Краткое содержание аудио-каста:

1. За какую выгоду боремся (фейл "я не тот человек, с которым так можно поступать")

2. Проблема с внутренними опорами (задевает там, где торчит)
- С кем боремся? (если с каждым встречным дураком, можно растратить все силы)

"Я стараюсь бороться только с достойным соперником, тетка из очереди - не он😁"

3. Вторичные выгоды (скандалисты бесят всех, пример "с бесплатной стрижкой" и извлечь из ситуации большую выгоду).

4. Место в очереди - сразу уточнить когда приходишь.

5. Спокойно зайти вместе с тёткой (третий рассудит).

6. Сотрудник, который так делает (манипуляция для достижения своих целей)

7. Управленческий компас: "Коммуникация, управляемость, результат" (про модель)

8. Возможные контр-действия против внеролевого поведения сотрудника:
- открыть дорогу амбициям
- говорить что происходит здесь и сейчас
- создать проблему
- какова цель? (за какую выгоду боретесь?)
- а вы кто?

Продолжать ли разбирать кейсы? Если "да" - ставьте ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?
“Взял жену к себе на работу. Она в моём подчинении. Наши отношения как на работе, так и дома ухудшаются. Пытался с ней несколько раз поговорить по душам, но всё без толку. Саботирует и искажает мои распоряжения, не воспринимает меня как руководителя.

Есть ли какой-нибудь выход?” — несколько раз сталкивался с подобными вопросами от своих Клиентов. Кроме “жён” фигурировали: “сыновья”, “родители”, “мужья”, “дочери”, “друзья детства” и другие близкие родственники и знакомые.

Конфликт, заложенный в смешении ролей “родственники” и “сослуживцы”

Когда под вашим руководством работает родственник, то вам обоим необходимо играть две ролевые пары: "руководитель — подчинённый” (будем называть кратко ролевая пара “сослуживцы”) и “родственник — родственник” (ролевая пара “родственники”, для примера, роль "жена — муж").

1. У руководителя есть информационное дистанцирование от подчинённых, тогда как в семье наоборот обмен информацией приветствуется.

2. Наличие дополнительных прав у руководителя (определять повестку дня, отвечать не на все вопросы) и обязанностей у подчинённых (отвечать на все вопросы, выполнять распоряжения руководителя, даже если имеешь своё мнение). Если в семье все обсуждают на семейном совете, то на работе слушаются начальника.

3. Руководитель имеет право применять принуждение (наказание), в то время как в семье люди обычно договариваются.

4. Что этично делать руководителю по отношению к подчинённому, не всегда этично делать родственнику по отношению к родным.

Любое смешение ролей быстро приводит к конфликтной ситуации либо к крайне низкой эффективности конкретной связки “руководитель — подчинённый”. Представьте ситуацию. Вы ставите своей жене задачу, а она Вам отвечает: “Я не буду её выполнять, потому что у меня есть своё мнение, как надо делать”.

Если такой родственник-подчинённый работает обособленно от остальных — это приводит к беспорядку (есть виновные в несоблюдении порядка по собственной инициативе). Хуже, когда горе-родственник “завязан” на других исполнителей.

Здесь уже пахнет дезорганизацией (есть виновные в несоблюдении порядка не по собственной воле). Авторитет руководителя страдает. Другие подчинённые начинают работать хуже.

Подробности в моей статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею?”

P.S.: Главное - не рубите с плеча во время и после прочтения статьи. Спокойно всё обдумайте. Обсуждайте плавно. Опирайтесь на факты, а не на свои эмоции и точно не примешивайте эмоциональный слой во время разговора. Отношения - самое ценное в этом мире! ❤️

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Топ-6 ошибок и заблуждений в Делегировании задач, которые мешают добиваться результатов руками сотрудников - чек-лист для самопроверки:

1. Забить на желание. При постановке задачи не замечать обижено-разъяренного, или зевающего и смотрящего в потолок сотрудника. Либо затыкать "его возражения", либо "забить на желание". Работа, которая делается без желания, изначально имеет околонулевую вероятность успешного выполнения.

