Запись видео мастер-класса "Экспресс-правила для руководителей по выживанию и развитию бизнеса в кризис" (Евгений Севастьянов)

Youtube-версия: https://youtu.be/27Rv4Web0Eo

Презентация в PDF: https://disk.yandex.ru/i/2IOaoD5lFrEW5Q

Помощь и поддержка в запуске и внедрении на практике в вашей компании "Экспресс-правил для руководителей по выживанию и развитию бизнеса в кризис" - пишите в личных сообщениях в Telegram: @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов)

​"Зачем руководителям обучение? Ведь сейчас все и так очень сильно замотивированы!"

По словам знакомых собственников бизнеса сейчас "проснулась" активность и мотивация у многих руководителей - действуют, готовы к изменениям, не боятся сложностей и проявляют гибкость ума.

Давайте называть вещи своими именами - буквально 20 дней назад, в "сытые времена", руководители и сотрудники могли позволить себе работать "на расслабоне", заниматься "плетением интриг", "выгорать по средам".

Контраст колоссальный. И ловушка захлопывается. Создаётся ложное впечатление, что выживание и развитие в кризис будет обеспечено "сильной мотивацией". Парадокс в том, что "сильная мотивация" может не только принести пользу, но и сильно ускорить расход ресурсов, удесятерить стоимость и количество ошибок.
И вот почему:

1) Желание не равно "знание" и "опыт". Есть ещё эффективность. Например, "замотивированный" руководитель может потратить 16 рабочих часов и написать упрощённую качественную инструцию-регламент или чек-лист для сотрудников. А может сделать это же за 1 час, когда обучен и тренировался.

Да, конечно ко всему можно прийти методом "проб и ошибок" - но есть ли сейчас для этого у бизнеса ресурсы и время?

2) Чтобы получать результат в новой ситуации - необходимо использовать новые методики, техники, подходы к управлению и работе.

Чтобы получить что-то новое - нужно сделать что-то по-новому. Но чтобы получить "новый заданный результат" - нужно осваивать конкретные новые методики и подходы к управлению и выполнению работ (управление в условиях изменений, проектное управление, команды и рабочие группы, планирование и ретроспектива и т.д.).

Например, невозможно старыми методами "ручного управления" настроить "быстрое и гибкое реагирование" всех подразделений компании на стремительно меняющуюся ситуацию.

3) Результат, который достигается непрерывными сверх-усилиями - непостоянен, а люди в режиме форсажа долго работать не смогут.

Например, руководитель держит в голове все проекты, дела, задачи, пробные новые шаги. Многое забывается, важные дела "сгорают". В итоге большая часть времени проходит в "исправлении ситуации", а не на получение требуемых результатов.

Выводы:
Друзья, сейчас важно не только "много" и "мотивированно" работать, но и учиться управлять эффективно - получать результат с минимально-возможными затратами ресурсов.

Рекомендации для выживания и развития в кризис:
1) Для владельцев бизнеса . Рекомендую провести тренинг для обучения руководителей (онлайн или оффлайн формат) - пишите в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Успех вашего бизнеса критично зависит от профессионализма вашей управленческой команды!

2) Для руководителей. Ваш профессионализм - это не только результаты для компании и сохранение рабочего места - но и возможность пойти на повышение!

Наиболее актуальные курсы для руководителей в текущий момент.:
- Мини-тренинг «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов.

- Мини-тренинг «Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи» + комплект материалов.

- Мини-тренинг «МАСТЕР РЕГЛАМЕНТОВ: Как разрабатывать пошаговые инструкции, чтобы подчинённые выполняли работу самостоятельно и без ошибок» + рабочая тетрадь + комплект шаблонов и примеров документов.

- Мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.

Друзья, всё у нас получится, если будем развивать свои управленческие навыки и становиться профессионалами!
Сейчас работать "мотивированно", но при этом неэффективно - наносить ущерб делу!

