Управленческая ситуация от моей знакомой:

"Сходила в поликлинику к терапевту. В очереди была еще одна женщина (Ж). Когда врач освободился, женщина ломанулась первой.

Знакомая (З) спросила:
- Вы на какое записаны время?
- на 17:25 (ответ от Ж)
- А у меня на 17:20!
На что внезапно собеседница выпалила: "Костьми встану, но никого не пропущу!" и направилась в сторону кабинета.

Ваши варианты действий / ответа? 😊

Отличное упражнение для руководителей, ибо наши многоуважаемые подчинённые говорят и не такие фразы. Так перехватывается управление. Кто не находит что ответить - теряет авторитет и управляемость.

👆 Разбор кейса "Случай в поликлинике" в формате аудио-каста:

- кейс опубликован здесь;
- варианты действий от читателей - в комментариях;

Краткое содержание аудио-каста:

1. За какую выгоду боремся (фейл "я не тот человек, с которым так можно поступать")

2. Проблема с внутренними опорами (задевает там, где торчит)
- С кем боремся? (если с каждым встречным дураком, можно растратить все силы)

"Я стараюсь бороться только с достойным соперником, тетка из очереди - не он😁"

3. Вторичные выгоды (скандалисты бесят всех, пример "с бесплатной стрижкой" и извлечь из ситуации большую выгоду).

4. Место в очереди - сразу уточнить когда приходишь.

5. Спокойно зайти вместе с тёткой (третий рассудит).

6. Сотрудник, который так делает (манипуляция для достижения своих целей)

7. Управленческий компас: "Коммуникация, управляемость, результат" (про модель)

8. Возможные контр-действия против внеролевого поведения сотрудника:
- открыть дорогу амбициям
- говорить что происходит здесь и сейчас
- создать проблему
- какова цель? (за какую выгоду боретесь?)
- а вы кто?

Продолжать ли разбирать кейсы? Если "да" - ставьте ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?
“Взял жену к себе на работу. Она в моём подчинении. Наши отношения как на работе, так и дома ухудшаются. Пытался с ней несколько раз поговорить по душам, но всё без толку. Саботирует и искажает мои распоряжения, не воспринимает меня как руководителя.

Есть ли какой-нибудь выход?” — несколько раз сталкивался с подобными вопросами от своих Клиентов. Кроме “жён” фигурировали: “сыновья”, “родители”, “мужья”, “дочери”, “друзья детства” и другие близкие родственники и знакомые.

Конфликт, заложенный в смешении ролей “родственники” и “сослуживцы”

Когда под вашим руководством работает родственник, то вам обоим необходимо играть две ролевые пары: "руководитель — подчинённый” (будем называть кратко ролевая пара “сослуживцы”) и “родственник — родственник” (ролевая пара “родственники”, для примера, роль "жена — муж").

1. У руководителя есть информационное дистанцирование от подчинённых, тогда как в семье наоборот обмен информацией приветствуется.

2. Наличие дополнительных прав у руководителя (определять повестку дня, отвечать не на все вопросы) и обязанностей у подчинённых (отвечать на все вопросы, выполнять распоряжения руководителя, даже если имеешь своё мнение). Если в семье все обсуждают на семейном совете, то на работе слушаются начальника.

3. Руководитель имеет право применять принуждение (наказание), в то время как в семье люди обычно договариваются.

4. Что этично делать руководителю по отношению к подчинённому, не всегда этично делать родственнику по отношению к родным.

Любое смешение ролей быстро приводит к конфликтной ситуации либо к крайне низкой эффективности конкретной связки “руководитель — подчинённый”. Представьте ситуацию. Вы ставите своей жене задачу, а она Вам отвечает: “Я не буду её выполнять, потому что у меня есть своё мнение, как надо делать”.

Если такой родственник-подчинённый работает обособленно от остальных — это приводит к беспорядку (есть виновные в несоблюдении порядка по собственной инициативе). Хуже, когда горе-родственник “завязан” на других исполнителей.

Здесь уже пахнет дезорганизацией (есть виновные в несоблюдении порядка не по собственной воле). Авторитет руководителя страдает. Другие подчинённые начинают работать хуже.

Подробности в моей статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?”

P.S.: Главное - не рубите с плеча во время и после прочтения статьи. Спокойно всё обдумайте. Обсуждайте плавно. Опирайтесь на факты, а не на свои эмоции и точно не примешивайте эмоциональный слой во время разговора. Отношения - самое ценное в этом мире! ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Топ-6 ошибок и заблуждений в Делегировании задач, которые мешают добиваться результатов руками сотрудников - чек-лист для самопроверки:

1. Забить на желание. При постановке задачи не замечать обижено-разъяренного, или зевающего и смотрящего в потолок сотрудника. Либо затыкать "его возражения", либо "забить на желание". Работа, которая делается без желания, изначально имеет околонулевую вероятность успешного выполнения.