2. "Сделайте как-нибудь!" Вместо того, чтобы разработать план / технологию выполнения работы и убедиться в наличии ресурсов добавляю эту универсальную фразу. Стоит ли удивляться, что результат в лучшем случае "из говна и палок", а в худшем - как в п.6

3. "Копайте от забора до обеда". Отдаю без объяснений в виде распоряжения с печатью "выполнить". Когда для сотрудника непонятен смысл и цель работы. А потом долго думаю "А как же улучшить мотивацию?" Возможно поможет повторное прочтение п.1

4. "Выстреливать задачи из пулемета". На лету и мимоходом проговариваю задачу в виде пары-тройки фраз. Мне же некогда! А потом удивляюсь, почему результат кардинально отличается от того, что был в моей голове.

5. "Переселять души". Изначально мыслю, что "все взрослые люди и всё понимают... естественно также как представляю я". Поэтому не объясняю свою логику, не проговариваю детали. И провожу время в гневе от того, что мне окружают "беспомощно-непонимающие дети"!

6. "Само организуется и проконтролируется". Считаю, что достаточно поставить задачу и на этом моя управленческая работа закончена. Всё остальное - это "проблемы индейцев". Не стоит удивляться, что к делу так никто и не приступал.

P.S.: Осознание проблемы - это первый шаг к решению. Перешлите пост своим знакомым руководителям, чтобы они могли проверить себя по этому чек-листу.

P.P.S: С какими заблуждениями сталкивались и как преодолевали?

6 октября стартует новый поток программы "Системный руководитель" — если решили развивать свои управленческие навыки, включая делегирование оставляйте заявку. Расскажем все подробности и ответим на ваши вопросы. Возможность присоединиться закроется 13 октября.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Тестирую формат микро-тренингов! Первый решил отдать бесплатно. Но он подойдёт не всем.

Встречайте, микро-тренинг (видео чек-лист), которого ещё не было в открытом доступе - "Ловушки собственника: Камни преткновения на пути результативной работы, развития и масштабирования бизнеса".

Чек-лист собран на основе общения и работы c 2000+ владельцами бизнеса за 14 лет.

👉 Микро-тренинг обязателен к просмотру для собственников, чей бизнес оказался в одной из ситуаций:

1) Негативное пике. Бизнес стагнирует или уже в пике. А потенциал есть!

2) Адская пробуксовка. Годами топтание на одном месте. В то время как конкуренты развиваются и масштабируются.

3) Стеклянный потолок. Настали пределы в текущих возможностях команды и собственника. При этом полным ходом масштабирование.

4) Новый импульс. Требуется дополнительный заряд, укрепление и новый импульс к новым высотам.

На данный момент для читателей канала микро-тренинг бесплатен (вместо 1990 руб).

Активируйте тренинг без оплаты по этой ссылке.

👨‍🎓 Кому крайне важно пройти этот микро-тренинг

- Собственник бизнеса
Проведёте экспресс-диагностику "критических уязвимостей бизнеса" по чек-листу из микро-тренинга. Найдёте проблемы, которые препятствуют развитию и масштабированию бизнеса. Сможете устранить их совместно со своей управленческой командой.

- Генеральный и исполнительный директор (и любому топ-менеджеру, кто оказывает значимое влияние на компанию).

Сможете помочь собственнику провести диагностику бизнеса, увидите как подсветить "проблемные зоны", объяснить их важность и реализовать рекомендации на практике.

- HRD и HRBP
Сможете узнать куда "утекают" ресурсы компании и какие проблемы тормозят развитие и масштабирование. Сформировать и объединить команду для преодоления.

[ссылка на бесплатную активацию микро-тренинга]

P.S.: Вопрос к сообществу: На какую тему сделать следующий микро-тренинг?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Мне часто задают вопрос "Евгений, в чём отличие вашего подхода к обучению руководителей и как вы докажете, что он работает на практике?"

Если вам тоже интересно - рекомендую посмотреть это видео - таких каверзных вопросов, как задала собеседница, мне ещё никто не задавал! ))

"Он такой один!", или В чём кардинальное отличие: результаты, методика и педагогический подход?

Без купюр ответы на острые вопросы про обучение на программе "Системный руководитель".

Кстати, посмотрев видео, обязательно найдёте свои точки роста - я там поднимаю темы, которые обычно умалчиваются.

P.S.: Добавите своих каверзных вопросов в комментариях? )

Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку на участие в программе "Системный руководитель". Старт уже 6 октября (присоединиться можно до 13 октября). Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Вас сильно раздражают плохие результаты работы и действия сотрудников?

Недовольство действиями сотрудника зачастую это внутреннее недовольство собой!

Например, сотрудник не сделал важную задачу. Я узнаю об этом спустя 2 дня после дедлайна.

