​Милые женщины! Поздравляю вас с 8 марта! 🎉

В текущих условиях самое важное - сохранить мир в семье, обеспечить её процветание. Поэтому, на мой взгляд, верная стратегия - поддержать во всём своего мужчину: неважно как он относится к происходящему, какие у него политические взгляды, что он планирует делать, с какими трудностями сталкивается.

Уверен, ваша вера и поддержка станет основой для созидания. Поможет нам, мужчинам, преодолеть трудности и пройти начавшуюся зону турбулентности. Обеспечить безопасность и благосостояние наших семей.

Ваша мудрость поможет сохранить самое ценное - отношения в семье и с близкими!
С праздником 8 марта, дорогие мои! ❤️

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​«Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное» (У. Деминг)

Актуальная формула управления и действий для руководителей компаний и подразделений в "зоне турбулентности":
Ценность + Гибкость + Скорость + Упрощение + Результат + Качество + Эффективность + Человечность.

1) Ценность. Постоянно задавайте вопрос: В чем сейчас ценность для внешних (клиенты, партнёры) и внутренних клиентов (смежные подразделения)? Как она изменилась и может измениться? Какой результат работы им нужен? В каком виде? Постоянная коммуникация с ними - разговаривайте, спрашивайте, меняйте концепции и подход к работе, дорабатывайте товары и услуги.

2) Гибкость. Всё изменилось: мир, рынки, потребности клиентов, внутренняя и внешняя ситуация. Изменяйте свои "типовые" действия, делайте по-новому. Дорабатывайте продукты, отказывайтесь от старых концепций - слепое следование им "тащит" компании и подразделения "на дно" Это больно, не в зоне комфорта, но выбора нет. Примите это как данность. «Вы не обязаны меняться. Выживание — дело добровольное» - говорил известный учёный Уильям Деминг.

3) Скорость. Быстрая реакция на изменения: рынка, внутри компании, потребностей клиентов и т.д. Нет возможности "долго раздумывать" и "взвешивать", важно - действовать. Если "долго ковыряться" и "запрягать" - актуальные действия "вчера", но сделанные "сегодня" - нанесут ущерб.

4) Упрощение. Думайте как проще добиться требуемой ценности и результатов. Там, где малая ценность для клиентов - отличный потенциал для упрощения продукта, услуги. Упростите правила, избавьтесь от "накопившегося слоя бюрократии" (действия где ценность мала, а ресурсов участников тратится много). Пусть многочисленные ручейки сами положат русла для новых рек.

5) Результат. Как получить результат? Как увеличить вероятность положительного результата? Сейчас, когда у многих компаний тает на глазах "жировая прослойка" в виде накопленных запасов ресурсов - нацеленность на результат и умение его достигать - вопрос выживания. Ошибки и просчёты в "зоне турбулентности" неизбежны. Однако с помощью: гибкости, скорости и упрощения можно минимизировать их масштаб до приемлемых.

6) Качество. Любая некачественно выполненная задача - сжигание драгоценных ресурсов на переделку или "допиливание". Однако, качество не должно быть избыточным (иначе проиграете в эффективности) и в первую очередь ориентируется на текущую ценность для клиентов.

7) Эффективность. Отношение результата к затраченным ресурсам на его получение. Один из важнейших критериев при выборе вариантов решений. Причём речь об эффективности здесь и сейчас, а не через 5 лет. Чем меньше вы тратите ресурсов (времени, денег и т.д.) для получения требуемого сейчас клиентам результата - тем более конкурентна ваша компания и подразделение.

8) Человечность. Важно не стать "мини-диктатором" в своей компании/подразделении. В условиях массовых увольнений и тревог обязательно объясняйте сотрудникам "для чего" необходимо менять подходы к работе и "почему не получится по-старому", помогите им адаптироваться к новым условиям; будьте их наставником, примером для подражания и учителем. Отсутствие человечности сейчас - это дополнительный психологический удар по сотрудникам. Но в то же время вы, как руководитель, не имеете права "топить" компанию или подразделение за счёт сохранения бесперспективных и неспособных людей.

Вышеперечисленное критично для выживания бизнеса в зоне "турбулентности" и должно стать стандартом для руководителей всех уровней. Чёткие и понятные ориентиры - значимый успокаивающий фактор для всех и помогают пройти "зону турбулентности".