2. "Сделайте как-нибудь!" Вместо того, чтобы разработать план / технологию выполнения работы и убедиться в наличии ресурсов добавляю эту универсальную фразу. Стоит ли удивляться, что результат в лучшем случае "из говна и палок", а в худшем - как в п.6

3. "Копайте от забора до обеда". Отдаю без объяснений в виде распоряжения с печатью "выполнить". Когда для сотрудника непонятен смысл и цель работы. А потом долго думаю "А как же улучшить мотивацию?" Возможно поможет повторное прочтение п.1

4. "Выстреливать задачи из пулемета". На лету и мимоходом проговариваю задачу в виде пары-тройки фраз. Мне же некогда! А потом удивляюсь, почему результат кардинально отличается от того, что был в моей голове.

5. "Переселять души". Изначально мыслю, что "все взрослые люди и всё понимают... естественно также как представляю я". Поэтому не объясняю свою логику, не проговариваю детали. И провожу время в гневе от того, что мне окружают "беспомощно-непонимающие дети"!

6. "Само организуется и проконтролируется". Считаю, что достаточно поставить задачу и на этом моя управленческая работа закончена. Всё остальное - это "проблемы индейцев". Не стоит удивляться, что к делу так никто и не приступал.

P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.

P.P.S: С какими заблуждениями сталкивались и как преодолевали?

6 октября стартует новый поток программы "Системный руководитель" — если решили развивать свои управленческие навыки, включая делегирование оставляйте заявку. Расскажем все подробности и ответим на ваши вопросы. Возможность присоединиться закроется 13 октября.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Тестирую формат микро-тренингов! Первый решил отдать бесплатно. Но он подойдёт не всем.

Встречайте, микро-тренинг (видео чек-лист), которого ещё не было в открытом доступе - "Ловушки собственника: Камни преткновения на пути результативной работы, развития и масштабирования бизнеса".

Чек-лист собран на основе общения и работы c 2000+ владельцами бизнеса за 14 лет.

👉 Микро-тренинг обязателен к просмотру для собственников, чей бизнес оказался в одной из ситуаций:

1) Негативное пике. Бизнес стагнирует или уже в пике. А потенциал есть!

2) Адская пробуксовка. Годами топтание на одном месте. В то время как конкуренты развиваются и масштабируются.

3) Стеклянный потолок. Настали пределы в текущих возможностях команды и собственника. При этом полным ходом масштабирование.

4) Новый импульс. Требуется дополнительный заряд, укрепление и новый импульс к новым высотам.

На данный момент для читателей канала микро-тренинг бесплатен (вместо 1990 руб).

Активируйте тренинг без оплаты по этой ссылке.

👨‍🎓 Кому крайне важно пройти этот микро-тренинг

- Собственник бизнеса
Проведёте экспресс-диагностику "критических уязвимостей бизнеса" по чек-листу из микро-тренинга. Найдёте проблемы, которые препятствуют развитию и масштабированию бизнеса. Сможете устранить их совместно со своей управленческой командой.

- Генеральный и исполнительный директор (и любому топ-менеджеру, кто оказывает значимое влияние на компанию).

Сможете помочь собственнику провести диагностику бизнеса, увидите как подсветить "проблемные зоны", объяснить их важность и реализовать рекомендации на практике.

- HRD и HRBP
Сможете узнать куда "утекают" ресурсы компании и какие проблемы тормозят развитие и масштабирование. Сформировать и объединить команду для преодоления.

[ссылка на бесплатную активацию микро-тренинга]

P.S.: Вопрос к сообществу: На какую тему сделать следующий микро-тренинг?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Мне часто задают вопрос "Евгений, в чём отличие вашего подхода к обучению руководителей и как вы докажете, что он работает на практике?"

Если вам тоже интересно - рекомендую посмотреть это видео - таких каверзных вопросов, как задала собеседница, мне ещё никто не задавал! ))

"Он такой один!", или В чём кардинальное отличие: результаты, методика и педагогический подход?

Без купюр ответы на острые вопросы про обучение на программе "Системный руководитель".

Кстати, посмотрев видео, обязательно найдёте свои точки роста - я там поднимаю темы, которые обычно умалчиваются.

P.S.: Добавите своих каверзных вопросов в комментариях? )

Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку на участие в программе "Системный руководитель". Старт уже 6 октября (присоединиться можно до 13 октября). Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Вас сильно раздражают плохие результаты работы и действия сотрудников?

