​Подписчица канала написала комментарий к недавнему посту с цитатой Деминга "«Если вы не способны описать то, что делаете, как процесс - вы не знаете, что делаете».

Считаю ценным и комментарий и мой ответ на него для всех руководителей!

"Не соглашусь. Я самоучка, но я понимаю что я и для чего делаю, и какой результат планирую от этого получить.

А сотрудники, которые не могут описать нормально иногда действительно не могут этого сделать литературно. Зато могут хорошо показать, снабдив комментариями типа "а потом эту штуку запихиваем вот сюда и приклеиваем вот этим намертво".

Из их показа получаются отличные видеоинструкции... на которые сверху накладывается уже нормальный технический текст. И да если попросить их объяснить нормально - они реагируют очень агрессивно)"

Мой ответ:
Спасибо Вам за ценные дополнения и, что подсветили другую грань!

1. Про самоучек. Это вполне рабочий вариант. Я тоже был руководителем-самоучкой целых 10 лет, пока не обнаружил предел возможности получать предсказуемые результаты.

У каждого свой путь к профессиональному и зависит от обстоятельств (численность подчинённых, уровень структурирования в компании, наличие опытных руководителей-наставников и т.д.). Кому-то удаётся стать профессионалом быстрее и безболезненнее благодаря личностным качествам. У меня их видимо для этого не хватило.

На мой взгляд лучший вариант в любом случае: личностные качества и опыт + серьёзная профессиональная подготовка (как минимум можно обогатить уже существующий опыт и тем самым выйти на новый уровень профессионализма, ведь путь к вершине - длинною в жизнь).

Ещё есть цена "профессионализма" своими руками. Для кого-то это будет стоить лишние 10 лет жизни и подорванное психическое здоровье.

2. Про людей, которые не могут описать результат своей работы, но смогут его показать - согласен!Поэтому и написал вариант "либо не умеют описывать". Вы очень хорошо описали образ техники "покажи как делаешь". И шикарная идея с видео-инструкцией.

P.S.: Что думаете на тему "руководителей-самоучек"? Собственно - это сейчас большинство читателей и я был таким же.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника "Позволить себе творить дичь".

В понедельник вечером прошла общая практическая работа с участниками седьмого потока программы "Системный руководитель". Запала в душу одна история.

Когда одному из участников предложили высказаться, он ответил: "Мне сложно поделиться мыслями не потому что их у меня нет. А потому что я слышу как говорят другие и мне кажется, что я скажу хуже. Не так структурно и лаконично. Не так красиво и понятно. Не так...".

Воистину, самый жёсткий критик - это не сотрудники и не коллеги. Зачастую он сидит "внутри нас"! Это критик даёт строгую оценку каждому нашему слову и действию.

Казалось бы, какое счастье, это же путь к качественным результатом! Но в реальности результаты плачевны - возникает чудовищный ступор.

Обсуждения проходят без нас, решения принимаются без нашего участия, разрушающий страх перед коммуникацией с сотрудниками ведь всё нужно сказать и сделать "лучше других" или "не хуже чем они"! И возникает сковывающий, замораживающий какие-либо действия страх.

Внутренний критик говорит "ну раз так не получится, мы не будем этого делать". Но сказать то было что и по делу! И это порождает сильный внутренний конфликт, напряжение. Включается защитный режим нашей психики, который "во избежание стресса" и "внутренних конфликтов" просто блокирует какое-либо развитие. Сделать что-либо по-новому становится о-о-о-чень сложно!

Есть секретная управленческая техника - "договориться с внутренним критиком". Но как это сделать, ведь его не обманешь? Я называю эту технику "Позволить себе творить дичь". То есть сделать что-либо с "отключённым внутренним критиком". И конечно же это должен быть маленький шаг.

Дичь в данном контексте - какое-либо действие, важное для дела, но в котором мой внутренний критик меня останавливает, мешает. Например: активно высказаться на совещании, поставить задачу сотруднику, составить план, написать регламент, взаимодействовать с сотрудником по-новому и т.д.

P.S.: Что уж и говорить. Мой личный "внутренний критик" регулярно не даёт житья. Например, я долго не мог начать проводить эфиры в канале, т.к. понимал, что "у других получается лучше".

Кстати, в этот четверг (17.07.25), в 19:00 в канале пройдёт эфир на тему "Обязанности руководителя". Бронируйте время заранее - информация будет крайне важной и полезной. Подробный анонс сделаю в среду вечером или четверг утром.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Какие важные действия ваш "внутренний критик" НЕ даёт вам сделать?