Для руководителя - понимание и готовность делать - это первый шаг. Второй шаг - овладеть управленческими инструментами и техниками, которые позволяют выполнять на практике. Тот самый случай, когда системный подход гораздо результативнее лишь опытно-итуитивного.

Готовлю открытый онлайн мастер-класс, в котором сделаю подборку минимальных инструментов для руководителя и научу ими пользоваться. Анонс обязательно сделаю отдельно

Друзья, напишите в комментариях:
Что бы добавили к перечисленным пунктам?
Какие, техники, темы и вопросы для руководителей сейчас наиболее актуальны?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​У меня две новости. Плохая - жёсткий кризис работает как сильный "яд". Превращает "работающие практики" в "дохлую лошадь".

Раньше помогало ручное управление для борьбы с бардаком и хаосом в компании/подразделении? Сейчас "бардак и хаос" + "кризис" = "паника, метания, сжигание ресурсов". Долго ли продержится в таком режиме бизнес?

У вас отлично отлажены процессы и на "каждый чих" написан регламент? "Чрезмерное регулирование" + "кризис" = "саморазрушение из-за невозможности гибко и быстро менять правила".

Хорошая новость в том, что жёсткий кризис - не только яд, но и "эликсир молодости" в одном флаконе. Какая часть его будет действовать на бизнес - зависит от руководителя.

Чтобы выжить и успешно развивать бизнес в условиях кризиса - предлагаю "Антикризисные экспресс-правила" для руководителей (сами правила распространяются на работу всех сотрудников с адаптацией для некоторых должностей)

С их помощью решается проблема "бардака и хаоса", а также привносится гибкость в реакции на стремительно изменяющуюся обстановку. Основа выживания.

Преимущество: просты, понятны, конкретны + можно начать использовать за 1 день, а внедряются за 5 рабочих дней.

Расскажу подробно про каждый пункт в рамках онлайн-встречи (анонс будет следующим сообщением), разберём примеры. Время выберем голосованием.

Экспресс-правила для руководителей по выживанию и развитию в кризис:
1) Сформулировать "Принцип договоренностей". Все договорённости должны соблюдаться - это поможет "опираться на твёрдое" и сберечь ресурсы компании.

2) Взять на вооружение подход ко всем работам "Клиент - поставщик". Каждый, выполняя работу думает о ценности и результатах для клиента (внутренний, внешний), а не в формате "я молодец от того что пришёл на рабочее место и что-то делаю".

3) Использовать "формулу выживания и развития в кризис": "Ценность + Гибкость + Скорость + Упрощение + Результат + Качество + Эффективность + Человечность": https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/172

4) Создать антикризисный штаб изменений + рабочие группы (поиск решений, реализация), перейти на управление внутренними проектами.

5) Внедрить сервис для постановки задач и рабочие отчёты (варианты: Битрикс24, Planfix и т.п.), планы на неделю и день, учёт ресурсов и времени по задачам/людям/проектам.

6) Разработать упрощённые правила, регламенты (принципы, схемы, чек-листы, мини-инструкции), инвентаризация и упрощение существующих правил

7) Создать мини-центр обучения внутри компании (освоение новых программ, сервисов, новые принципы и подходы к работе, новые задачи и методы).

Опрос о времени мероприятия - сразу после этого сообщения.

Краткая информация:
Онлайн мастер-класс "Экспресс-правила для руководителей по выживанию и развитию в кризис + как внедрить на практике за 5 дней" (Евгений Севастьянов, автор Telegram-канала)

Формат: Подробный рассказ про каждое из перечисленных правил: в чём польза и для чего используется; как работает; как применять на практике; как внедрить и научить других; обсуждение с участниками; ответы на вопросы.

Длительность: 2 - 2,5 часа

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

Запись видео мастер-класса "Экспресс-правила для руководителей по выживанию и развитию бизнеса в кризис" (Евгений Севастьянов)

Youtube-версия: https://youtu.be/27Rv4Web0Eo

Презентация в PDF: https://disk.yandex.ru/i/2IOaoD5lFrEW5Q

Помощь и поддержка в запуске и внедрении на практике в вашей компании "Экспресс-правил для руководителей по выживанию и развитию бизнеса в кризис" - пишите в личных сообщениях в Telegram: @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов)

​"Зачем руководителям обучение? Ведь сейчас все и так очень сильно замотивированы!"

