​Китайский стратег Сунь-Цзы говорил: "Управлять многими — то же, что управлять немногими. Дело в организации".

"То же". Если это так, то почему тогда многие руководители задумываются о серьёзном развитии управленческих навыков только в случае повышения по карьерной лестнице или росте количества подчинённых и проектов?

"Управлять немногими". Когда у вас мало сотрудников вы можете "выехать" за счёт ручного управления и личного подвига. Поэтому нет проблемы. И развиваются только самые мотивированные.

"Управлять многими". Здесь уже не получится вывозить за счёт ручного управления. Либо вас разорвёт на части, либо многие важные задачи и управленческие действия просто будут сливаться. Результативность и эффективность труда такого коллектива будут предсказуемы.

"Дело в организации". Образ профессионального руководителя - это профессиональный организатор. Именно для профессионального организатора нет разницы между "немногими" и "многими". А также между сферой деятельности.

Выводы для руководителя:

1. Не бывает плохих руководителей - бывает недостаточно управленческих навыков. Поэтому, если вы приближаетесь к пределу "ручного управления" и "личного подвига" - это точно то самое время, когда необходимо задуматься о серьёзном обучении профессии.

2. Одна из причин, почему вас не повышают, не дают новые направления - нехватка управленческих навыков. Кстати, многие на это обижаются, ведь результат "управляя немногими они показывают хороший", проблема в том, что эти методы "ручного управления" на уровне выше не сработают.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё.

Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного управления начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!

Вы думаете, что тема договорённостей очевидна?

Так уж повелось, что под заключением договорённости обычно понимается классический вариант: встретились, обсудили и договорились.

На самом деле в течение рабочего дня каждый руководитель достигает десятков, а то и сотен договорённостей со своими подчинёнными и вышестоящими руководителями. Для того чтобы возникла договорённость, необязательно каждый раз сидеть и долго договариваться.

К договорённостям также относятся:

1) Поставленная задача сотруднику от руководителя, включая сроки и требования к результату (как в устной форме, так и в письменной). Опять же при получении устной задачи необходимо, чтобы сотрудник переводил её в письменную форму — заносил в систему постановки задач.

Если сотрудник принял задачу к выполнению (отсутствуют какие-либо возражения или уточнения) — это факт заключения им договорённости. Пример нарушения договорённости: НЕ выполнить какую либо часть задачи или не соблюсти её сроки, или требования к результату.

2) Регламент (рабочая инструкция), в котором описан алгоритм действий сотрудника по выполнению какой-либо типовой работы. Становится договорённостью после того, как сотрудник с ознакомился с регламентом и подтвердил свою готовность его выполнять. Пример нарушения: выполнить НЕ по инструкции, не имея на то полномочий.

3) Договорённости по умолчанию опираются на ожидания сторон и сложившиеся права обычая. Например, компания будет выплачивать заработную плату своевременно и в полном объёме, а сотрудник в течение рабочего дня — выполнять поставленные задачи эффективно и с пользой для дела.

Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.

P.S.: Иногда меня упрекают, что некоторые мысли повторяются в канале. Если вдруг Вы почувствовали "что-то знакомое" задайте себе простые вопросы:
- Применяете на практике?
- Получаете положительный результат от применения?

Если хоть один из ответов "нет" - смело разбирайте управленческую технику, о которой я пишу, повторно!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Проклятие" руководителя-непофигиста.

1. Такого руководителя, как правило, назначают из зарекомендовавшего себя специалиста-непофигиста, который выполняет работу качественно, вовремя и ориентируется на интересы дела.

2. Естественно никто не обучает профессии руководителя, а говорят "ты же их и работу знаешь, разберёшься".

3. Со стороны ситуация в подразделении выглядит хорошо. Руководитель-непофигист использует где-то ручное, где-то опытно-интуитивное управление, а всё что не сделали сотрудники выполняет сверхурочно сам.