2. Выберите наиболее важное для пользы дела, наиболее простое в реализации и с минимальными рисками (пусть это будет только одно действие, одна задача, один сотрудник и т.д.).

3. Примените технику "Позволить себе творить дичь".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​⚡️ Сегодня в 19:00 мск состоится эфир в телеграм-канале на злободневную тему «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников»!

🔥 Актуальность темы:
Почему именно "Обязанности руководителя"?

Что делать программисту, продавцу, инженеру, бухгалтеру, рабочему понятно. А вот профессию руководителя окружает в буквальном смысле "туман войны".

Из-за этого вместо чётких действий по организации работы сотрудников и достижению результатов их руками мы, как руководители, метаемся между контролем, уговорами и... самостоятельным доделыванием и выполнением задач.

Сотрудников же с таким руководителем "колбасит". Наша неуверенность и непонимание считывается и преобразуется в слабую исполнительскую дисциплину.

Возникают серьёзные проблемы с коммуникацией, взаимодействием, управляемостью и, как следствие, результатами!

А всё потому, что, как говорится в известном произведении "в кузнице не было гвоздя", а точнее мы, руководители, не знаем и не понимаем "что и как нам необходимо делать?".

После эфира вы сможете стать более уверенным в себе руководителем, а также освоить пошаговый алгоритм достижения результата руками сотрудников! 💪

Продолжаю серию эфиров, где рассказываю про базовые управленческие принципы и модели, без знания и умения использовать которых невозможно стать профессиональным руководителем.

Сегодняшний эфир со мной проведёт соведущий - Андрей Быков (руководитель направления НЛМК-Информационные технологии) - управленец, который непрерывно развивает свои управленческие навыки - один из выпускников моей 3-х месячной комплексной программы "Системный руководитель".

💁‍♂️Для каких руководителей эфир?

1) чувствуете себя неуверенно или некомфортно в роли руководителя;

2) сотрудники плохо управляемы, делают в большей степени что попадётся под руку и как считают нужным.

3) сотрудники сели на шею и злоупотребляют вашей добротой и душевностью;

4) Не хватает системности в управленческих действиях - хаотично метаетесь между разными действиями: контроль, совещания, разборы полётов, увещевания, планы и т.д. - что создаёт большое нервное напряжение для всех

🎙 Тема эфира: «Обязанности руководителя: Пошаговый алгоритм действий для достижения уверенности и результатов руками сотрудников»

Ключевые тезисы к эфиру:

✅ "Туман войны в работе руководителя", или Почему многие управленцы чувствуют себя неуверенно и из-за этого либо слишком мягкие, либо слишком жёсткие.

✅ Роковое влияние. Откуда берётся разболтанность, необязательность и низкая исполнительская дисциплина в работе сотрудников.

✅ Четыре обязанности руководителя. Чек-лист для самопроверки. Пошаговый алгоритм из конкретных действий для достижения результатов руками сотрудников.

✅ 7 фатальных ошибок при выполнении обязанностей руководителя, которые приводят к некачественному результату, срыву сроков. Противопоставление "Лидерство VS Администрирование".

✅ 10 управленческих техник, которые помогают выполнять обязанности руководителя и добиваться результатов.

✅ 12 кейсов применения "обязанностей руководителей" на практике с подробным разбором.

Как вам тема и тезисы? Вопросы к эфиру задавайте в комментариях! Кто хочет, чтобы мы разобрали его кейс (ситуацию) во время эфира и построили план решения - пишите мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov

Проведу видео-эфир совместно с соведущим Андреем Быковым.

Подробности о соведущем: Андрей работает 20+ лет в ИТ (в основном производственные компании), 12+ лет на руководящих позициях.

Среди сфер интересов: лидерство и управление командой, регулярный менеджмент и операционная эффективность, ИТ-аудит и оптимизация ИТ-инфраструктур.

Также сертифицированный тренер университета НЛМК (программа Моя Команда) - крупнейшего сталелитейного комбината России.

⏰Ставьте будильник на телефоне и добавляйте в календарь, чтобы не пропустить!

Старт эфира сегодня - четверг! (17.07.25) , в 19:00 мск.

P.S.: Всё о чём будем говорить в равной степени относиться к владельцам бизнеса и топ-менеджерам, руководителям направлений и отделов!

