​Что делать с кучей идей и задач, постоянно приходящих в голову и поступающих от вышестоящих руководителей и сотрудников?

Нарисовал схему работы с входящим потоком информации, задачами, идеями и проектами (см. слайд к посту).

Схема поможет структурировать в голове, но важно ещё реализовать фиксацию на практике. Ежедневники по понятным причинам не рассматриваются, на помощь приходят онлайн-сервисы.

Сервис работы с задачами:
- удобный процесс планирования и ревизии на квартал/месяц/неделю
- удобный процесс ежедневной работы (открываю и сразу вижу все задачи на сегодня, включая с жёстким временем: встречи, конференции, звонки и т.д.)

Сервис работы с идеями:
- удобная разбивка идей по категориям
- удобная ревизия добавленных идей на предмет "что превратить в задачи/проекты"

Сервис работы проектами:
- удобное планирование задач в разрезе проектов
- удобный трекинг и ревизия движения по проекту за неделю/месяц/кварта.

Как вам схема? Что добавите?
В идеале совместить все сервисы, чтобы не переносить задачи между ними. Но тут главное придумать "сценарии использования", чтобы было удобно.

Поделитесь, как вы решаете задачу структурирования "входящего потока информации" и работы с идеями, задачами и проектами?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​У меня какой-то затык с публикацией отзывов по итогам моих программ обучения. Долгое время был под влиянием мысли, что "говорить о результатах учеников" - моё личное хвастовство.

Весь прошлый год "прорабатывал" эту проблему. И вот какие мысли мне помогли:

1) Другие этих достижений без отзывов просто НЕ видят! (и не могут увидеть, если я молчу в тряпочку)

2) Реальные отзывы в том числе помогают понять "насколько вложение денег и времени будет полезно". Сейчас мои программы покупают только те, кто доверяет лично мне. И при таком раскладе масштабирования в новом году не видать как своих ушей.

3) Обратная сторона "нежелания публиковать отзывы" - моя гордыня. Откуда ещё может взяться такая мысль, что "Все обязаны доверять мне настолько, чтобы участвовать в обучении?"

4) "Спасибо" внушениям ещё с детства от многих взрослых, что рассказывать о себе - это хвастовство и порок и надо быть скромнее мыши.

5) Чтобы победить страх - нужно идти ему на встречу. Об этом прочитаете в P.P.S.

Вывод для руководителей:
На самом деле мы также часто не делимся своими достижениями с вышестоящим начальником или с сотрудниками, думая "что они должны разглядеть / догадаться сами".

А потом удивляемся "почему они не ценят и не замечают?". В лучшем случае видят только вершину айсберга. Рассказывать о своих результатах - это важнейший навык!

P.S: Кому тоже тяжело рассказывать о своих результатах? Что помогает преодолеть?

P.P.S.: Отзывами участников программы развития управленческих навыков "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" поделюсь сегодня вечером 🫡

Евгений Севастьянов

​Как новый управленческий год начнёшь - так его и проведёшь!

Поэтому начинайте с развития управленческих навыков и применения их на практике.

На праздниках беседовал с несколькими руководителями - подписчиками нашего канала и увидел, что:

1) Мало кто знает, что первый шаг для погружения в системное управление - мой мини-тренинг «Экстренная помощь руководителю», или Как перестать делать работу и думать за сотрудников, и начать получать результаты их руками?

2) Ещё меньше знают, что этот мини-тренинг на данный момент бесплатен (!) для участников нашего сообщества - подписчиков канала "Регулярный менеджмент".

Как получить доступ к курсу?
👉 Активируйте бесплатный доступ к курсу для подписчиков канала по этой ссылке. [вместо 9.900 руб.]

Ловите момент и развивайте управленческие навыки и мышление! Действуйте, ибо активные и инициативные всегда получают больше. Считайте, что это мой вклад в развитие управленческой культуры России.

⚔️ Для каких руководителей этот мини-тренинг?
1. Кто недоволен работой, результатами, действиями подчинённых. Вынужден делать работу за них и контролировать каждый чих.

2. Кто считает себя недостаточно опытным и профессиональным руководителем, чувствует себя неуверенно при управлении сотрудниками.

3. Кто стал «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения мини-тренинга?
1. Узнаете и научитесь применять пять ключевых управленческих техник, которые влияют на действия и результаты подчинённых.

2. Проработаете своё управленческое мышление, пробелы в котором приводят к несамостоятельной, некачественной и безынициативной работе сотрудников.

3. Получите конкретный измеримый результат: положительные изменения в работе сотрудников, их действиях и результатах.