Кровь уже закипает, а голос повышается сам собой, не так ли?

В реальности я злюсь не на сотрудника, а на свои действия / бездействие в роли руководителя.

Всплывают вопросы:
- Узнал ли я как сотрудник понял задачу и срок её выполнения?
- Как сотрудник понял приоритет задачи?
- Почему я не поставил контрольные точки?
- Почему я узнал об отклонении только спустя 2 дня после дедлайна?
- А почему у нас нет договорённости, что "если что-то идёт не так - сотрудник об этом сообщает мне"?

Поэтому начать нужно с себя - просто задайте себе эти вопросы сейчас. Пройдитесь хотя бы по трём важным порученным задачам.

Недаром важный принцип развития руководителя "Если хочешь изменить действия других, измени свои".

А наше раздражение - верный маркер, что действия пора менять!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Пред-финальный звонок перед стартом программы "Системный руководитель". Ещё немного и "поезд уходит".🚂

6 октября стартует новый поток моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA

Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы. Присоединиться можно строго до 13 октября.

Следующее обучение только через пол года.

Как раз один мой знакомый руководитель прислал мне мотиватор! 😊

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению.

​Управленческие действия "из дефицита" VS "из изобилия".

Мы увлекаемся поиском пошаговых алгоритмов из разряда: "как давать обратную связь сотруднику?", "как делегировать задачу?", "как добиваться инициативы и вовлечения от сотрудников?".

Но вот незадача. Сами по себе алгоритмы хорошо выглядят, но тяжело применимы на практике.

Причина в том, что они зачастую выполняются "из дефицита", а не "из изобилия".

Из дефицита - это когда я делаю нечто исходя из: страха перед сотрудниками, без понимания необходимости и как это встроить в общую систему управленческих техник.

Из изобилия - когда я понимаю что делаю, для чего и это является частью общей системы моей организационной работы, которая ведёт к результату, управляемости и конструктивной коммуникации.

Делегировать "из дефицита". Пытаюсь делать на основе страха, что "сотрудники сядут мне на шею". Делаю по некоему пошагову алгоритму или же по наитию в отрыве от единой системы управленческих техник: целеполагание, планирование, контроль, мотивация, коммуникация и взаимодействие и т.д.

На провалы реагирую нервно, превращаю в негатив коммуникацию с сотрудниками. Обратную связь не слушаю, считая что "сотрудники хотят мне сесть на уши". При выполнении действия постоянно присутствует чувство внутреннего напряжения (верный маркер!)

Делегировать "из изобилия". Делегирую, как часть своей управленчско-организационной работы, чтобы получить более масштабные и предсказуемые результаты. Уверен в себе как руководителе. Понимаю как делегирование стыкуется с другими компетенциями и гармонично выписываю его в общую систему.

Слышу обратную связь от сотрудников. Провалы прорабатываю и вношу корректировки с позитивным настроем. При выполнении действия отсутствует внутреннее напряжение.

Почувствовали разницу между "управленческими действиями "из дефицита" и "из изобилия"? Представьте как при этом различаются результаты сотрудников и подразделения, климат в коллективе и ваше психо-эмоциональное состояние? И как вы думаете, с каким руководителем хотят работать сотрудники-профессионалы?

Увы, чтобы перестать "действовать из дефицита" нет секретного эликсира. Единственный вариант - становиться профессиональным руководителем-организатором.

Тренировка управленческой мышцы:
1. Проанализируйте какие из управленческих действий вы совершаете "из дефицита"?

2. Как это сейчас влияет на результат, управляемость и коммуникацию с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

За последний месяц провел беседы как минимум с 150 руководителями. Поводил мини-диагностики, каждому порекомендовал "план действий" с учётом конкретной ситуации. Выписал кучу идей себе в проработку.

Делюсь с вами Топ-6 проблем, которые назвали ребята, кто принял решение у меня обучаться на "Системном руководителе":

1. "Не удаётся справиться" методами ручного и интуитивного управления, "как раньше". Из-за того, что произошёл количества сотрудников, карьерное повышение, расширение зон ответственности.

2. Вырос из специалиста, есть чувство самозванца, не хватает уверенности и знаний в роли руководителя.

3. Пересобрать и проанализировать свою систему работы в роли руководителя, найти точки роста.

4. Не получается делегировать задачи, сотрудники либо их фейлят, либо приходят с такой кучей вопросов, что проще сделать самому.

