типовые сложности позволяют руководителю более точно определить "на каком этапе происходит сбой".

Какие действия и сложности добавите?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​"Заниматься делом" НЕ равно решать проблему/задачу!

Когда у меня проблема (задача).
3 варианта действий:

1. Думать как ты решаешь.
2. Решать.
3. Составить план решения и решать.

И все эти три пункта будут давать удовольствие от того, что решается проблема.

И мозгу нужно быть всегда чем-то занятым.

1. Думая о проблеме и обсуждая ее я трачу такое же количество сил как если бы решал. = ты типа как бы пытаешься обдумать решение но ни хрена не делаешь.

2. Решать. Ты пытаешься решить но у тебя не получается или получается но не так, или получается как хочешь. Ты тыкаешься носом как котенок пытаясь найти выход.

3. Составил план с которого не сбиться. Приступаешь к действиям. Нерабочие действия вычеркиваешь и идешь дальше.

Во всех 3 вариантах вырабатывается дофамин от того что я занят делом.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Выберите 3 проблемы/задачи, которые очень важны для вас.

2. Для каждой проблемы ответьте себе, какой из вариантов действий преобладает?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Бесконечно можно смотреть на три вещи:
- как горит огонь,
-льется вода
- и... работают другие люди.

Блиц-тест: Кто из ваших подчинённых засмотрелся как вы выполняете задачи своими руками, вместо того, чтобы делегировать?

Статистика неумолима. Основной “пожиратель” рабочего времени руководителя — это решение оперативных вопросов с подчинёнными, которые на самом деле лежат в рамках их компетенций и обязанностей.

Результат: на выполнение своих прямых обязанностей по управлению подчинёнными и развитию подразделения не остаётся времени.

Причины следующие:
1) отсутствие регламентов;
2) нет схемы разрешения возникающих ситуаций, с которыми сталкиваются сотрудники;
3) регулярное “пересаживание обезьян” и “отфутболивание задач” со стороны подчинённых.

Как руководителю “победить” пункты 2) и 3) подробно рассказываю в формате “скопируйте во внутренний регламент” в моей статье “Сказка о потерянном времени для руководителей, или Как избежать «возврата обезьянок» и «отфутболивания задач» от подчинённых”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

​Модель "Траектория движения", или в Чём суть работы руководителя?

Когда я принял для себя решение, что руководитель - это профессия, то первым делом узнал про управленческие компетенции.

Среди тех, что чаще всего упоминались: делегирование, контроль, планирование, мотивация, регламентация и т.д.

Конечно же я посчитал, что раз есть чёткий список компетенций, значит нужно обязательно посещать семинары по каждой из них. Так я побывал на многих тренингах с темами "как делегировать задачи сотрудникам", "как составлять планы", "как контролировать" и т.д.

Но после эдак пятнадцатого по счёту тренинга я заметил досадную закономерность. На тренинге я слушаю и радуюсь "теперь всё понятно!", ведь мне рассказывают пошаговые алгоритмы, кейсы, как применять на практике.

После обучения, возвращаясь к своим подчинённым, начинаю активно применять "изученные техники" в рамках управленческой компетенции. Результат непредсказуемый. В одном месте исправляется - в другом параллельно появляются разрушения. Неужели время и деньги на обучения потрачены зря?

Так и бился словно рыба об лёд, до тех пор, когда почувствовал себя человеком, который получил "управленческую технику" и этим ключом пытается открыть все двери в работе руководителя. То есть от понимания "какой-либо компетенции" не возникает понимания в целом работы руководителя.

Я долго думал, какой простой схемой можно проиллюстрировать суть работы руководителя, из которой будут понятны связи между всеми управленческими компетенциями&

В итоге родилась модель "Траектория движения" (см. рисунок к посту). Делюсь с вами!

Модель "Траектории движения" (краткое описание):

1. Точка Б - цель, куда необходимо прийти

2. Точка А - как сейчас, стартовая точка

3. Чтобы выполнить задачу сотруднику необходимо пройти путь из Точки А в Точку Б.

4. Задача руководителя - обеспечить и траекторию движения и достижение сотрудником точки Б с минимальными затраченными ресурсами, включая время и энергию руководителя.

5. План, автономность и профессионализм сотрудника - увеличивает вероятность нужной траектории движения и минимизации ресурсов руководителя.

6. Контрольные точки - здесь руководитель оценивает в каком направлении идёт траектория движения. Обратите внимание, что первая - на старте, а финальная - на финише.

7. Сотрудник движется не в вакууме, а в "управленческом поле" (вспоминаем школьный курс физики!), которое изначально создано руководителем (правила, взаимоотношения, исполнительность). Хорошее "управленческое поле" - требует минимальных

8. Управленческое воздействие руководителя в контрольных точках (явных и неявных для сотрудника).

Для реализации всех перечисленных действий и требуются управленческие компетенции и техники. Мне эта модель помогла понять суть работы руководителя и взаимосвязь между разными компетенциями. Применять управленческие техники не случайным подбором, а осмысленна.

Модель "Траектория движения" применима к:
- разовым и повторяющимся задачам;
- проектам;
- бизнес-процессам;
- функциональным задачам сотрудника;
- работы подразделения в целом;
- на уровне стратегии компании.

Напишите, как вам модель "Траектория движения"? Что добавите?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(обучение для руководителей)

Как руководителю стать лидером для сотрудников, прокачивая лидерские компетенции? Спойлер: никак.