P.S.: Китайская поговорка гласит “Лучшее время посадить дерево было двадцать лет назад. Второе лучшее время – прямо сейчас”. Действуйте! И отличного вам нового управленческого года.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Неожиданная ловушка для тех управленцев, кто любит "жёстко продавливать" свои решения.

Руководители требуют от своих подчинённых соблюдения договорённостей и крайне негативно реагируют, когда они не выполняются.

Не даром на рынке труда считаются ценными управленцы, кто привык добиваться своего "жёстким нажимом" и "любой ценой" (речь не только про деньги). Чрезмерный нажим на сотрудников приводит к неожиданной для управленца закономерности.

Нередко подчинённые таких руководителей принимают на себя заранее невыполнимые обязательства (фактически - преднамеренно обманывают) не потому что хотят обмануть, а потому что руководитель настаивает на выполнении задачи, не давая возможность высказать какие-либо конструктивные доводы и не желая слышать о рисках и реальном положении дел.

Также такие руководители не реагируют на возникшие объективные препятствия к выполнению задачи (соблюдении договорённостей) и требуют "не морочить голову и продолжать работать". В итоге результат у задачи отсутствует, задача то была изначально невыполнимой!

Само собой объяснения подчинённого будут включать подробный отчёт "как он старался", выполняя задачу как ему сказал руководитель, с чем в итоге последний вынужден согласиться.

А если не соглашается, то увольняет вполне квалифицированных работников. Согласитесь, гораздо эффективнее выслушать доводы о проблемах и препятствиях ещё на стадии постановки задачи.

Когда будете требовать соблюдения договорённостей, убедитесь, что вторая сторона согласилась с ними не потому что вы, как "старший по званию", попросту ей "заткнули рот".

В противном случае Вы сами предоставили возможность второй стороне договорённость не выполнять и не нести за это ровно никакой ответственности.

Важный момент. Зачастую причина в "продавливании решений, давлении и повышенного голоса на сотрудников" не в нашем злом умысле, а в одной из причин:

1) недостаток "внутренних опор" руководителя в модели "Профессиональный руководитель" (слушайте "аудио-подкаст").

2) нехватка компетенций в области выстраивания "коммуникации" - именно с неё начинается путь к управляемости и результатам (схема "Координаты управленческих решений").

3) "лоскутное одеяло" вместо системы управленческих техник, которые обеспечивают уверенное делегирование, вовлечение сотрудников в совместную разработку договорённостей (включая технику "сделать соавтором", формат общения "взрослый - взрослый").

P.S.: Поделитесь, как различаете "амбициозные" и "недостижимые" цели? С какими другими ловушками для руководителя сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В одном из отзывов от моих учеников (отмечен на картинке к посту), которые я недавно публиковал, внимательный читатель канала Александр Воронков расценил , что "руководитель гордится, что сотрудники приходят раньше и задерживаются… "

Хочу развёрнуто прокомментировать как для всех читателей канала, так и для тех, кто сделать "значительные переработки" частью корпоративной культуры.

Во-первых, в отзыве ключевой акцент, что задерживаются - когда это действительно необходимо. На мой взгляд - это показатель роста вовлечённости сотрудников.

Теперь важное про "культуру значительных переработок и задержек":

1) задержками точно не нужно злоупотреблять;

2) при переработках нужно продумывать и восстановление - включая доп. выходные полностью или частично;

3) систематических переработок как "культура компании" быть не должно, природу не обманешь - в конечном итоге "эффект от выгорания и усталости"
разрушит все выгоды от переработок и перенапряжения превращаются в стратегический проигрыш бизнеса.


P.S.: А как вы относитесь к задержкам и переработкам? Как решаете, когда у вас нет желания, а вышестоящий настаивает?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

“Чем сегодня занимались мои подчинённые? Какие задачи ими были выполнены? Сколько времени на это ушло, и какие результаты достигнуты?” — эти мысли не дают покоя большинству руководителей!

Казалось бы “с чего вдруг?” Ведь с внешней стороны всё замечательно. Как только начальник входит в кабинет, все сразу при деле: светские беседы обрываются на полуслове, кто-то начинает лихорадочно печатать на компьютере, другие — деловито переносить бумаги из одного места в другое, третьи — незамедлительно звонить всем контрагентам подряд. Почему же такая благостная картина порождает “волнующие мысли”?

Опытный руководитель прекрасно понимает разницу между “фактами” и “мнением о фактах”. Но для того чтобы выяснить, чем занимались вверенные ему подчинённые, необходимо устраивать многочасовой устный расспрос: “чем?”, “когда?”, “как?”, с “какими результатами?” и “кто?” занимался.