4. При расширении штата (типовая цитата: "год назад у меня было подразделение 7 человек в управлении, в июле - перевели под меня ещё одну команду +5 человек"), объёмов работы, усложнения ситуации старых методов управления недостаточно. И руководитель-непофигист "принимает всю сверх-нагрузку на себя" - ведь он болеет душой за результат!

5. Сверх-нагрузка генерирует постоянный стресс, не даёт восстанавливаться, начинает страдать и дело.

6. В итоге из руководителей-непофигистов получаются:
- либо "выгоревшие" (влияние длительного стресса и тотальных переработок);

- либо "пофигисты" (включается защитная реакция психики для выживания);

- либо "узкое горлышко" (когда руководитель-непофигист завалил себя работой успевает решить только часть задач, а остальные бесконечно ждут своей очереди);

Какие варианты добавите? Напишите в комментариях к посту!

Выводы для руководителя:
Жесточайшая несправедливость (один из читателей назвал это "проключтием") в действии!

Руководитель-непофигист, который изначально больше всех мотивирован на результат и качество вместо работы в удовольствие и результатов - становится главным препятствием или получает в награду "полное выжигание себя изнутри".

Единственный выход из этой патовой ситуации - становиться профессиональным руководителем! Тогда рост штата, объёма и другие задачи будут решаться с помощью организации работы всего коллектива - не нужно будет принимать "всё это на себя".

Если вы - руководитель-непофигист, который болеет за результаты подразделения и компании, сильно устали или близки к своему пределу "забирать всю нагрузку лично на себя".

Не ждите когда станет слишком поздно - приходите на мою 3-месячную комплексную программу развития управленческих навыков «Системный руководитель» (презентация) - старт 15 сентября.

Чтобы принять участие - отправьте заявку.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Если руководитель кричит - разрушает себя, а сотрудники используют его "чувство вины".

Руководитель, который постоянно выходит из себя, кричит и унижает сотрудников сталкивается с последствиями:

1. Каждый новый раз, чтобы добиться результатов, нужно кричать ещё сильнее. Т.к. психика сотрудников адаптируется к стрессу (актуально для любого бездумно применяемого давления).

Однажды крик становится привычкой как для руководителя так и для слушателей. И перестаёт влиять на результаты и действия сотрудников. А вот п.2 остётся

2. Крик создаёт пораждает у руководителя внутренне раздражение и неудовлетворенность собой. Тем выше, чем больше кричит и меньше эффект от этого. Фактически, кричащий и оскорбляющий других занимается саморазрушением.

У раздраженного руководителя "на нервах" в разы меньше эффективность и качесто управленческой работы. Уважающие себя специалисты такого сторонятся.

3. Крик порождает у руководителя "чувство вины" перед сотрудниками. Ибо ор и ругань далеки от социально-принятого взаимодействия в обществе.

У руководителя "с чувством вины" резко понижается требовательность. Так работает скрытый механизм компенсации в нашей психике (раз я виноват перед тобой, значит прошу тебе твой косяк).

4. Сотрудники используют "чувство вины" руководителя для получение поблажек, нарушения сроков и качества выполнения работы. Дело не в коварности - этот сценарий "обратной компенсации" включается подсознательно.

Лучшие уходят, остаются бездельники и неумехи, а также люди с низкой самооценкой, которые не способны работать самостоятельно - им нужно на каждый чих мнение и подтверждение от руководителя.

Какие ещё последствия "кричащего" руководителя добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Про обратные стороны медали, про которые мы редко задумываемся до удара граблями по лбу.

Многие мечтают стать незаменимыми. Тогда не нужно бояться увольнения и можно получить кучу преференций. Правда в розовых фантазиях забывают о тёмной стороне медали.

Помните, что быть незаменимым самому - это на самом деле жопа. Корона на голове будет мешать профессиональному развитию и способствовать личностной деградации.

Когда поедете в отпуск вам будут трезвонить каждый день. А при выборе кандидатов на повышение посчитают, что “без вас не обойтись на вашем месте”.