5. Проблемы с выстраиванием коммуникации с сотрудниками. Они меня не понимают, плохо слышат и не хотят делать порученные задачи

6. Проблемы с управленческим стилем - то скатываюсь в авторитаризм и "закручиваю гайки" (теряю специалистов), то "играю в демократию" и мне садятся на шею.

Если у вас есть хоть одна из перечисленных проблем - это верный признак, что вам нужно идти на "Системный руководитель".

Однако, в беседах с удивлением обнаружил, что у многих нет базовой информации об обучении и как оно будет проходить. По-моему я даже не опубликовал в канале всех подробностей!

Исправляюсь! Итак, 3-месячная комплексная программа развития управленческих навыков «Системный руководитель»: https://clck.ru/37Fgc5

Длительность: 3 месяца (видео-уроки с заданиями + общие встречи каждые 2 недели с работой в мини-группах и ответы на вопросы + общий чат);

Обучение построено на основе моей авторской методики "Система подготовки профессиональных руководителей" и состоит из 3-х слоёв:

1 слой Методический: Проходите онлайн-уроки на удобной платформе, материал разделен на двухнедельные модули по 7-8 уроков каждый. В рамках модуля вы можете выбрать темп прохождения и отработки уроков с учётом своей загруженности, скорости освоения и применения на практике (потребуется 3 часа в неделю на прохождение);

- методический слой: 32 видео-уроков с управленческими техниками, 49 мини-заданий (список уроков в PDF): https://disk.yandex.ru/i/zadFXKMFhdLSrw

- карта управленческих компетенций руководителя, какие уроки и действия нацелены на их развитие в рамках обучения (формат PDF): https://disk.yandex.ru/i/0gX5FZmvt7i-Fw

2 слой Zoom-практикумы: Участвуете в общих онлайн zoom-практикумах для потока (всего 7 встреч; проходят 1 раз в 2 недели; длительность: 2 часа): отработка материалов и решение кейсов в мини-группах; тренажер коммуникации и взаимодействия с сотрудниками, коллегами и вышестоящим руководителем; формирование насмотренности на мышление, действия и коммуникацию других руководителей

3 слой Внедрение на практике: Внедряете на практике в своем подразделении/ компании в процессе обучения: все техники, материалы, активности и задания построены так, что вы их применяете на практике и внедряете системный подход к управлению в работе своего подразделения/компании, взаимодействии с коллегами и вышестоящим руководителем.

- Все выпускники попадают в сообщество "Управленческая элита", где можно найти вариант решения любого кейса или проблемной ситуации, запрашивать поддержку у других руководителей.
- Удостоверение государственного образца о повышении квалификации - зарегистрировано в Росреестре (оплачивается отдельно).

🎯Что Вы получите по итогам?

1) Сможете точно, уверенно и профессионально выполнять роль руководителя.

2) Сформируете/ отшлифуете своё мышление руководителя;

3) Сформируете систему управленческих техник, с помощью которых сможете наладить коммуникацию, добиться управляемости, и получать предсказуемые результаты (!) руками сотрудников.

4) Добьётесь значимых изменений по координатам: работа, перспективы, жизнь.

5) Рост результатов сотрудников и подразделения: Дело. Управляемость. Отношения (коммуникации).

​6) Рост ваших перспектив, как руководителя: карьера, масштабирование, новые направления и задачи, личная удовлетворённость от работы руководителем, баланс работа/жизнь.

Варианты участия и стоимость для 1 человека (старт 6 октября, можно присоединиться до 13 октября) при единовременной оплате:
- 120 т. руб. (тариф "Самостоятельный", с обратной связью)
- 160 т. руб. (тариф "с Куратором")

Если готовы развивать свои управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы. Присоединиться можно строго до 13 октября!

Томас Эдисон, американский изобретатель, говорил: "Большинство людей готово безмерно трудиться, лишь бы избавиться от необходимости немножко подумать".

Невероятно, но "бегать и тушить пожары" психологически проще, чем остановиться, чтобы научиться устранять причины и организовывать работу сотрудников.

Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

В вашей компании есть зафиксированные должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов? Можете не отвечать :-)

Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. Вы ожидали что-то другое? В большинстве случаев руководителю-новичку вместо обучения просто говорят “иди, управляй, там разберёшься”.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам.

Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний.

Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Чтобы ликвидировать этот пробел рекомендую Вам прочитать мою статью-руководство “Должностные обязанности и функции топ-менеджеров, руководителей структурных подразделений и отделов: что должен знать и делать профессиональный управленец”. Проверьте своё подразделение и компанию - какие из обязанностей сейчас выполняются, а какие нет?

Управление становится профессией только тогда, когда зафиксированы должностные обязанности и функции руководителей, а как их выполнять — написано в подробных пошаговых инструкциях.

P.S.: Пересылайте пост знакомым руководителям - будет с кем обсудить и совместно найти точки роста!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Комплект материалов ⚔️ «Арсенал руководителя: Минимальный набор для наведение порядка за 24 часа» (автор: Евгений Севастьянов)

Познакомиться и узнать обо мне и моём подходе к обучению руководителей и как я планирую изменить управленческую культуру в России - можно здесь.

1. Чек-лист — рентген «Рабочий отчёт за 10 минут: Как узнать эффективность труда сотрудника»

2. Образец реального «боевого» регламента — инструкции для сотрудников по работе с задачами.

3. Таблица-шаблон и образец «Список функций сотрудника» (как фиксировать ключевые обязанности).

4. Видео-урок Управленческая техника «Создать проблему», или Как принуждать сотрудника работать качественно и вовремя?

5. Видео-урок Управленческая техника «Сделать соавтором», или Как создать у сотрудника внутреннюю мотивацию на результат?

6. Гайд PDF: Пошаговая дорожная карта как это применить на практике - получить результат и не наломать дров.

(доступны для всех, кто подписан на наш канал)
Забирайте бесплатно по кнопке «Забрать материалы» 👇

​"Бизнес-процессы" - опасная иллюзия по налаживанию взаимодействия, в которую хочется верить

Распространена фантазия среди руководителей "сейчас я/мы опишем или нарисуем бизнес-процессы" и тут же наладится взаимодействие, как между подразделениями, так и внутри одного между сотрудниками.

И какое же ждёт разочарование после многомесячных внедрений, когда карсиво нарисованные схемы влияют на результаты и взаимодействие между сотрудниками ровно никак.

Дело в том, что бизнес-процессы - это всего лишь инструментарий для работы с "повторяющимися задачами" (как внутри так и между подразделениями).

И если в рамках одной задачи-процесса должны работать несколько человек друг с другом, то какие у них должны быть для этого навыки?

Нет, я не про навыки "нарисовать схему процесса", а прежде всего "конструктивная коммуникация и взаимодействие". И как вы думаете, если руководитель не развил этот навык у себя и не провёл слаживание своей команды, то насколько помогут им бизнес-процессы?

На всякий случай напомню все ключевые этапы в работе с бизнес-процессами:

1. Собраться группой ключевых участников процесса (далее - группа) и обсудить "как мы работаем сейчас" (ключевые навыки - коммуникация и взаимодействие, а не бизнес-процессы);

2. Нарисовать схему процесса "как сейчас" (пожалуй, только здесь нужно что-то знать о бизнес-процессах).

3. Подумать совместно "что можно улучшить" (опять же, взаимодействие и коммуникация)

4. Дорисовать схему "как попробуем по-новому" и договориться (навык - договариваться)

4. Запустить на практике изменения и сделать! (чувствуете, что это один из самых сложных этапов! навык - совместная работа группы - вспоминаем технику "Боевое слаживание").

4. Запустить выполнение Цикла Деминга "План - Действие - Анализ - Корректировка" (описание здесь) преимущественно силами группы (навыки - всё перечисленное выше)

И этого никогда не сможет организовать руководитель, который: не владеет хорошо компетенцией "организация коммуникации", "организация взаимодействия", "управление группой" и только потом речь идёт о бизнес-процессах.

Разрушьте иллюзию. Помните, бизнес-процессы сами по себе НЕ налаживают взаимодействие и коммуникацию! А внедряются руководителем на фундаменте, когда коммуникация и взаимодействие уже налажены.

Попытки же "перейти / внедрить" бизнес-процессы без фундамента приведут к бесполезной трате денег и времени, демотивируют сотрудников и подпилят ваш авторитет.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​От перестановки слагаемых в управлении сумма... меняется!

В продолжение вчерашнего поста про бизнес-процессы и обсуждения в комментариях идеи, что "во время проработки бизнес-процессов сотрудники разных подразделений как раз и учатся слушать и слышать друг друга".