На это уходит уйма времени как руководителя, так и сотрудника. Поэтому руководитель эту задачу решает по остаточному принципу. А кто спросит, пока он будет в отпуске или на больничном?

Об инструменте, который позволяет отделить “факты” от “мнения о фактах”, замерить результативность и производительность подчинённых, пойдёт речь в этой статье. Встречайте. Ежедневные рабочие отчёты с учётом времени по задачам в формализованном виде для каждого сотрудника.

“Эта система будет вредить сотрудникам!” — может раздастся недовольный вопль “профессионального борца за права трудящихся”.

Постой, братец! Для добросовестных сотрудников “рабочие отчёты” — это возможность получить обратную связь от руководителя; узнать и освоить более эффективные способы выполнения задач; расти профессионального и получить перспективы карьерного роста. Ну а для бездельников рабочие отчёты однозначно “смертоносная технология”, выводящая на чистую воду за 2-3 дня.

Подробнее про технологию рабочих отчётов, её реализацию, а также преимущества для руководителей и сотрудников читайте в моей статье “Ежедневные рабочие отчёты: Как узнать, что сделали по итогам дня ваши подчинённые”.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

История "Зона турбулентности" в роли лучшего судьи и мотиватора.

На огневой подготовке при должном старании начинаешь попадать в центр мишени. И вот уже кажется, что ты прекрасный стрелок, лениво поднимаешь оружие, встаёшь в удобную стойку, прицеливаешься.

Кажется, что ты уже отличный стрелок, который готов к боевым действиям. И обязательно всех победишь. Но есть один нюанс - всё это относится к "состоянию покоя".

Всё кардинально меняется, как только инструктор создаёт "зону турбулентности" - включает в последовательность действий "физическую нагрузку" и тикающий таймер: пробежки, приседания, вращение вокруг своей оси. И только после них хватаешь своё оружие из пирамиды и бежишь к огневой позиции.

Внезапно с "мастерами" стрельбы начинают происходить странные вещи: у кого-то начинают выпадать запасные магазины, трясутся руки и появляется отдышка, путается последовательность действий. А точность стрельбы значительно меняется в худшую сторону.

Так и у нас, руководителей, в спокойной обстановке всё хорошо, нам кажется, что уже достаточно управленческих навыков. Но всё начинает сыпаться, если возникает ситуация "турбулентности" - высокой нагрузки: смена места работы, изменение стратегии компании, рост конкуренции, нехватка ресурсов, повышение, кратный рост количества подчинённых.

И тут мы понимаем, для достижения таких же результатов, как и в "состоянии покоя", требования к нашему профессионализму возрастают. А "достаточность управленческих навыков" было лишь иллюзией.

Возникает острая необходимость прокачиваться по всем фронтам: целенаправленно развивать управленческое мышление, сформировать и освоить чёткую систему управленческих техник вместо "лоскутного одеяла и лайфхаков", прокачивать роль руководителя и личностные навыки.

Чтобы успешно преодолеть "зону турбулентности" - присоединяйтесь к Интенсивной программе развития управленческих навыков «Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ» (старт нового потока 20 января!)

✅ Индивидуальное участие: https://clck.ru/37Fgc5

✅ Корпоративный формат для управленческих команд (достижение целей бизнеса, формирование единой управленческой культуры и команда, систематизация): https://clck.ru/38RV4A

Вывод: Чтобы пройти успешно "зону турбулентности" требуюся навыки на порядок выше уровня, чем при нахождении в "состоянии покоя". И да, готовить сани желательно летом.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте: находитесь ли вы сейчас, как руководитель, в "зоне турбулентности"?

2. Если сейчас вы в "состоянии покоя", то какова вероятность, что вы окажетесь в "зоне турбулентности" в этом году?

P.S.: На видео иллюстрация "зоны турбулентности" в моём исполнении.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В 9-ом классе физико-математической школы я в первый раз услышал про "метод от противного". На мой взгляд сей метод до сих пор недооценён в бизнесе.

Там где есть сомнения в верности управленческого решения (очень много параметров и характеристик как людей, так и обстоятельств для анализа) — "от противного" приходит на помощь

Например, своевременно ли во многих компаниях увольняют? Да конечно! Многие руководители начинают долго взвешивать "преимущества и недостатки" и в ряде случаев в процессе бесконечного обдумывания и взвешивания тянут до последнего, пока человек не нанесёт весь возможный ущерб бизнесу.