Недовольство действиями сотрудника зачастую это внутреннее недовольство собой!

Например, сотрудник не сделал важную задачу. Я узнаю об этом спустя 2 дня после дедлайна.

Кровь уже закипает, а голос повышается сам собой, не так ли?

В реальности я злюсь не на сотрудника, а на свои действия / бездействие в роли руководителя.

Всплывают вопросы:
- Узнал ли я как сотрудник понял задачу и срок её выполнения?
- Как сотрудник понял приоритет задачи?
- Почему я не поставил контрольные точки?
- Почему я узнал об отклонении только спустя 2 дня после дедлайна?
- А почему у нас нет договорённости, что "если что-то идёт не так - сотрудник об этом сообщает мне"?

Поэтому начать нужно с себя - просто задайте себе эти вопросы сейчас. Пройдитесь хотя бы по трём важным порученным задачам.

Недаром важный принцип развития руководителя "Если хочешь изменить действия других, измени свои".

А наше раздражение - верный маркер, что действия пора менять!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Пред-финальный звонок перед стартом программы "Системный руководитель". Ещё немного и "поезд уходит".🚂

6 октября стартует новый поток моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA

Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы. Присоединиться можно строго до 13 октября.

Следующее обучение только через пол года.

Как раз один мой знакомый руководитель прислал мне мотиватор! 😊

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению.

​Управленческие действия "из дефицита" VS "из изобилия".

Мы увлекаемся поиском пошаговых алгоритмов из разряда: "как давать обратную связь сотруднику?", "как делегировать задачу?", "как добиваться инициативы и вовлечения от сотрудников?".

Но вот незадача. Сами по себе алгоритмы хорошо выглядят, но тяжело применимы на практике.

Причина в том, что они зачастую выполняются "из дефицита", а не "из изобилия".

Из дефицита - это когда я делаю нечто исходя из: страха перед сотрудниками, без понимания необходимости и как это встроить в общую систему управленческих техник.

Из изобилия - когда я понимаю что делаю, для чего и это является частью общей системы моей организационной работы, которая ведёт к результату, управляемости и конструктивной коммуникации.

Делегировать "из дефицита". Пытаюсь делать на основе страха, что "сотрудники сядут мне на шею". Делаю по некоему пошагову алгоритму или же по наитию в отрыве от единой системы управленческих техник: целеполагание, планирование, контроль, мотивация, коммуникация и взаимодействие и т.д.

На провалы реагирую нервно, превращаю в негатив коммуникацию с сотрудниками. Обратную связь не слушаю, считая что "сотрудники хотят мне сесть на уши". При выполнении действия постоянно присутствует чувство внутреннего напряжения (верный маркер!)

Делегировать "из изобилия". Делегирую, как часть своей управленчско-организационной работы, чтобы получить более масштабные и предсказуемые результаты. Уверен в себе как руководителе. Понимаю как делегирование стыкуется с другими компетенциями и гармонично выписываю его в общую систему.

Слышу обратную связь от сотрудников. Провалы прорабатываю и вношу корректировки с позитивным настроем. При выполнении действия отсутствует внутреннее напряжение.

Почувствовали разницу между "управленческими действиями "из дефицита" и "из изобилия"? Представьте как при этом различаются результаты сотрудников и подразделения, климат в коллективе и ваше психо-эмоциональное состояние? И как вы думаете, с каким руководителем хотят работать сотрудники-профессионалы?

Увы, чтобы перестать "действовать из дефицита" нет секретного эликсира. Единственный вариант - становиться профессиональным руководителем-организатором.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте какие из управленческих действий вы совершаете "из дефицита"?

2. Как это сейчас влияет на результат, управляемость и коммуникацию с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

За последний месяц провел беседы как минимум с 150 руководителями. Поводил мини-диагностики, каждому порекомендовал "план действий" с учётом конкретной ситуации. Выписал кучу идей себе в проработку.

Делюсь с вами Топ-6 проблем, которые назвали ребята, кто принял решение у меня обучаться на "Системном руководителе":

1. "Не удаётся справиться" методами ручного и интуитивного управления, "как раньше". Из-за того, что произошёл количества сотрудников, карьерное повышение, расширение зон ответственности.

2. Вырос из специалиста, есть чувство самозванца, не хватает уверенности и знаний в роли руководителя.

3. Пересобрать и проанализировать свою систему работы в роли руководителя, найти точки роста.

4. Не получается делегировать задачи, сотрудники либо их фейлят, либо приходят с такой кучей вопросов, что проще сделать самому.