​Руководитель без навыка "отличать причины от следствий" — мастер по сжиганию денег и ресурсов быстро и в большом объёме. Такие руководители всегда с взмыленным затылком, при делах, развивают бурную активность. Собственник смотрит и не нарадуется — все суетятся и что-то делают, завораживающее зрелище!

Однако, при ближайшем рассмотрении, если собственник сам применит навык "отличать причины от следствий", то с лёгкостью обнаружит, что идёт "борьба с ветряными мельницами". Вместо реальных проблем без конца решаются их последствия.

Например:
1) одни сотрудники переделывают работу за другими, вместо того, чтобы стандартизировать и навести порядок в работе первых;

2) специалисты выполняют в авральном режиме работы в условиях "горящих сроков", вместо того, чтобы их запланировать и сделать заранее;

3) клиенты требуют дополнительных работ их приходится либо выполнять, либо тратить кучу времени на разбирательство, вместо того, чтобы фиксировать и подтверждать все договорённости по электронной почте;

4) приходится увольнять "обнаглевших" сотрудников, искать и долго обучать новых, вместо того, чтобы сразу же реагировать на первые нарушения;

5) выполняет кучу лишней и никому ненужной работы, потому что берясь за ранее отложенную задачу не уточняет текущие приоритеты;

Вывод: навык "отличать причины от следствий" помогает руководителю найти источник проблемы и устранить его, чтобы избавиться от повторяющихся последствий.

Развивать навык просто, достаточно задавать вопросы "что послужило причиной?" и "как мы можем изменить свои действия?"

P.S.: А какие важные навыки для руководителя выделяете вы? Как развиваете?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Китайский стратег Сунь-Цзы говорил: "Управлять многими — то же, что управлять немногими. Дело в организации".

"То же". Если это так, то почему тогда многие руководители задумываются о серьёзном развитии управленческих навыков только в случае повышения по карьерной лестнице или росте количества подчинённых и проектов?

"Управлять немногими". Когда у вас мало сотрудников вы можете "выехать" за счёт ручного управления и личного подвига. Поэтому нет проблемы. И развиваются только самые мотивированные.

"Управлять многими". Здесь уже не получится вывозить за счёт ручного управления. Либо вас разорвёт на части, либо многие важные задачи и управленческие действия просто будут сливаться. Результативность и эффективность труда такого коллектива будут предсказуемы.

"Дело в организации". Образ профессионального руководителя - это профессиональный организатор. Именно для профессионального организатора нет разницы между "немногими" и "многими". А также между сферой деятельности.

Выводы для руководителя:

1. Не бывает плохих руководителей - бывает недостаточно управленческих навыков. Поэтому, если вы приближаетесь к пределу "ручного управления" и "личного подвига" - это точно то самое время, когда необходимо задуматься о серьёзном обучении профессии.

2. Одна из причин, почему вас не повышают, не дают новые направления - нехватка управленческих навыков. Кстати, многие на это обижаются, ведь результат "управляя немногими они показывают хороший", проблема в том, что эти методы "ручного управления" на уровне выше не сработают.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё.

Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!

Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?

Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.

На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.

К договорённостям также относятся:

1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.

Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.

2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.

3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.

Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.

P.S.: Иногда меня упрекают, что некоторые мысли повторяются в канале. Если вдруг Вы почувствовали "что-то знакомое" задайте себе простые вопросы:
- Применяете на практике?
- Получаете положительный результат от применения?

Если хоть один из ответов "нет" - смело разбирайте управленческую технику, о которой я пишу, повторно!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Проклятие" руководителя-непофигиста.

1. Такого руководителя, как правило, назначают из зарекомендовавшего себя специалиста-непофигиста, который выполняет работу качественно, вовремя и ориентируется на интересы дела.

2. Естественно никто не обучает профессии руководителя, а говорят "ты же их и работу знаешь, разберёшься".

3. Со стороны ситуация в подразделении выглядит хорошо. Руководитель-непофигист использует где-то ручное, где-то опытно-интуитивное управление, а всё что не сделали сотрудники выполняет сверхурочно сам.

4. При расширении штата (типовая цитата: "год назад у меня было подразделение 7 человек в управлении, в июле - перевели под меня ещё одну команду +5 человек"), объёмов работы, усложнения ситуации старых методов управления недостаточно. И руководитель-непофигист "принимает всю сверх-нагрузку на себя" - ведь он болеет душой за результат!

5. Сверх-нагрузка генерирует постоянный стресс, не даёт восстанавливаться, начинает страдать и дело.