Чтобы своевременно принять решение о расставании с подчинённым руководителю поможет метод от противного. Ответьте себе на вопрос "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"

Вы удивитесь как в это позволит принимать однозначное решение о расставании, где будет не место вариантам и уговорам.

Мои варианты ответа "Почему я НЕ буду работать с этим человеком?"
1) Неэтичные высказывания о клиентах или коллегах.
2) Нарушение договорённостей.
3) Обман.
4) Отсутствие профессионального развития.

Тему "от противного" можно продолжить:
— Кого я НЕ буду брать к себе на работу?
— С какими клиентами НЕ буду работать?
— Какие задачи НЕ буду выполнять своими руками?
— Какой подход к работе недопустим?

P.S.: Поделитесь, какие методы/техники применяете для принятия управленческих решений?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Проблема "Собственник и руководители не понимают друг друга" встречается в 95% компаниях. Также применимо к взаимоотношениям руководителя и его подчинённых.

Например, один из моих Клиентов - собственник бизнеса 5000+ человек, хотел уволить двух своих ключевых руководителей. Они работали 5 и 7 лет соответственно.

Далее наш диалог:
- Почему решили уволить?
- Они всё-время косячат, не понимают меня.
- Вы сказали им что от них требуется?
- Ну конечно же, мы обсуждаем проблемы и я говорю как их надо решать!
- А Вы говорили им какой результат требуется от их работы?
- Ну так они сами должны понимать!
- Между "Должны" и "понимают" - пропасть.

В итоге собственник провёл две индивидуальных беседы. Сформулировал результат и зафиксировал письменно.

Для одного из руководителей - качественные услуги клиентам без происшествий, клиенты должны быть довольны.

Для второго руководителя - работающий склад, который обеспечивает своевременно и всем необходимым для качественного выполнения работ.

Удивительно, но люди позитивно восприняли такую конкретику. Стали работать значительно лучше. Не тратят время на бесконечные споры и обсуждения вокруг "как нужно было делать", а прежде всего сверяют с требованием к результату. Прошло несколько месяцев и руководители продолжают работать.

Опираясь на положительные результаты, вскоре собственник отправил ко мне на обучение всю управленческую команду и, уверен, не прогадал!

А теперь про масштабы беды применительно к российскому бизнесу. Я не буду здесь перечислять почему руководители реально не знают, что от них хочет собственник: глаз замылился, погрязли в операционке, перегруз от противоречивых сигналов от собственника и т.д.

Факт в том, что увольнение всё-равно не поможет, т.к. решает "последствие", а не "причину" проблемы. Придут новые руководители и с высокой вероятностью через некоторое время всё повторится - ведь собственник также не сформулирует требования к результату.

Если только не попадётся кто-то из читающих мой канал и сам выйдет с инициативой к собственнику "давайте сформируем требования к результаты как вы их видите".

Как действовать по отношению к своим подчинённым надеюсь все поняли. Но если у вас есть руководитель и признаки недопонимания между ним - инициируйте разговор о требуемом результате сами.

Скажите "давайте сверим часы", а не "дайте мне требования к результату". Тогда избежите недальновидных эмоциональных возмущений вашего начальника из разряда "да как вы посмели работать и не знать этого!"

P.S.: Поделитесь, как вы договариваетесь об общих подходах к работе с вышестоящим руководителем или своими подчинёнными? Что вам помогает, а что мешает?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В конце декабря выпустился 5-ый поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ".

После окончания обучения мы проводим выходное интервью, чтобы собрать обратную связь (постоянно занимаемся улучшением обучения на её основе!) и наметить дальнейшую траекторию развития выпускника.

Перед вами выходное интервью операционного директора производственной компании, который обучился на программе сам и отправил на обучение трёх своих ключевых руководителей. Поехали!

Какие три главных изменения произошли внутри и вокруг за время прохождения программы?

1) Прокачал способность останавливаться

2) Стал чаще задавать вопрос "какова цель?"

3) Доверие, что сотрудник справиться с тем, что он сделает самостоятельно.

Какие мои действия привели к этим изменениям?

1) "По рукам себя бил и рот затыкал..." Сложнее всего было остановить себя и не рассказывать всё человеку. Сдерживал эмоции. Останавливал и просил назвать альтернативные действия.

2) Урок с "Фотографией рабочего дня" очень помог - нашёл много своих действий, которые не ведут ни к каким результатам. Теперь также делаю с сотрудниками.

Какие знания умения и навыки я приобрёл или осознал?