5. Проблемы с выстраиванием коммуникации с сотрудниками. Они меня не понимают, плохо слышат и не хотят делать порученные задачи

6. Проблемы с управленческим стилем - то скатываюсь в авторитаризм и "закручиваю гайки" (теряю специалистов), то "играю в демократию" и мне садятся на шею.

Если у вас есть хоть одна из перечисленных проблем - это верный признак, что вам нужно идти на "Системный руководитель".

Однако, в беседах с удивлением обнаружил, что у многих нет базовой информации об обучении и как оно будет проходить. По-моему я даже не опубликовал в канале всех подробностей!

Исправляюсь! Итак, 3-месячная комплексная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель»: https://clck.ru/37Fgc5

Длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);

Обучение построено на основе моей авторской методики "Система подготовки профессиональных руководителей" и состоит из 3-х слоёв:

1 слой Методический: Проходите онлайн-уроки на удобной платформе, материал разделен на двухнедельные модули по 7-8 уроков каждый. В рамках модуля вы можете выбрать темп прохождения и отработки уроков с учётом своей загруженности, скорости освоения и применения на практике (потребуется 3 часа в неделю на прохождение);

- методический слой: 32 видео-уроков с управленческими техниками, 49 мини-заданий (список уроков в PDF): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие в рамках обучения (формат PDF): https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

2 слой Zoom-практикумы: Участвуете в общих онлайн zoom-практикумах для потока (всего 7 встреч; проходят 1 раз в 2 недели; длительность: 2 часа): отработка материалов и решение кейсов в мини-группах; тренажер коммуникации и взаимодействия с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем; формирование насмотренности на мышление, действия и коммуникацию других руководителей

3 слой Внедрение на практике: Внедряете на практике в своем подразделении/ компании в процессе обучения: все техники, материалы, активности и задания построены так, что вы их применяете на практике и внедряете системный подход к управлению в работе своего подразделения/компании, взаимодействии с коллегами и вышестоящим руководителем.

- Все выпускники попадают в сообщество "Управленческая элита", где можно найти вариант решения любого кейса или проблемной ситуации, запрашивать поддержку у других руководителей.
- Удостоверение государственного образца о повышении квалификации - зарегистрировано в Росреестре (оплачивается отдельно).

🎯Что Вы получите по итогам?

1) Сможете точно, уверенно и профессионально выполнять роль руководителя.

2) Сформируете/ отшлифуете своё мышление руководителя;

3) Сформируете систему управленческих техник, с помощью которых сможете наладить коммуникацию, добиться управляемости, и получать предсказуемые результаты (!) руками сотрудников.

4) Добьётесь значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.

5) Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).

​6) Рост ваших перспектив, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.

Варианты участия и стоимость для 1 человека (старт 6 октября, можно присоединиться до 13 октября) при единовременной оплате:
- 120 т. руб. (тариф "Самостоятельный", с обратной связью)
- 160 т. руб. (тариф "с Куратором")

Если готовы развивать свои управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы. Присоединиться можно строго до 13 октября!

Томас Эдисон, американский изобретатель, говорил: "Большинство людей готово безмерно трудиться, лишь бы избавиться от необходимости немножко подумать".

Невероятно, но "бегать и тушить пожары" психологически проще, чем остановиться, чтобы научиться устранять причины и организовывать работу сотрудников.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

В вашей компании есть зафиксированные должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов? Можете не отвечать :-)

Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. Вы ожидали что-то другое? В большинстве случаев руководителю-новичку вместо обучения просто говорят “иди, управляй, там разберёшься”.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам.

Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний.

Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Чтобы ликвидировать этот пробел рекомендую Вам прочитать мою статью-руководство “Должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов: что должен знать и делать профессиональный управленец”. Проверьте своё подразделение и компанию - какие из обязанностей сейчас выполняются, а какие нет?

Управление становится профессией только тогда, когда зафиксированы должностные обязанности и функции руководителей, а как их выполнять — написано в подробных пошаговых инструкциях.

P.S.: Пересылайте пост знакомым руководителям - будет с кем обсудить и совместно найти точки роста!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Комплект материалов ⚔️ «Арсенал руководителя: Минимальный набор для наведение порядка за 24 часа» (автор: Евгений Севастьянов)

Познакомиться и узнать обо мне и моём подходе к обучению руководителей и как я планирую изменить управленческую культуру в России - можно здесь.

1. Чек-лист — рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать эффективность труда сотрудника»

2. Образец реального «боевого» регламента — инструкции для сотрудников по работе с задачами.