Руководителя ваша незаменимость будет напрягать и он избавится от вас или жёстко приземлит "на грешную землю", как только подвернётся случай.

P.S.: Поделитесь, считаете ли свою незаменимость проблемой для себя лично? Почему?

P.P.S.: Объявляется сбор управленческих кейсов для совместного решения в канале. Присылайте в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (можно опубликовать анонимно)

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Есть тренд на противопоставление системного подхода к управлению и возможностей "самоорганизующейся" (автономной) работы сотрудников от руководителя (так называемой "бирюзовости"). Человек так устроен, что в душе всегда мечтает о чуде.

Ну скажите, кто не мечтает "перенестись" по мановению волшебной палочки из бардака и корпоративной анархии сразу в дамки — самоорганизующуюся и саморазвивающуюся компанию/подразделение!

Но вместо "светлого будущего" попадает в ещё более худшую ситуацию, ибо не туда целился (сказка с "кисельными берегами" оказывается верхушкой айсберга, в основании которого есть всё тот же этап перехода от бардака к системному управлению).

Дело в том, что в основе регулярного менеджмента и любого другого управления (гибкого, процессного, проектного, бирюзового и т.д.) лежит соблюдение договорённостей.

Какие они, эти договорённости, с какой детальностью и с какими технологическими аспектами: регламенты-инструкции, схемы процессов, метод работы с проектом или "кодекс лояльного сотрудника" зависит от: специфики компании, рынка, бизнес-идеи, степени творческой составляющей и т.д.

Чтобы перейти к большей "самоорганизованности" подчинённых вам не нужно "строить бирюзовую организацию" - лучше прокачайте "делегирование" и другие управленческие компетенции - свои и среди топ-менеджеров и руководителей среднего звена.

Тогда сможете договариваться со своими сотрудниками так, чтобы договорённости соблюдались, а сотрудники не требовали "ручного управления" и умели пользоваться предоставленными полномочиями!

P.S.: Если вы хотите научиться: уверенно выполнять роль руководителя, внедрить системное управление, делегировать задачи вместо доделывания и переделывания за сотрудников, выстраивать конструктивное взаимодействие с подчинёнными - приходите на мою авторскую 3-месячную комплексную программу "Системный руководитель".

Варианты участия:

- "Самостоятельный", для индивидуального прохождения (условия, кейсы, методика, список уроков).

- "Корпоративный", обучение управленческих команд (условия, кейсы, методика работы с командами)

Старт обучения - 15 сентября. Отправляйте заявку на участие - сделайте ключевой шаг к системности в работе подразделения и сотрудников!

У вас исчезнет потребность в "волшебных таблетках". А результаты будут предсказуемо достигаться с помощью профессионального и системного подхода к управлению.

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению

​„Опасности лучше идти навстречу, чем ожидать на месте“ - говорил Великий русский полководец Александр Суворов.

Идти навстречу опасности - искать решение проблемы и действовать.

Ожидать на месте - ждать, когда "само всё решится" в то время как "проблема действует" и наносит нам и делу ущерб.

Для нас, руководителей, мысль Суворова означает:

1. Перестать "ожидать на месте" - прятать голову от проблем и конфликтов и делать вид, что "их нет".

Например, сотрудник недоделал задачу, а я делаю вид, что "всё нормально" и сам втихаря доделываю. Или, ещё хуже, в таком виде считаю её сделанной.

2. Избегать откладывания решения важных задач и проектов на последний момент или реагирую "когда уже поздно".

Например, сотрудники допускают в работе однотипные ошибки, которые наносят ущерб и вынуждают меня, как руководителя, тушить пожары. Вместо того, чтобы разработать "противоядие" - алгоритм действий при котором эти ошибки исключаются, обучить сотрудников и внедрить на практике.

3. Если столкнулся с новым вызовом - расширение штата, повышение, изменение ситуации и вижу нехватку своих управленческих компетенций - перестать "сидеть на месте" и начать "идти навстречу" - заняться серьёзным развитием навыков руководителя.