По словам знакомых собственников бизнеса сейчас "проснулась" активность и мотивация у многих руководителей - действуют, готовы к изменениям, не боятся сложностей и проявляют гибкость ума.

Давайте называть вещи своими именами - буквально 20 дней назад, в "сытые времена", руководители и сотрудники могли позволить себе работать "на расслабоне", заниматься "плетением интриг", "выгорать по средам".

Контраст колоссальный. И ловушка захлопывается. Создаётся ложное впечатление, что выживание и развитие в кризис будет обеспечено "сильной мотивацией". Парадокс в том, что "сильная мотивация" может не только принести пользу, но и сильно ускорить расход ресурсов, удесятерить стоимость и количество ошибок.
И вот почему:

1) Желание не равно "знание" и "опыт". Есть ещё эффективность. Например, "замотивированный" руководитель может потратить 16 рабочих часов и написать упрощённую качественную инструцию-регламент или чек-лист для сотрудников. А может сделать это же за 1 час, когда обучен и тренировался.

Да, конечно ко всему можно прийти методом "проб и ошибок" - но есть ли сейчас для этого у бизнеса ресурсы и время?

2) Чтобы получать результат в новой ситуации - необходимо использовать новые методики, техники, подходы к управлению и работе.

Чтобы получить что-то новое - нужно сделать что-то по-новому. Но чтобы получить "новый заданный результат" - нужно осваивать конкретные новые методики и подходы к управлению и выполнению работ (управление в условиях изменений, проектное управление, команды и рабочие группы, планирование и ретроспектива и т.д.).

Например, невозможно старыми методами "ручного управления" настроить "быстрое и гибкое реагирование" всех подразделений компании на стремительно меняющуюся ситуацию.

3) Результат, который достигается непрерывными сверх-усилиями - непостоянен, а люди в режиме форсажа долго работать не смогут.

Например, руководитель держит в голове все проекты, дела, задачи, пробные новые шаги. Многое забывается, важные дела "сгорают". В итоге большая часть времени проходит в "исправлении ситуации", а не на получение требуемых результатов.

Выводы:
Друзья, сейчас важно не только "много" и "мотивированно" работать, но и учиться управлять эффективно - получать результат с минимально-возможными затратами ресурсов.

Рекомендации для выживания и развития в кризис:
1) Для владельцев бизнеса . Рекомендую провести тренинг для обучения руководителей (онлайн или оффлайн формат) - пишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Успех вашего бизнеса критично зависит от профессионализма вашей управленческой команды!

2) Для руководителей. Ваш профессионализм - это не только результаты для компании и сохранение рабочего места - но и возможность пойти на повышение!

Наиболее актуальные курсы для руководителей в текущий момент.:
- Мини-тренинг «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов.

- Мини-тренинг «Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи» + комплект материалов.

- Мини-тренинг «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.

- Мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.

Друзья, всё у нас получится, если будем развивать свои управленческие навыки и становиться профессионалами!
Сейчас работать "мотивированно", но при этом неэффективно - наносить ущерб делу!

​Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять).

Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.

Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Друзья, с удивлением вижу как знакомые руководители и бизнесмены до сих пор не сделали бэкапы информации с западных сервисов! А потом присылают или простят скриншоты в соцсетях с гневными комментариями из разряда "да как они посмели!"

Что это: идиотизм или надежда на авось?

В большинстве случаев "партнёры" отключают без предупреждения, удаляют всю информацию. То есть теряются: клиентские базы, списки задач и проектов, документы и регламенты - ценнейшая информация, которая копится годами и стоит миллионы!

Не важно кто вы - собственник бизнеса, топ-менеджер или линейный руководитель - немедленно организуйте:

1) Составьте список сервисов и критичной информации - прямо сейчас сделайте бэкап данных и делайте не реже 1 раз в 3-7 дней. Главное не удалите бэкапы в также самые сервисы - OneDrive, Google Drive, Dropbox и т.д.