​Непрофессионализм и неэффективность руководителя порождает неэффективность его подчиненных X10 (умножить на десять).

Такой руководитель:
1) не создаёт условий для более успешной работы сотрудников;
2) ещё хуже и чаще - мешает им работать;
3) а может быть и сразу оба варианта.

Вывод: Учиться. Осваивать. Практиковать. Улучшать. Иначе тянем в трясину невежества за собой сотрудников, подразделение и всю компанию.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Друзья, с удивлением вижу как знакомые руководители и бизнесмены до сих пор не сделали бэкапы информации с западных сервисов! А потом присылают или простят скриншоты в соцсетях с гневными комментариями из разряда "да как они посмели!"

Что это: идиотизм или надежда на авось?

В большинстве случаев "партнёры" отключают без предупреждения, удаляют всю информацию. То есть теряются: клиентские базы, списки задач и проектов, документы и регламенты - ценнейшая информация, которая копится годами и стоит миллионы!

Не важно кто вы - собственник бизнеса, топ-менеджер или линейный руководитель - немедленно организуйте:

1) Составьте список сервисов и критичной информации - прямо сейчас сделайте бэкап данных и делайте не реже 1 раз в 3-7 дней. Главное не удалите бэкапы в также самые сервисы - OneDrive, Google Drive, Dropbox и т.д.

2) Проверьте созданные архивы, попробуйте импортировать в другие программы и сервисы (из п.3)

3) Начните поиск альтернативного ПО.

4) оставьте план действий для каждого подразделения, назначьте ответственных и обязательно контрольные точки с независимым аудитом качества и своевременности бэкапов.

Ещё не сделали? Тогда ждите сообщения "мы отключили ваш аккаунт, а все данные удалили". Именно так, в прошедшем времени!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

Подготовил для собственников, топ-менеджеров и руководителей таблицу "Антикризисные правила для выживания и развития бизнеса - Календарный график внедрения" (ссылка на шаблон).

Как использовать на практике:
1) Посмотреть мой мастер-класс или хотя бы презентацию к нему (доступен по ссылке: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/181);

2) Собрать ключевых руководителей, обсудить в качестве "опорного плана" - в лбом случае ориентируясь на этот план вы сможете внести корректировки с учётом ваших возможностей и текущей ситуации.

3) Действовать! (если есть вопросы или необходима помощь в реализации пишите в личных сообщениях).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Почему системное управление даётся тяжело собственникам бизнеса? Потому что они предприниматели, а значит им не интересно на регулярной основе заниматься контролем, планированием, решением оперативных вопросов. "Морковка спереди" в виде роста масштабов, прибыли не поможет! - Предпринимательское и системное мышление зачастую противоположные полюса.

Правда, когда появляется "морковка сзади" в виде убытков и разожжённых сотрудниками пожаров, - владельцам компании таки приходится их тушить, залезать и погружаться по самые уши в ту самую нелюбимую оперативку.

Но решают они эти проблемы и пожары поверхностно - устраняют последствия, но не причины. Поэтому повторяющиеся проблемы и косяки сыплются словно из рога изобилия. Рано или поздно это приводит к выгоранию

За предпринимательским и системным мышлениям стоят разные психотипы личности. Стоит ли "натягивать сову на глобус"? Про разделение труда для качественной и эффективной работы было известно задолго до трудов Адама Смита.

Компания будет развиваться только у тех предпринимателей, кто смог делегировать системное управление тем, кто его любит и у кого оно хорошо получается - исполнительным директорам, руководителям подразделений.

Собственник должен владеть лишь азами системного управления, понимать его принципы, чтобы находить общий язык с наёмными руководителями и выстраивать систему аудита их работы.

Сделайте первый шаг к пониманию системного подхода к управлению с помощью книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» (подробнее о книге, отзывы и где купить) или мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов (подробное описание и как приобрести).