Какие добавите ситуации "ожидания на месте", которые наносят ущерб?

Всё перечисленное актуально как для управленческой работы, так и для нашей повседневной жизни.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Против внедрения системы регламентов в компании могут выступать не только рядовые сотрудники, но и руководители среднего звена, а порой и ТОП-менеджеры. Возражения руководителей необходимо отрабатывать, ведь они в конечном счёте должны будут активно участвовать в построении и внедрении системы регламентов.

Кроме того, если руководители сами не будут видеть ценности в системе регламентов, то они не смогут «продать» эту идею своим подчинённым.

Я считаю, что возражения нельзя игнорировать. Это как «тлеющие угли», которые в итоге могут стать причиной пожара. Нужно снимать возражения на старте.

За свою практику я собрал список из нескольких десятков возражений, которые кочуют от клиента к клиенту. Но коллекционирую я не только возражения, но и аргументы, которые помогают с ними бороться.

Разбираю “великолепную семёрку” в статье “Предупреждён — значит вооружён! Ответы на 15 популярных возражений против внедрения системы регламентов в компании (часть 1)”.

Список в студию!
— Возражение №1: Регламентами всего не опишешь.
— Возражение №2: Как мы узнаем способ выполнения задачи?
Нужны ли «контрольные точки»?
— Возражение №3: Сотрудники будут тратить слишком много времени на чтение регламентов.
— Возражение №4: Ответственному сотруднику регламенты НЕ нужны
— Возражение №5: Страх, что сотрудники научатся и уволятся.
— Возражение №6: Работают только короткие правила.
— Возражение №7: Громоздкий инструментарий.

Ну как вам списочек? А ведь ещё есть и вторая часть :-)

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая техника-вопрос "В чём причина сопротивления"?

Доводилось ли вам сталкиваться с ситуациями когда у сотрудников нет энтузиазма и желания делать задачу? А возможно он её и вовсе отказывается выполнять, пытается слить или выполняет через "пень колоду"? Всё это можно обобщённо назвать "сопротивлением сотрудника".

Сопротивление сотрудников - это не значит покушение на вашу власть и авторитет! Если вы воспринимаете любое сопротивление на свой счёт - у вас проблемы с "внутренними опорами руководителя".

"Внутренние опоры" - точность понимания, выполнения и уверенность в роли руководителя. Подробнее на эту тему крайне рекомендую прослушать мой аудио-подкаст.

В этом случае первой реакцией будет жёстко потребовать и показать "кто здесь руководитель". Запросто это приведёт к межличностному конфликту, ведь "личность сотрудника" будет защищаться, ибо причина его действий в другом.

На самом деле за сопротивлением сотрудника может стоять:

1. Неуверенность в собственных силах, компетенциях, ресурсах, непонимание технологии выполнения задачи (например, "навык коммуникации" - необходимо договариваться и работать совместно с другими подразделениями, а сотрудник привык действовать "в одиночку").

2. Страх облажаться и не справиться с задачей (во-первых, это само по себе неприятно, во-вторых, возможно вы налево и направо раздаёте наказания, не разбираясь в причинах провалов).

3. Страх собственной перегрузки (повышенные обязательства по задачам могут привести к работе по 10-12 часов в день без должного восстановления)

4. Страх остаться одному в сложной ситуации (сотрудник не уверен, что получит в нужный момент поддержку от вас, как руководителя).

5. Непонимание приоритетов по отношению к другим задачам (приводит к откладыванию задачи в будущее)

6. Непонимание смысла и полезности задачи (наш мозг автоматически понижает таким задачам приоритет, т.к. на них не хватает внутренней мотивации).

Что добавите к списку?

Поэтому правильная реакция на "сопротивление сотрудника" - не воспринимать как нападки на свой авторитет, а узнать причины. Для этого подойдёт простая управленческая техника-вопрос "В чём причина сопротивления?" Поможет не только вам понять причину, но и сотруднику её заметить самому.