2) Проверьте созданные архивы, попробуйте импортировать в другие программы и сервисы (из п.3)

3) Начните поиск альтернативного ПО.

4) оставьте план действий для каждого подразделения, назначьте ответственных и обязательно контрольные точки с независимым аудитом качества и своевременности бэкапов.

Ещё не сделали? Тогда ждите сообщения "мы отключили ваш аккаунт, а все данные удалили". Именно так, в прошедшем времени!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

Подготовил для собственников, топ-менеджеров и руководителей таблицу "Антикризисные правила для выживания и развития бизнеса - Календарный график внедрения" (ссылка на шаблон).

Как использовать на практике:
1) Посмотреть мой мастер-класс или хотя бы презентацию к нему (доступен по ссылке: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/181);

2) Собрать ключевых руководителей, обсудить в качестве "опорного плана" - в лбом случае ориентируясь на этот план вы сможете внести корректировки с учётом ваших возможностей и текущей ситуации.

3) Действовать! (если есть вопросы или необходима помощь в реализации пишите в личных сообщениях).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Почему системное управление даётся тяжело собственникам бизнеса? Потому что они предприниматели, а значит им не интересно на регулярной основе заниматься контролем, планированием, решением оперативных вопросов. "Морковка спереди" в виде роста масштабов, прибыли не поможет! - Предпринимательское и системное мышление зачастую противоположные полюса.

Правда, когда появляется "морковка сзади" в виде убытков и разожжённых сотрудниками пожаров, - владельцам компании таки приходится их тушить, залезать и погружаться по самые уши в ту самую нелюбимую оперативку.

Но решают они эти проблемы и пожары поверхностно - устраняют последствия, но не причины. Поэтому повторяющиеся проблемы и косяки сыплются словно из рога изобилия. Рано или поздно это приводит к выгоранию

За предпринимательским и системным мышлениям стоят разные психотипы личности. Стоит ли "натягивать сову на глобус"? Про разделение труда для качественной и эффективной работы было известно задолго до трудов Адама Смита.

Компания будет развиваться только у тех предпринимателей, кто смог делегировать системное управление тем, кто его любит и у кого оно хорошо получается - исполнительным директорам, руководителям подразделений.

Собственник должен владеть лишь азами системного управления, понимать его принципы, чтобы находить общий язык с наёмными руководителями и выстраивать систему аудита их работы.

Сделайте первый шаг к пониманию системного подхода к управлению с помощью книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробнее о книге, отзывы и где купить) или мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (подробное описание и как приобрести).

Есть безусловно смешанные типы собственников. Например, инженер, ставший предпринимателем. У них большое преимущество - они могут перейти на этап "старт масштабирования бизнес-модели" без помощи оперативных управляющих.

Пока компания сравнительно небольшая - собственник сможет играть в ней роль предпринимателя и проводника системного подхода. Но рано или поздно настанет предел роста масштаба бизнеса, если функция систематизация не будет делегирована.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​"Хайп-менеджмент" - одна из ключевых компетенций руководителей в кризис для "борьбы за живучесть" бизнеса:

- быстро сформулировать гипотезу "как получить результат" в новых условиях/ на новом рынке (мини бизнес-модель) + убедиться что результат нужен "конечному пользователю";

- придумать простейший способ реализации (максимальный результат при минимальных действиях/затратах);

- организовать работу и "зажечь идеей" сотрудников из своего и смежных подразделений (управление мини-проектом);

- быстро перейти от "идеи" к "действиям" - протестировать на практике и получить результат;

- масштабировать результат, добиться повторяемости;

- в случае изменения ситуации - кардинальные изменять бизнес-модель или переключаться на новую;

Для этого необходимо:
- гибкое мышление (отказ от своих рабочих паттернов/привычек), готовность к изменениям;
- быстрая обучаемость, умение осваивать новое из разных сфер + улавливать суть из специализированных;
- нацеленность на результат;
- умение упрощать;
- базовые компетенции руководителя (да, это успешный фундамент для всего);

На мой взгляд - сейчас это musthave для руководителей всех уровней - от топ-менеджмента до линейных. Проверьте себя по этому чек-листу и перешлите своим знакомым.