Есть загвоздка. "Учиться слушать и слышать" - сильно дольше и сложнее, чем "научиться нарисовать бизнес-процесс".

Последствия:
1. Этот этап "быстро проскакивают" - в итоге процессы могут быть нарисованы, но никто работать по ним не способен (т.к. там именно про коммуникацию и взаимодействие) и уж тем более решать коллизии и заниматься развитием.

2. На этом этапе "зависает" и "захлёбывается" внедрение. Люди ругаются и залипают в выяснении отношений (или же сидят безучастно пока им рисует схему приглашенный эксперт) вместо того, чтобы конструктивно обсуждать, договариваться и пробовать работать по-другому.

Выводы: нужно учиться "слышать и слушать", налаживать коммуникацию и взаимодействие сильно заранее, либо же уделять этому 90% времени при внедрении бизнес-процессов.

А теперь вместо бизнес-процессов подставьте по очереди слова:
- регламенты;
- делегирование;
- работа в системе постановки задач;
- планирование;
- управление проектами

Всё перечисленное не работает без коммуникации.

Это в математике от перестановки слагаемых сумма не меняется, в управлении так не работает!

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Финальный звонок перед стартом программы "Системный руководитель". Осталось всего 5 дней до того как "поезд уйдёт".🚂

Выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза, говорил:

"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его – ни интуиция, ни личная храбрость".

Это в полной мере относится к нашей профессии руководителя и развитию управленческих навыков!

До 13 октября - последняя возможность присоединиться к моей авторской комплексной 3-х месячной программы для развития управленческих навыков "Системный руководитель" (презентация).

Отзывы от участников обучения: https://disk.yandex.ru/d/cRZoljqZdbpXnA

Если готовы развивать управленческие навыки - оставляйте заявку. Расскажу все подробности и отвечу на ваши вопросы.

Следующее обучение только через пол года.

❤️ Ваш Евгений Севастьянов,
педагог и эксперт по системному управлению

​Один из важнейших навыков руководителя — уметь точно задавать своим подчинённым вопросы (неожиданно, не правда ли?) .

Например, сегодня один из моих Клиентов спросил как реагировать руководителю, когда на просьбу описать в регламенте свои обязанности сотрудник отвечает: “Я по горло загружен важными задачами!”

Профессиональный руководитель решит ситуацию задавая вопросы (причём конструктивно, а не как прокурор), которые помогут различить “симуляцию” и реальную загруженность, а также разгрузить сотрудника для более важных задач:

1) Какие задачи запланированы на сегодня (покажите)?

2) Какова их критичность? Какие из них можно перенести на завтра, на другое время?

3) Почему именно такая задача? Кто её поставил? Почему Вы именно так расставили приоритеты?

4) Можно ли на ваш взгляд эту задачу выполнить более эффективным способом? Что для этого необходимо?

5) Кто ещё может выполнять эту задачу?

6) Можно ли выделить задачи и функции, которые может выполнить работник с меньшей квалификацией?

Действия руководителя по итогам (технология): 1) управленческое решение текущей проблемы + 2) разобраться в причинно-следственных связях почему так получилось + 3) предотвращение аналогичных проблем в будущем.

Например, если выясняется, что сотрудник загружен неприоритетными задачами:

1) управленческое решение — совместно переставить приоритеты.

2) разобраться в причинно-следственных связях — выяснить в чём причина: “попытка поймать халяву” или “непонимание сотрудником приоритетов”, или “недонесение их до сотрудника”.

3) предотвращение аналогичных проблем в будущем (в зависимости от причин)
— поймать халяву — управленческое воздействие, чтобы в след. раз не было желания + контрольная точка
— непонимание приоритетов — есть ли возможности и желание понимать? Зафиксировать типовые приоритеты в регламенте.
— недонесение приоритетов до сотрудника — включить в программу обучение + тестирование по итогам.

Поверьте, после того как руководитель задаст вопросы и выполнит управленческие действия по итогам мало у кого из подчинённых останется желание говорить “отговорками”, поверхностно вникать в суть задач и путать мнение о фактах с фактами.

А какие вопросы задаёте вы, чтобы помочь подчинённым сделать работу качественно? 😊

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Разомнём управленческие косточки? 😊

Кейс от подписчика "Чужая работа"

Возникает ситуация - задачи, выполняемые двумя другими отделами, из-за низкого качества их работы навязывают в работу моего подразделения. Как правильно противостоять этому процессу?