1) Умение слушать и слышать, задавать вопросы

2) Прокачал терпение - научился ждать - изменения не могут быть мгновенными

3) Умение держать паузу - иначе идея будет идти не от человека, а от меня

4) Научился брать паузу для себя - использовать технику "Управленческая чашка кофе".

Какой я теперь?

- Прокаченный, уверенный, умеющий замедляться, более сфокусированный

Что для меня теперь становится возможным?

- Стало понятно почему что-то получается или нет, и какие действия предпринять.

"Искренне благодарю тебя и команду за труд и такую благую идею👍🤝. По-другому начал смотреть на коллектив и руководителей, оказывается они даже самостоятельные)))

Если нужна будет рекомендация или обратная связь по курсу, можешь смело давать мой контакт."

P.S.: Шестой поток программы "Системный руководитель: ФУНДАМЕНТ" (отправить заявку) стартует 20 января.

Присоединяйтесь, если хотите значительных изменений к лучшему в результатах сотрудников и своих управленческих навыках. Заявки на участие принимаются строго до 19.01.25.

Отзывы, кейсы и за счёт чего программа изменяет результаты сотрудников и жизнь руководителя - рассказываю в презентации.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".

А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.

2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.

3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").

Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!

Горе вам, если вы - руководитель и забываете о контрольных точках. Время вашей жизни будет уходить не на развитие, а на тушение пожаров, переделку и доделку работы за сотрудников.

Контроль - это одна из базовых управленческих компетенций, входит в обязанность руководителя №3 "Анализировать и контролировать" (список всех обязанностей на слайде).

P.S.: Поделитесь в комментариях, с какими ошибками контроля встречались у себя и других?

Тренировка управленческой мышцы:
1. В каких случаях вы занимаетесь мониторингом и аудитом вместо контроля?

2. Что конкретно необходимо изменить?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Если вы вымещаете плохое настроение и неудачи на своих подчинённых - внимательно посмотрите на эту картинку.

Круг замкнётся и в вашем случае. Только вместо псины, вас жёстко "укусят" хреново сделанные задачи и озлобленные клиенты, которым нагрубили ваши ребята.

Для меня лично эта иллюстрация стала настольной. Когда плохое настроение - смотрю на неё, помогает не мчаться "разряжаться" в близких, команду или клиентов.

P.S.: Поделитесь, какие разрушающие привычки замечали у себя и других?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Одним руководителям перемены и нововведения приносят быстрый карьерный рост, а другим — билет на профессиональное управленческое кладбище.

Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.

Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.

Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.

Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?

Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?

Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.

Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.

Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческие демоны руководителя. У меня долгое время был демон - страх "оказывать помощь сотрудникам в работе".

Почему? Прочно сидел образ "сейчас я им помогу и они сядут на шею". И это перегрузит меня взаимодействием с ними и операционкой.

Находясь под властью "демона" я не замечал что происходит в реальности. Я почти не делегировал сложные задачи. Сотрудники чувствовали себя брошеными в сложной ситуации и создавалась текучка.

Трагичность ситуации в том, что в итоге демон приводил меня к тому результату, от которого я пытался убежать - перегрузка от операционки.

Я этого даже не замечал, пытаясь бесплодно решить вопрос, изучая техники и алгоритмы делегирования. Алгоритмы я узнавал, но демон, который мешал их применят оставался на своём месте.

Вывод: наши демоны - это и есть главное препятствие к успешному управлению сотрудниками. Решать нужно комплексно: не только изучать матчасть менеджмента, но и изгонять своих демонов

Делюсь своим заклинанием по изгнанию "управленческих демонов" из четырёх действий:

Первый шаг - увидеть этого "демона" и принять что "это внутри меня", а не сотрудников.

Второй шаг - увидеть "чего вы пытетесь избежать или создать" с помощью демона (в моем случае это "не посадить на шею сотрудников и избежать перегрузки").

Третий шаг - найти альтернативные способы решения. Например во время помощи сотруднику задавать себе вопрс "что мне сделать, чтобы аналогичная задачВ итоге они чувствовали себя броша в следующий раз была решена сотрудником с большей степенью автономности?"

Шаш 4. Проработать причину страха "они сядут мне на шею" (был негативгый опыт? установка от окружения или родителей?)

Недаром наше психо-эмоциональное состояние "внутренние опоры" - одна из ключевых внутренних опор руководителя (подробности слушайте в подкасте).

Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие "демоны" внутри вас приводят к росту операционки?

2. Какие шаги вы сделаете по их изгнанию?

Поделитесь опытом: с какими демонами сталкивались у себя и других? Как побеждали?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»