Кстати, вопрос "В чём причина сопротивления?" можно применять и к собственной управленческой работе. Применяю на себе. Например, "в чём причина сопротивления в...
- делегирование задач?
- составлении планов подразделения на неделю?
- обсуждении с сотрудниками типовых проблем и совместной разработке чек-листов и регламентов?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Друзья, постоянно получал запросы "Евгений, с чего начать развивать управленческие навыки и осваивать системное управление?"

По многочисленным просьбам разработал для вас (!) новый тренинг. Потратил 4 месяца и суммарно 95 часов личного времени.

Вложил свой 23-летний опыт управленческой работы и 12-летний обучения руководителей. Собрал в одном месте базовые и в тоже время одни из самых ценных управленческих техник и алгоритмы.

Встречайте! Новый тренинг «Системное управление за 180 минут: Как получать результаты и выполнять задачи руками сотрудников?»

И, внимание, для подписчиков нашего канала тренинг будет доступен без оплаты! (вместо 9900 руб.)

👉 Активировать тренинг без оплаты необходимо по этой ссылке.

👥 Для каких руководителей этот тренинг?
1. Недовольны результатами и подходом к работе сотрудников, подразделения / компании.

2. Ваши сотрудники срывают сроки, допускают одни и те же ошибки, не готовы нести ответственность и действовать самостоятельно.

3. Ваши подчинённые не соблюдают регламенты, требуют ручного управления и гиперконтроля, не заинтересованы в результате.

4. Хотите повысить управленческие навыки, научиться получать результаты "руками сотрудников".

5. Стали «заложником» своей работы. Близок к выгоранию. Работает по 12 часов в день, без выходных и не может выделить время на отдых, себя и своих близких.

🎯 Какие результаты Вы получите по итогам прохождения тренинга?

1. Научитесь решать задачи руками сотрудников, вместо выполнения, доделывания и переделывания своими руками.

2. Узнаете и научитесь применять пошаговый алгоритм делегирования любой задачи. Получите технологию решения 95% возникающих проблем при делегировании.

3. Освоите минимальный набор инструментов, которые помогут вернуть управляемость и добиться требуемых результатов "руками сотрудников".

4. Получите позитивные изменения в работе сотрудников, действиях, результатах. Без гипер-контроля и ручного управления.

5. Получите практический опыт применения «системного управления». Сделаете важный шаг по внедрению системного управления в вашем подразделении/ компании и работе сотрудников.

P.S.: Убеждён, что не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков! Моя задача - помочь максимальному количеству руководителей России стать профессионалами и получать удовольствие от работы и жизни!

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​"Тушение пожаров" VS "Устранение причин", или Что отличает профессионального руководителя?

Тушение пожаров - решение возникающих проблем. Видя руководителя "в мыле", бегом и налету эффектно решающим поток проблем от сотрудников. Вечно при деле, вырабатывает решения, проблемы сражены наповал, сотрудники аплодируют! Аж дух захватывает!

Казалось бы, вот он профессиональный руководитель - предел мечтаний! Но есть нюанс. В то время, пока руководитель решает одну проблему - порождается несколько новых.

Устранение причин. Профессиональный руководитель - это в первую очередь организатор. Поэтому его отличает одно характерное поведение - кроме "решения возникающих проблем" он "устраняет причины их породившие".

Примеры из практики:

1. Сотрудники не знают за что им хвататься и по несколько раз за день прибегают с вопросом "что мне сейчас делать?"

Тушение пожаров: Указать что делать, а представьте когда вы - топ-менеджер и к вам очередь из линейных руководителей и их подчинённых? Где вы будете брать время на выполнение своих управленческих обязанностей

Устранение причин: Внедрить планирования для подразделения и сотрудников. Проводится планёрка, где за 40 минут составляются и согласовываются планы на неделю со списком задач и приоритетами.

2. Производство допускает одни и те же ошибки при изготовлении продукции.