Есть безусловно смешанные типы собственников. Например, инженер, ставший предпринимателем. У них большое преимущество - они могут перейти на этап "старт масштабирования бизнес-модели" без помощи оперативных управляющих.

Пока компания сравнительно небольшая - собственник сможет играть в ней роль предпринимателя и проводника системного подхода. Но рано или поздно настанет предел роста масштаба бизнеса, если функция систематизация не будет делегирована.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​"Хайп-менеджмент" - одна из ключевых компетенций руководителей в кризис для "борьбы за живучесть" бизнеса:

- быстро сформулировать гипотезу "как получить результат" в новых условиях/ на новом рынке (мини бизнес-модель) + убедиться что результат нужен "конечному пользователю";

- придумать простейший способ реализации (максимальный результат при минимальных действиях/затратах);

- организовать работу и "зажечь идеей" сотрудников из своего и смежных подразделений (управление мини-проектом);

- быстро перейти от "идеи" к "действиям" - протестировать на практике и получить результат;

- масштабировать результат, добиться повторяемости;

- в случае изменения ситуации - кардинальные изменять бизнес-модель или переключаться на новую;

Для этого необходимо:
- гибкое мышление (отказ от своих рабочих паттернов/привычек), готовность к изменениям;
- быстрая обучаемость, умение осваивать новое из разных сфер + улавливать суть из специализированных;
- нацеленность на результат;
- умение упрощать;
- базовые компетенции руководителя (да, это успешный фундамент для всего);

На мой взгляд - сейчас это musthave для руководителей всех уровней - от топ-менеджмента до линейных. Проверьте себя по этому чек-листу и перешлите своим знакомым.

Друзья, чего не хватает в списке? Чему хотите учиться сами и обучать руководителей?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Кто не читает telegram
Тот вскоре обнаружит сам
Средь зомби в meta он остался
Хоть раньше дюже там общался

Аккаунты многих прохерели
Без VPN в момент истлели
Но что ж, теперь нам нет спасенья?
И ждёт нас вечное забвенье?

Врёшь, не возьмёт нас вражий червь
У нас надёжный есть резерв!
Чтобы узнать инструментарий
Глянь срочно в первый комментарий! :-)

P.S.: Написал стихотворение для Facebook )

Ура, нас больше 4000!
Присылайте ссылку на telegram-канал "Регулярный менеджмент для руководителей" (https://news.1rj.ru/str/regularmanagement) своим знакомым управленцам!

Они тоже имеют право на развитие управленческих компетенций! )

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Отличный маркетинговый ход как из "негатива" сделать "позитив" от Светогорского целлюлозно-бумажного комбината: бумага стала не такая белая - негатив, зато более экологичная - позитив!

Руководителю важно помнить, что всё имеет две стороны медали. Любой недостаток - свои преимущества, любое преимущество - свои недостатки. Идеальное решение - с помощью преимущества снизить или вовсе исключить влияние недостатка.

Примеры применения:
1) Талантливому специалисту не интересно работать с отлаженными процессами и регламентами - зато он успешно возглавит "опытное производство" (актуально и для услуг).

2) Сотрудник въедлив, придирается к мелочам в работе коллег. Отлично! Нет лучшего кандидата для организации внутреннего аудита (ОТК).

3) Подчинённый крайне агрессивно реагирует, когда в словах руководителя есть критика. Зато при похвале "готов совершать любые подвиги"! Будем хвалить! 😊

Исходник новости:
"- Светогорский целлюлозно-бумажный комбинат наращивает выпуск новой линейки продукции из полубеленой целлюлозы, в числе которой новая офисная бумага SvetoCopy ECO. Данная линейка не требует импортных химических компонентов. "

Что думаете? Применяете в своей работе?

​"Выращивать" руководителей в коллективе рекомендуют из каждого утюга. Посыл правильный, но вот реализация хромает. Руководителем назначают просто наиболее лучшего специалиста, чуть ли не в качестве мотивации.