Друзья, чего не хватает в списке? Чему хотите учиться сами и обучать руководителей?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Кто не читает telegram
Тот вскоре обнаружит сам
Средь зомби в meta он остался
Хоть раньше дюже там общался

Аккаунты многих прохерели
Без VPN в момент истлели
Но что ж, теперь нам нет спасенья?
И ждёт нас вечное забвенье?

Врёшь, не возьмёт нас вражий червь
У нас надёжный есть резерв!
Чтобы узнать инструментарий
Глянь срочно в первый комментарий! :-)

P.S.: Написал стихотворение для Facebook )

Ура, нас больше 4000!
Присылайте ссылку на telegram-канал "Регулярный менеджмент для руководителей" (https://news.1rj.ru/str/regularmanagement) своим знакомым управленцам!

Они тоже имеют право на развитие управленческих компетенций! )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Отличный маркетинговый ход как из "негатива" сделать "позитив" от Светогорского целлюлозно-бумажного комбината: бумага стала не такая белая - негатив, зато более экологичная - позитив!

Руководителю важно помнить, что всё имеет две стороны медали. Любой недостаток - свои преимущества, любое преимущество - свои недостатки. Идеальное решение - с помощью преимущества снизить или вовсе исключить влияние недостатка.

Примеры применения:
1) Талантливому специалисту не интересно работать с отлаженными процессами и регламентами - зато он успешно возглавит "опытное производство" (актуально и для услуг).

2) Сотрудник въедлив, придирается к мелочам в работе коллег. Отлично! Нет лучшего кандидата для организации внутреннего аудита (ОТК).

3) Подчинённый крайне агрессивно реагирует, когда в словах руководителя есть критика. Зато при похвале "готов совершать любые подвиги"! Будем хвалить! 😊

Исходник новости:
"- Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат наращивает выпуск новой линейки продукции из полубеленой целлюлозы, в числе которой новая офисная бумага SvetoCopy ECO. Данная линейка не требует импортных химических компонентов. "

Что думаете? Применяете в своей работе?

​"Выращивать" руководителей в коллективе рекомендуют из каждого утюга. Посыл правильный, но вот реализация хромает. Руководителем назначают просто наиболее лучшего специалиста, чуть ли не в качестве мотивации.

В результате получается "выстрел в свою ногу" (вернее в ногу компании). И руководителя не будет толкового, и специалист хороший будет потерян. Причины происходящего в типовых ошибках:

1) Специалист думает, что "руководитель" - это своего рода "бейджик-ачивка". А на самом деле - это не только профессия (придётся много изучать и осваивать), но и ответственность за всех подчинённых и результат подразделения.

Предупредите об этом заранее - возможно желающих занять "управленческие должности" ради имиджа поубавиться. В качестве альтернативы предложите "горизонтальную карьеру" в виде грейдов (разряды, младший-старший и т.д.)

2) Специалиста "мотивируют" руководящей должностью. А нужно отбирать подходящих по личностным качествам и целенаправленно обучать базовым управленческим навыкам (уверен, в этом сильно поможет книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»).

Составьте корпоративную программу обучения для управленцев + определите технологии, которые важные для вашей компании (например: регламенты, управление проектами, KPI, формализованные задачи и т.д.).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​История "KPI разочарования". Некоторое время назад я заехал в один из придорожных KFC, чтобы заказать мои любимые острые крылья. Оформил заказ через терминал в зале и увидел на мониторе, что он отправлен в готовку.

Буквально через 1 минуту номер заказа на мониторе сделался зелёным, сигнализируя о готовности блюда. Надо сказать, что я был очень голодным. Поэтому с радостью и благодарностью за отсроенные бизнес-процессы, буквально в прерыжку, я рванул к стойке выдачи.

Спрашиваю "у меня заказ №5739, можно ли получить?" На что неожиданно получаю сухой ответ "он ещё готовится, ждите". Ждать пришлось 8 минут.

Благодаря сотрудникам и "отлаженным" бизнес-процессам в KFC мне довелось испытать сразу несколько разочарований:
1) Меня обманули - написали, что готово, а по факту нет (когда голодный так это вообще воспринимается как издевательство)

2) Ущерб для бренда. Остроенность бизнес-процессов и качество приготовления еды поставлена под сомнение. Ведь если так работает система обработки заказов, то как выполняются стандарты приготовления блюд?