Тушение пожаров: каждый раз в ручном режиме исправлять, переделывать и нести убытки.

Устранение причин: Разработать пошаговый алгоритм производства, сделать чек-лист/регламент совместно с работниками, сделать перечень типовых ошибок и потренироваться в их решении силами сотрудников.

3. Сотрудники не проявляют инициативы, выполняют задачи спустя рукава, требуют ручного контроля, работают "без искорки".

Тушение пожаров: каждый раз уговаривать, переделывать, заниматься гипер-контролем, делать своими руками.

Устранение причин: Становиться профессиональным руководителем-организатором, который обладает компетенциями: коммуникация и взаимодействие с сотрудниками, мотивация, делегирование, планирование, контроль и др. - пойти учиться на мою авторскую программу развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация - методика обучения, отзывы, список уроков).

Отправляйте заявку на участие по ссылке - старт 15 сентября, а сейчас лучшие условия, чтобы присоединиться.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Брать к себе на работу родственников — не хорошо и не плохо. Но если вы их берёте по одной из нижеперечисленных причин — готовьтесь собирать урожай из проблем, ибо при выборе вы забыли о самом главном — профессиональных навыках и компетенциях:

1) Доверие. При приёме на работу или поиске партнёра проще всего взять на работу родственника: я его знаю давно, вроде человек он порядочный. А кто попадётся, если искать на рынке труда, — одному богу известно. В родственнике уверен больше, чем в незнакомом человеке.

2) Лень. Нового человека надо искать, а родственник вот он, под рукой. Управлять родственником легче, а других надо “мотивировать”, “принуждать” и т.д.

3) Желание помочь ближнему. Ну раз я чего-то добился, помогу и родственнику “встать на ноги”.

4) Алчность. Родственник будет больше заинтересован в результате и поэтому будет работать "за троих"

5) Бесконфликтность. С родственником я всегда договорюсь.

6) Мечта. Будем одной командой с родственником. Всегда мечтал, чтобы меня любили подчинённые.

А Вы работали с родственниками или видели примеры у других? Поделитесь вашим опытом в комментариях!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчицы "Прыжок через голову":

"Я - заместитель гендира, у меня в подчинении 4 подразделения, линейные руководители этих подразделений, ну и рядовые сотрудники. Мой директор ставит задачи одному из линейных руководителей напрямую, меня в известность не ставит никто.

Линейный руководитель с задачами директора не справляется. Из-за неразумных действий этого сотрудника возникали спорные и конфликтные ситуации.

У меня с директором отношения доверительные и командные, насколько мне это видется. Конфликта нет.

Как правильно себя вести мне в такой ситуации?"

#кейс

Разбор кейса "Прыжок через голову":
Часть 1. Преамбула.

1. Как сделать акцент на устранение причин, а не только последствий.

2. Новый формат разбора кейсов.

Разбор кейса "Прыжок через голову"
Часть 2. Мой вариант решения.

1. Разбор кейса и выработка решения основе модели "Управленческий компас" (ссылка на видео эфира).

2. Разбор кейса и выработка решения на основе модели "Профессиональный руководитель" (ссылка видео эфира).

3. Как использование моделей "Управленческий компас" и "Профессиональный руководитель" позволяет найти и устранить 90% проблем в работе с сотрудниками.

Разбор кейса "Прыжок через голову"
Часть 3. Мысли на ваши ответы и комментарии к кейсу.

Краткий список разобранных комментариев (сократил в тексте до одной фразы):

— "Поговорить и аргументировать"

— "Разъяснить директору..."

— "Я главный, делаю как считаю нужным"

— "А что если это проверка?"

— "Разделить проблему на две"

— "Зачем ГД работает через голову?"

— "Надо всё же начинать с коммуникации!"

— "Имеет на это полное право"

— "Ему придётся и дальше брать эту коммуникацию"

— "Какую задачу поставит линейный руководитель в приоритет по выполнению?"