6. В итоге из руководителей-непофигистов получаются:
- либо "выгоревшие" (влияние длительного стресса и тотальных переработок);

- либо "пофигисты" (включается защитная реакция психики для выживания);

- либо "узкое горлышко" (когда руководитель-непофигист завалил себя работой успевает решить только часть задач, а остальные бесконечно ждут своей очереди);

Какие варианты добавите? Напишите в комментариях к посту!

Выводы для руководителя:
Жесточайшая несправедливость (один из читателей назвал это "проключтием") в действии!

Руководитель-непофигист, который изначально больше всех мотивирован на результат и качество вместо работы в удовольствие и результатов - становится главным препятствием или получает в награду "полное выжигание себя изнутри".

Единственный выход из этой патовой ситуации - становиться профессиональным руководителем! Тогда рост штата, объёма и другие задачи будут решаться с помощью организации работы всего коллектива - не нужно будет принимать "всё это на себя".

Если вы - руководитель-непофигист, который болеет за результаты подразделения и компании, сильно устали или близки к своему пределу "забирать всю нагрузку лично на себя".

Не ждите когда станет слишком поздно - приходите на мою 3-месячную комплексную программу развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация) - старт 15 сентября.

Чтобы принять участие - отправьте заявку.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Если руководитель кричит - разрушает себя, а сотрудники используют его "чувство вины".

Руководитель, который постоянно выходит из себя, кричит и унижает сотрудников сталкивается с последствиями:

1. Каждый новый раз, чтобы добиться результатов, нужно кричать ещё сильнее. Т.к. психика сотрудников адаптируется к стрессу (актуально для любого бездумно применяемого давления).

Однажды крик становится привычкой как для руководителя так и для слушателей. И перестаёт влиять на результаты и действия сотрудников. А вот п.2 остётся

2. Крик создаёт пораждает у руководителя внутренне раздражение и неудовлетворенность собой. Тем выше, чем больше кричит и меньше эффект от этого. Фактически, кричащий и оскорбляющий других занимается саморазрушением.

У раздраженного руководителя "на нервах" в разы меньше эффективность и качесто управленческой работы. Уважающие себя специалисты такого сторонятся.

3. Крик порождает у руководителя "чувство вины" перед сотрудниками. Ибо ор и ругань далеки от социально-принятого взаимодействия в обществе.

У руководителя "с чувством вины" резко понижается требовательность. Так работает скрытый механизм компенсации в нашей психике (раз я виноват перед тобой, значит прошу тебе твой косяк).

4. Сотрудники используют "чувство вины" руководителя для получение поблажек, нарушения сроков и качества выполнения работы. Дело не в коварности - этот сценарий "обратной компенсации" включается подсознательно.

Лучшие уходят, остаются бездельники и неумехи, а также люди с низкой самооценкой, которые не способны работать самостоятельно - им нужно на каждый чих мнение и подтверждение от руководителя.

Какие ещё последствия "кричащего" руководителя добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Про обратные стороны медали, про которые мы редко задумываемся до удара граблями по лбу.

Многие мечтают стать незаменимыми. Тогда не нужно бояться увольнения и можно получить кучу преференций. Правда в розовых фантазиях забывают о тёмной стороне медали.

Помните, что быть незаменимым самому - это на самом деле жопа. Корона на голове будет мешать профессиональному развитию и способствовать личностной деградации.

Когда поедете в отпуск вам будут трезвонить каждый день. А при выборе кандидатов на повышение посчитают, что “без вас не обойтись на вашем месте”.

Руководителя ваша незаменимость будет напрягать и он избавится от вас или жёстко приземлит "на грешную землю", как только подвернётся случай.

P.S.: Поделитесь, считаете ли свою незаменимость проблемой для себя лично? Почему?

P.P.S.: Объявляется сбор управленческих кейсов для совместного решения в канале. Присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (можно опубликовать анонимно)

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Есть тренд на противопоставление системного подхода к управлению и возможностей "самоорганизующейся" (автономной) работы сотрудников от руководителя (так называемой "бирюзовости"). Человек так устроен, что в душе всегда мечтает о чуде.

Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!

Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).

Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.

Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.

Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Тогда сможете договариваться со своими сотрудниками так, чтобы договорённости соблюдались, а сотрудники не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!

P.S.: Если вы хотите научиться: уверенно выполнять роль руководителя, внедрить системное управление, делегировать задачи вместо доделывания и переделывания за сотрудников, выстраивать конструктивное взаимодействие с подчинёнными - приходите на мою авторскую 3-месячную комплексную программу "Системный руководитель".