В результате получается "выстрел в свою ногу" (вернее в ногу компании). И руководителя не будет толкового, и специалист хороший будет потерян. Причины происходящего в типовых ошибках:

1) Специалист думает, что "руководитель" - это своего рода "бейджик-ачивка". А на самом деле - это не только профессия (придётся много изучать и осваивать), но и ответственность за всех подчинённых и результат подразделения.

Предупредите об этом заранее - возможно желающих занять "управленческие должности" ради имиджа поубавиться. В качестве альтернативы предложите "горизонтальную карьеру" в виде грейдов (разряды, младший-старший и т.д.)

2) Специалиста "мотивируют" руководящей должностью. А нужно отбирать подходящих по личностным качествам и целенаправленно обучать базовым управленческим навыкам (уверен, в этом сильно поможет книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»).

Составьте корпоративную программу обучения для управленцев + определите технологии, которые важные для вашей компании (например: регламенты, управление проектами, KPI, формализованные задачи и т.д.).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​История "KPI разочарования". Некоторое время назад я заехал в один из придорожных KFC, чтобы заказать мои любимые острые крылья. Оформил заказ через терминал в зале и увидел на мониторе, что он отправлен в готовку.

Буквально через 1 минуту номер заказа на мониторе сделался зелёным, сигнализируя о готовности блюда. Надо сказать, что я был очень голодным. Поэтому с радостью и благодарностью за отсроенные бизнес-процессы, буквально в прерыжку, я рванул к стойке выдачи.

Спрашиваю "у меня заказ №5739, можно ли получить?" На что неожиданно получаю сухой ответ "он ещё готовится, ждите". Ждать пришлось 8 минут.

Благодаря сотрудникам и "отлаженным" бизнес-процессам в KFC мне довелось испытать сразу несколько разочарований:
1) Меня обманули - написали, что готово, а по факту нет (когда голодный так это вообще воспринимается как издевательство)

2) Ущерб для бренда. Остроенность бизнес-процессов и качество приготовления еды поставлена под сомнение. Ведь если так работает система обработки заказов, то как выполняются стандарты приготовления блюд?

3) Отсутствие управляемости и контроля. Хреново у них работают руководители, если такое процветает "махровым цветом". Специально понаблюдал пока ел - с другими заказами сотрудники работали также.

Ел я свои любимые крылышки и недоумевал: "Зачем сотрудники отмечали незавершенные заказы как готовые? Неужели они специально "делают назло клиентам"? Ларчик открывается просто: у сотрудников есть KPI по скорости обработки заказов и чтобы его выполнять они просто "обманывают" систему - ставят отметки о выполнении заказа раньше времени.

Чтобы внедрить стандарты в работу сотрудников вместе с показателями и при этом добиваться лучших результатов, а не получить полчище дуболомов — пишите мне в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов).

Ну а пока поделюсь выводами, которые я сделал для себя как руководитель и на который рекомендую обратить внимание всем, кто считает KPI волшебной таблеткой:

1) Основная проблема - корректность внесения данных в систему. Здесь должны быть контрольные точки и регулярный аудит. В одной из компаний мне прямо так и сказал генеральный директор: "наши менеджеры подделывают KPI".

2) Жёсткое наказание тех, кто подделывает данные. Предлагаю это трактовать как обман и по возможности увольнять "пойманных за руку" персонажей по статье. Естественно об этом необходимо рассказать заранее и выполнять действия из п.1)

3) Сформулировать и контролировать соблюдение стандартов работы. Иначе сотрудники будут делать как им проще достичь KPI, а не как выпускать качественный продукт, оказывать качественную услугу и заботиться о долгосрочном результате (повторные покупки, удовлетворённость клиентов).

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

История "Чёрная благодарность". Когда я открыл свой первый бизнес - интернет-агентство в 2009 году, несколько лет зарабатывал меньше, чем мои же сотрудники. Вместо того, чтобы увеличивать свой доход я тратил деньги на улучшения - то переедем в более дорогой офис, то покупал новые компьютеры, то новую мебель.