P.S.: Какие мысли возникли по итогам прослушивания? С чем согласны, а с чем нет?

И как вам новый формат разбора кейсов? Если заходит - ставьте ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но...

В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".

И конечно же каждый руководитель сможет оценить себя, коллег и... вышестоящего :-)

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​История "Коллектив". Армия мне преподала немало хороших уроков. Один из них состоялся, когда я увидел чудовищную разницу между казалось бы одинаковыми подразделениями одного и того же полка: в одних процветал бардак и хаос, а в других был порядок. Вначале не поверил своим глазам - откуда такая разница?

И только спустя время, когда обсуждал наблюдения со своим командиром, сформировался вывод. Порядок в подразделении и выполнение задач обеспечивается двумя факторами: 1) есть офицерский коллектив и 2) он объединён правильными ценностями.

Я служил на командном пункте зенитного ракетного полка, который располагался в лесах Подмосковья. В нашем подразделении было куда больше порядка, чем у "соседей". У нас был офицерский коллектив, а в подразделениях с бардаком скорее преобладал принцип "каждый сам за себя". Да, у нас тоже были и ЧП, и проколы и проблемы, но мы решали их все вместе, не подставляли друг друга.

Так и в компании. Если руководители разных подразделений "грызутся" друг с другом, плетут интриги и ставят подножки - в этой фирме будет хаос и бардак. Сотрудники всегда умело пользуются конфликтами перебегая от стороны к стороне, "покупая" поблажки за лояльность.

Либо также "втягиваются" - все силы и энергия расходуются на конфронтацию, а не созидание. Те же, кто добросовестен, редко выдерживают подобный климат и покидают "корабль". В компании, где нет единого коллектива руководителей - не бывать порядку!

Но если единый коллектив из руководителей есть и в нём помогают и поддерживают друг друга в сложных ситуациях, то и сотрудники их подразделений будут умело и активно взаимодействовать.

Против бездельников, подхалимов, саботажников такой коллектив выйдет единым фронтом, не оставив лентяям и интриганам пространства для манёвра и деятельности. Это и есть управленческая команда!

В таком климате и сотрудники комфортно себя чувствуют, профессионально развиваются, и работа спорится скорее и веселее.

Будут ли руководители единым коллективом или "склочной сворой" и какими ценностями объединены - зависит от собственника. А в армии - от командира. Поэтому я очень благодарен своим начальникам, которые стали для меня учителями и примером настоящих русских офицеров - Вадим К. и Андрей З. (времена такие, фамилии не публикую, общаюсь до сих пор, спустя 18 лет после службы, а многие на фото до сих пор защищают воздушные рубежи нашей Родины).

Понимая ценность управленческого коллектива для бизнеса я решил сделать специальный формат обучения руководителей - "Корпоративная траектория". Для участия приходите всем управленческим коллективом или наиболее активной частью на мою программу развития управленческих навыков "Системный руководитель для управленческих команд" (старт 15 сентября).

Если у вас ситуация, когда вместо коллектива скорее есть группа руководителей, которая приходит на работу в общее пространство - это обучение будет для вас бесценно! Если же вам посчастливилось и вы уже в крутом спаянном коллективе - после этого обучения станете ещё крепче и сильнее.

На заметку для собственников и HR'ов, кто сломал копья и думает как привлекать лучших и мотивировать свою управленческую команду: "Как вы думаете, в каком коллективе хотят работать талантливые наёмные руководители?"

При обучении команд от 5 человек - можно написать мне в личных сообщениях @EugeneSevastyanov (для остальных - форма заявки)

И ещё один важный момент. Если вы наёмный руководитель - проявите инициативу, предложите собственнику или hr идею пройти обучение всей управленческой командой. Всё просто, перспективы нашего личностного и профессионального роста сильно зависят от окружения, в котором мы находимся.

P.S.: Поделитесь, доводилось ли работать в настоящем управленческом коллективе? Какие впечатления были?

Евгений Севастьянов,
педагог, эксперт по системному управлению