Варианты участия:

- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, кейсы, методика, список уроков).

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, кейсы, методика работы с командами)

Старт обучения - 15 сентября. Отправляйте заявку на участие - сделайте ключевой шаг к системности в работе подразделения и сотрудников!

У вас исчезнет потребность в "волшебных таблетках". А результаты будут предсказуемо достигаться с помощью профессионального и системного подхода к управлению.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​„Опасности лучше идти навстречу, чем ожидать на месте“ - говорил Великий русский полководец Александр Суворов.

Идти навстречу опасности - искать решение проблемы и действовать.

Ожидать на месте - ждать, когда "само всё решится" в то время как "проблема действует" и наносит нам и делу ущерб.

Для нас, руководителей, мысль Суворова означает:

1. Перестать "ожидать на месте" - прятать голову от проблем и конфликтов и делать вид, что "их нет".

Например, сотрудник недоделал задачу, а я делаю вид, что "всё нормально" и сам втихаря доделываю. Или, ещё хуже, в таком виде считаю её сделанной.

2. Избегать откладывания решения важных задач и проектов на последний момент или реагирую "когда уже поздно".

Например, сотрудники допускают в работе однотипные ошибки, которые наносят ущерб и вынуждают меня, как руководителя, тушить пожары. Вместо того, чтобы разработать "противоядие" - алгоритм действий при котором эти ошибки исключаются, обучить сотрудников и внедрить на практике.

3. Если столкнулся с новым вызовом - расширение штата, повышение, изменение ситуации и вижу нехватку своих управленческих компетенций - перестать "сидеть на месте" и начать "идти навстречу" - заняться серьёзным развитием навыков руководителя.

Какие добавите ситуации "ожидания на месте", которые наносят ущерб?

Всё перечисленное актуально как для управленческой работы, так и для нашей повседневной жизни.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.

Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.

Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.

За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.

Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.

Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.

Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника-вопрос "В чём причина сопротивления"?

Доводилось ли вам сталкиваться с ситуациями когда у сотрудников нет энтузиазма и желания делать задачу? А возможно он её и вовсе отказывается выполнять, пытается слить или выполняет через "пень колоду"? Всё это можно обобщённо назвать "сопротивлением сотрудника".

Сопротивление сотрудников - это не значит покушение на вашу власть и авторитет! Если вы воспринимаете любое сопротивление на свой счёт - у вас проблемы с "внутренними опорами руководителя".

"Внутренние опоры" - точность понимания, выполнения и уверенность в роли руководителя. Подробнее на эту тему крайне рекомендую прослушать мой аудио-подкаст.

В этом случае первой реакцией будет жёстко потребовать и показать "кто здесь руководитель". Запросто это приведёт к межличностному конфликту, ведь "личность сотрудника" будет защищаться, ибо причина его действий в другом.

На самом деле за сопротивлением сотрудника может стоять:

1. Неуверенность в собственных силах, компетенциях, ресурсах, непонимание технологии выполнения задачи (например, "навык коммуникации" - необходимо договариваться и работать совместно с другими подразделениями, а сотрудник привык действовать "в одиночку").

2. Страх облажаться и не справиться с задачей (во-первых, это само по себе неприятно, во-вторых, возможно вы налево и направо раздаёте наказания, не разбираясь в причинах провалов).

3. Страх собственной перегрузки (повышенные обязательства по задачам могут привести к работе по 10-12 часов в день без должного восстановления)

4. Страх остаться одному в сложной ситуации (сотрудник не уверен, что получит в нужный момент поддержку от вас, как руководителя).

5. Непонимание приоритетов по отношению к другим задачам (приводит к откладыванию задачи в будущее)

6. Непонимание смысла и полезности задачи (наш мозг автоматически понижает таким задачам приоритет, т.к. на них не хватает внутренней мотивации).

Что добавите к списку?

Поэтому правильная реакция на "сопротивление сотрудника" - не воспринимать как нападки на свой авторитет, а узнать причины. Для этого подойдёт простая управленческая техника-вопрос "В чём причина сопротивления?" Поможет не только вам понять причину, но и сотруднику её заметить самому.

Кстати, вопрос "В чём причина сопротивления?" можно применять и к собственной управленческой работе. Применяю на себе. Например, "в чём причина сопротивления в...
- делегирование задач?
- составлении планов подразделения на неделю?
- обсуждении с сотрудниками типовых проблем и совместной разработке чек-листов и регламентов?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»