Уверовав в свою обязанность заботы о коллективе я решил закупать в офис печеньки и конфеты. Да, это были не брендовые снеки, а из разряда "Красная цена", но чтобы их купить - приходилось фактически "отрывать от себя кусок".

Каждый раз когда я приносил печеньки и пополнял съеденные запасы - радовалась душа. Ведь мои ребята будут накормлены, смогут поесть и почувствуют отеческую заботу! Это безусловно сплотит нас как команду в едином порыве эффективнее и качественнее работать. И действительно, команда сплотилась!...

Однажды я увидел рабочий чат, меня чуть не хватил удар. Не буду пересказывать всё содержимое, которое я обнаружил в "секретной переписке" - об этом подробно в моей книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей».
Остановимся на печеньках - я прочитал "какое говно покупаю" и то что я последний жлоб. То есть исправно ели купленные печеньки и поливали грязью 🙂

Сейчас я очень признателен за эту поучительную историю, она позволила мне сделать полезные и актуальные по сей день выводы:

1) Мне достаточно рабочих отношений с сотрудниками, нет необходимости чтобы они меня любили. Кто "жаждет любви" от своих подчинённых - получит манипуляции в стиле “вы же хороший руководитель, пойдите на встречу...: доделайте сами задачу, не ставьте сложные задачи, дайте в очередной раз отгул/уйти пораньше и т.д., и т.п.

2) Если руководитель что-то даёт, то важно убедиться, что получаешь взамен качественную и эффективную работу. Отданное просто так воспринимается как халява. Сразу перестал налево и направо раздавать поблажки и отгулы за счёт компании.

3) Если нет со стороны руководителя требовательности и нетерпимости к низкой эффективности работы, никакое "хорошо отношение" в виде печенек, горячее питания, спортзалы и курсы английского это никогда не заменят! Так что вначале нужно развивать базовые управленческие навыки и добиваться от сотрудников качественной и эффективной работы, и лишь затем вознаграждать.

4) Лучше не покупать ничего, чем покупать самое худшее. Даже лояльные сотрудники могут подумать, что “вы их не цените”. Когда бюджет ограничен - предоставьте сотрудникам самостоятельно выбрать что и в каком объёме они купят “в рамках бюджета”.

P.S.: А как бы поступили в данной ситуации вы? Что добавите к выводам?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

Налоговая проверка 10-15 лет назад и сейчас - это два совершенно разных мероприятия. Устаревшее понимание этого процесса приводит руководителей к ошибочным решениям, а компании к большим потерям.

Всех, интересующихся темой налоговых проверок, взаимодействия с налоговыми органами, управлением налоговыми рисками в РФ, приглашаем на наш канал!

Читайте и подписывайтесь на telegram-канал
"Управление налогами": t.me/uprav_nalog

У нас много интересного авторского контента от профессиональных налоговых менеджеров и ценного инсайта от самих налоговиков.

​​Когда я обучался 3 года назад на курсах первой помощи в Симферополе, запомнилась одна интересная деталь.

Инструктор сказал: "Во время ситуаций когда кому-то плохо нередко люди стоят рядом и просто наблюдают - кто-то не знает что делать; кто-то не решается и ждёт, что помогут другие; некоторые сомневаются, что нужна именно их помощь.

Если вы просто крикните в толпу "кто-нибудь помогите перебинтовать пострадавшего" никто скорее всего не шелохнётся. Поэтому нужно обращаться с просьбой к конкретному человеку в формате "Мужчина в красной куртке и синих джинсах, помогите мне перебинтовать пострадавшего!".

В этот момент у меня случился флешбэк. Ведь тоже самое актуально и для руководителя! Я вспомнил, как 8 лет назад мои сотрудники наблюдали за моей работой, ведя светские беседы в курилке и кафетерии, бесконечно сёрфя интернет и занимаясь личными делами.

Да, наши подчинённые будут завороженно смотреть, как мы работаем в поте лица по 12 часов в день. Не шелохнутся, даже если сказать "помогите мне кто-нибудь!".

Поэтому не ждите "инициативы" и "что сами догадаются" - вместо того, чтобы делать "своими руками" - выбирайте задание из "своей оперативки" и поручайте конкретному сотруднику в формате: "Василий, вам необходимо сделать эту задачу". Это и есть первый шаг к делегированию.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Пять лайф-хаков для руководителей по составлению инструкций для сотрудников.
Сложно даётся разработка регламентов и рабочих инструкций руководителям, которые их раньше не составляли.

Пять вариантов, которые помогут составить удобный, понятный и актуальный регламент-стандарт по выполнению работы для сотрудников:

1) Составить список возникающих проблем и событий в виде таблицы (например, для менеджера клиентского отдела: не увидели письмо от клиента, разночтение договорённостей, письмо с вопрос клиенту попало в спам и т.д.).

Для каждого варианта описать кратко "как нужно действовать, чтобы проблемы НЕ допустить + что делать, если всё же проблема случится". Как это сделать демонстрирую наглядно в пяти-минутном ролике на Youtube: https://youtu.be/3u7h818b07s

2) Составить список работ, которые выполнялись ранее (например, регламент для водителя - его поездки за последние 10 дней). Перейти к п.1 и выписать ошибки + удачные решения.

3) Смотреть как человек выполняет работу и фиксировать в блокнот. Или снять на видео. Потом перенести в электронный документ-регламент. Ссылка на видео будет прекрасным дополнением к тексту стандарта.

4) Сделать вначале простую структуру. Например, для снабженца: "Узнать потребность в материалах. Связаться с поставщиками. Оформить заказ. Проконтролировать получение и качество. Уведомить производство". После этого подробно расписать только один из пунктов, например "Как оформить заказ на материалы". Дальше добавлять детали постепенно.

5) Сделать чек-лист и по принципу из п.4. постепенно детализировать его пункты.

Поделитесь своим опытом разработки инструкций и регламентов. Какие приёмы используете? Как обучаете сотрудников?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Проблема "Кто хорошо работает - тому дают больше задач". Лучший способ потерять добросовестного, лояльного и профессионального сотрудника — бесконечно его нагружать работой, которую не могут сделать его менее способные коллеги.

В результате такой сотрудник оказывается перегружен всевозможными проектами и задачами. Как следствие возникает ненормированная нагрузка.

При этом руководитель конечно же требует "больше золота!" и сурово спрашивает за должностные обязанности сотрудника, не принимая объяснений. В итоге лучший сотрудник становится ещё и крайним и вместо благодарности регулярно выслушивает негатив и недовольство.

Как такой ситуации избежать? Внедрить в компании ежедневные рабочие планы и отчёты и сразу станет понятно, если задач изначально стоит значительно больше, чем стандартный рабочий день 8 часов.

И у сотрудника появится аргумент на "бесконечное подкидывание задач" и у руководителя прозрачность в уровне загрузки сотрудника.

Чтобы разобраться кого поощрять за самоотверженную работу, а кто бездельничает - изучите за 2,5 часа мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Наказывать невиновных и поощрять непричастных — повседневная реальность во многих компаниях. Неужели такие вещи руководители делают “из глупости”? Как правило, нет.

Наиболее частая причина — незнание реальной эффективности сотрудников, ибо наиболее изворотливые саботажники обычно мастерски “подставляют” добросовестных.

В результате создаётся разрушительная корпоративная культура, характеризующаяся короткой и ёмкой фразой: “честным и трудолюбивым быть невыгодно!”

До сих пор с ужасом вспоминаю времена, когда неэффективные сотрудники, занимавшиеся саботажем, работали у меня месяцами, а я об этом даже и не подозревал. Думаю, излишне упоминать про нанесённые ими убытки, так как они приносили значительный вред, при этом получая зарплату.

Позволю себе перефразировать известную цитату Карла фон Клаузевица: «Руководитель, который видит, что отсеивание неэффективных и саботажников неизбежно, и не может решиться нанести “удар” первым, виновен в преступлении против своей компании»!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​На встречах с руководителями и собственниками мне часто приходится слышать "Сотрудники отказываются планировать свой день", "Сотрудники отказываются использовать CRM", "отказываются предлагать дополнительные продукты и услуги клиентам", отказываются... отказываются... отказываются...

Я не могу больше этого слышать! Особенно когда в своё оправдание говорят, что "во всём виноваты нерадивые и безынициативные сотрудники, которым ничего не надо кроме зарплаты".

Сформируйте, наконец, Управленческое воздействие на сотрудника, как руководитель:

1) Донесите до человека, что выполнение требуемых функций входит в повседневные обязанности; регламентируйте их и организуйте обучение;

2) Зафиксируйте контрольные точки; продумайте и озвучьте последствия невыполнения и/или бонусы за выполнение - здесь важно быть готовым применить на практике и иметь "План-Б" (система подбора сотрудников);

3) Проконтролируйте факт выполнения функций и если увидели отклонение, дайте человеку понять - игнорировать вас как руководителя у него не выйдет! Как составить “План-Б” и оказывать результативное воздействие на подчинённых научит книга «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Но если вам некогда или лениво это делать - тогда смиритесь! - О вас, руководителя, подчинённые разве что ноги не будут вытирать.

Как руководителю понять, что "он делает что-то неправильно?". Посмотреть на 3 параметра:
1) поведение подчинённого;
2) действия подчинённого;
3) результат работы подчинённого.

Если хоть один из них не устраивает, в таком случае возможны 2 варианта:

а) Подчинённый "не способен" выполнять эту работу в силу своих личных качеств. Решение: перевод на другую должность или увольнение. К сожалению есть некоторый процент людей, которые тотально не способен делать никакую работу качественно - от таких нужно избавляться быстро.

Но если вы относите большинство сотрудников в вашем коллективе к этому типу (в реальности - это крайне мало-вероятно), то либо у вас большие проблемы с подбором кадров, либо вы всё же ими так управляете, а значит самое время перейти к пункту б).

б) Недостаточное или ошибочное Управленческом воздействии на сотрудника (состоит из комбинации: обучение и помощь, стимулирование и принуждение). Чтобы победить это управленческий бич, возьмите как руководитель на себя ответственность за действия и результаты работы своих подчинённых.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​{Спойлер: прочитав статью вы узнаете как я отреагировал, когда меня обматерила через открытое окно машины женщина-водитель :-)}

Можно ли заменить рост управленческих компетенций самоотверженной работой?
Руководителя оценивают ровно настолько, насколько хорошо справляются с работой его подчинённые и подразделение.

Этот подход оправдан. Ведь качество работы сотрудников зависит не только от их профессиональных способностей, но и во многом от управленческих компетенций руководителя.

Логично, что желая получить лучшие результаты, большинство руководителей стремится развивать свои управленческие компетенции. Хотя стоп! Некоторые всё ещё полагают, что если будут делать самую сложную работу за своих подчинённых, то улучшат результаты подразделения.

Редкий руководитель не испытал на себе ошибочность этого стереотипа. Если благодаря стараниям начальника результаты временно и росли, то в это время профессионализм подчинённых сотрудников деградировал.

И когда с объёмом накопившейся работы становилось невозможно справляться, всё рушилось как карточный домик. Нередко в итоге руководителю-трудоголику приходилось покидать компанию.

Не самый позитивный сценарий, не правда ли? Есть и другой способ. Представляю на ваш суд статью, в которой подробно рассказываю "Как руководителю развивать свои управленческие компетенции с помощью анализа «столкновений с неожиданностью»"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)