3) Отсутствие управляемости и контроля. Хреново у них работают руководители, если такое процветает "махровым цветом". Специально понаблюдал пока ел - с другими заказами сотрудники работали также.

Ел я свои любимые крылышки и недоумевал: "Зачем сотрудники отмечали незавершенные заказы как готовые? Неужели они специально "делают назло клиентам"? Ларчик открывается просто: у сотрудников есть KPI по скорости обработки заказов и чтобы его выполнять они просто "обманывают" систему - ставят отметки о выполнении заказа раньше времени.

Чтобы внедрить стандарты в работу сотрудников вместе с показателями и при этом добиваться лучших результатов, а не получить полчище дуболомов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов).

Ну а пока поделюсь выводами, которые я сделал для себя как руководитель и на который рекомендую обратить внимание всем, кто считает KPI волшебной таблеткой:

1) Основная проблема - корректность внесения данных в систему. Здесь должны быть контрольные точки и регулярный аудит. В одной из компаний мне прямо так и сказал генеральный директор: "наши менеджеры подделывают KPI".

2) Жёсткое наказание тех, кто подделывает данные. Предлагаю это трактовать как обман и по возможности увольнять "пойманных за руку" персонажей по статье. Естественно об этом необходимо рассказать заранее и выполнять действия из п.1)

3) Сформулировать и контролировать соблюдение стандартов работы. Иначе сотрудники будут делать как им проще достичь KPI, а не как выпускать качественный продукт, оказывать качественную услугу и заботиться о долгосрочном результате (повторные покупки, удовлетворённость клиентов).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

История "Чёрная благодарность". Когда я открыл свой первый бизнес - интернет-агентство в 2009 году, несколько лет зарабатывал меньше, чем мои же сотрудники. Вместо того, чтобы увеличивать свой доход я тратил деньги на улучшения - то переедем в более дорогой офис, то покупал новые компьютеры, то новую мебель.

Уверовав в свою обязанность заботы о коллективе я решил закупать в офис печеньки и конфеты. Да, это были не брендовые снеки, а из разряда "Красная цена", но чтобы их купить - приходилось фактически "отрывать от себя кусок".

Каждый раз когда я приносил печеньки и пополнял съеденные запасы - радовалась душа. Ведь мои ребята будут накормлены, смогут поесть и почувствуют отеческую заботу! Это безусловно сплотит нас как команду в едином порыве эффективнее и качественнее работать. И действительно, команда сплотилась!...

Однажды я увидел рабочий чат, меня чуть не хватил удар. Не буду пересказывать всё содержимое, которое я обнаружил в "секретной переписке" - об этом подробно в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей».
Остановимся на печеньках - я прочитал "какое говно покупаю" и то что я последний жлоб. То есть исправно ели купленные печеньки и поливали грязью 🙂

Сейчас я очень признателен за эту поучительную историю, она позволила мне сделать полезные и актуальные по сей день выводы:

1) Мне достаточно рабочих отношений с сотрудниками, нет необходимости чтобы они меня любили. Кто "жаждет любви" от своих подчинённых - получит манипуляции в стиле “вы же хороший руководитель, пойдите на встречу...: доделайте сами задачу, не ставьте сложные задачи, дайте в очередной раз отгул/уйти пораньше и т.д., и т.п.

2) Если руководитель что-то даёт, то важно убедиться, что получаешь взамен качественную и эффективную работу. Отданное просто так воспринимается как халява. Сразу перестал налево и направо раздавать поблажки и отгулы за счёт компании.

3) Если нет со стороны руководителя требовательности и нетерпимости к низкой эффективности работы, никакое "хорошо отношение" в виде печенек, горячее питания, спортзалы и курсы английского это никогда не заменят! Так что вначале нужно развивать базовые управленческие навыки и добиваться от сотрудников качественной и эффективной работы, и лишь затем вознаграждать.

4) Лучше не покупать ничего, чем покупать самое худшее. Даже лояльные сотрудники могут подумать, что “вы их не цените”. Когда бюджет ограничен - предоставьте сотрудникам самостоятельно выбрать что и в каком объёме они купят “в рамках бюджета”.

P.S.: А как бы поступили в данной ситуации вы? Что добавите к выводам?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)