3. Таблица-шаблон и образец «Список функций сотрудника» (как фиксировать ключевые обязанности).

4. Видео-урок Управленческая техника «Создать проблему», или Как принуждать сотрудника работать качественно и вовремя?

5. Видео-урок Управленческая техника «Сделать соавтором», или Как создать у сотрудника внутреннюю мотивацию на результат?

6. Гайд PDF: Пошаговая дорожная карта как это применить на практике - получить результат и не наломать дров.

(доступны для всех, кто подписан на наш канал)
Забирайте бесплатно по кнопке «Забрать материалы» 👇

​"Бизнес-процессы" - опасная иллюзия по налаживанию взаимодействия, в которую хочется верить

Распространена фантазия среди руководителей "сейчас я/мы опишем или нарисуем бизнес-процессы" и тут же наладится взаимодействие, как между подразделениями, так и внутри одного между сотрудниками.

И какое же ждёт разочарование после многомесячных внедрений, когда карсиво нарисованные схемы влияют на результаты и взаимодействие между сотрудниками ровно никак.

Дело в том, что бизнес-процессы - это всего лишь инструментарий для работы с "повторяющимися задачами" (как внутри так и между подразделениями).

И если в рамках одной задачи-процесса должны работать несколько человек друг с другом, то какие у них должны быть для этого навыки?

Нет, я не про навыки "нарисовать схему процесса", а прежде всего "конструктивная коммуникация и взаимодействие". И как вы думаете, если руководитель не развил этот навык у себя и не провёл слаживание своей команды, то насколько помогут им бизнес-процессы?

На всякий случай напомню все ключевые этапы в работе с бизнес-процессами:

1. Собраться группой ключевых участников процесса (далее - группа) и обсудить "как мы работаем сейчас" (ключевые навыки - коммуникация и взаимодействие, а не бизнес-процессы);

2. Нарисовать схему процесса "как сейчас" (пожалуй, только здесь нужно что-то знать о бизнес-процессах).

3. Подумать совместно "что можно улучшить" (опять же, взаимодействие и коммуникация)

4. Дорисовать схему "как попробуем по-новому" и договориться (навык - договариваться)

4. Запустить на практике изменения и сделать! (чувствуете, что это один из самых сложных этапов! навык - совместная работа группы - вспоминаем технику "Боевое слаживание").

4. Запустить выполнение Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" (описание здесь) преимущественно силами группы (навыки - всё перечисленное выше)

И этого никогда не сможет организовать руководитель, который: не владеет хорошо компетенцией "организация коммуникации", "организация взаимодействия", "управление группой" и только потом речь идёт о бизнес-процессах.

Разрушьте иллюзию. Помните, бизнес-процессы сами по себе НЕ налаживают взаимодействие и коммуникацию! А внедряются руководителем на фундаменте, когда коммуникация и взаимодействие уже налажены.

Попытки же "перейти / внедрить" бизнес-процессы без фундамента приведут к бесполезной трате денег и времени, демотивируют сотрудников и подпилят ваш авторитет.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​От перестановки слагаемых в управлении сумма... меняется!

В продолжение вчерашнего поста про бизнес-процессы и обсуждения в комментариях идеи, что "во время проработки бизнес-процессов сотрудники разных подразделений как раз и учатся слушать и слышать друг друга".

Есть загвоздка. "Учиться слушать и слышать" - сильно дольше и сложнее, чем "научиться нарисовать бизнес-процесс".

Последствия:
1. Этот этап "быстро проскакивают" - в итоге процессы могут быть нарисованы, но никто работать по ним не способен (т.к. там именно про коммуникацию и взаимодействие) и уж тем более решать коллизии и заниматься развитием.

2. На этом этапе "зависает" и "захлёбывается" внедрение. Люди ругаются и залипают в выяснении отношений (или же сидят безучастно пока им рисует схему приглашенный эксперт) вместо того, чтобы конструктивно обсуждать, договариваться и пробовать работать по-другому.

Выводы: нужно учиться "слышать и слушать", налаживать коммуникацию и взаимодействие сильно заранее, либо же уделять этому 90% времени при внедрении бизнес-процессов.

А теперь вместо бизнес-процессов подставьте по очереди слова:
- регламенты;
- делегирование;
- работа в системе постановки задач;
- планирование;
- управление проектами

Всё перечисленное не работает без коммуникации.

Это в математике от перестановки слагаемых сумма не меняется, в управлении так не работает!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Финальный звонок перед стартом программы "Системный руководитель". Осталось всего 5 дней до того как "поезд уйдёт".🚂

Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:

"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".

Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!

До 13 октября - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA

Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы.

Следующее обучение только через пол года.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению