​В продолжении темы. Пример "как разрушить красивое самообъяснение, которое придумал себе в оправдание сотрудник". Да, речь о том самом "ментальном уровне".

Например, руководитель по мнению сотрудника в чём-то не соблюдает договорённости. Сотрудник использует этот аргумент в качестве самооправдания "почему он также их может не соблюдать".

Здесь речь не про "случайные нарушения" (все мы люди), а про осознанные.

В качестве тарана-разрушителя "красивого оправдания" будет просьба к сотруднику и её чёткая фиксация: "если считаешь, что я не соблюдаю договорённости - сразу же сообщи".

Кстати, "придумывание оправданий для своих косяков", это не коварство, а самозащита человеческой психики. Никто же не хочет быть плохишом в своих глазах. И каждый из нас тоже.

P.S.: Поделитесь в комментариях, с каким самооправданиями у сотрудников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Чрезмерная требовательность руководителя: последствия и причины.

Чрезмерная требовательность руководителя порождает либо формализм, либо сопротивление со стороны сотрудников.

Неделю назад общался с управляющей салоном красоты Натальей (имя изменено).

Наталья охарактеризовала проблему так: "Не получается с сотрудниками вести диалог. Моя чрезмерная требовательность им не нравится, не хотят подчиняться подчиняться и саботируют задачи.

Последствия:
1. Мне приходиться заниматься микро-контролем.

2. На работу хожу без удовольствия.

3. Нет перспектив развития бизнеса, т.к. теряем клиентов из-за косяков сотрудников.

Чрезмерная требовательность Натальи следствие дисбаланса в координатах "Управленческого компаса": коммуникация, управляемость, результат (что это такое и как работает см. здесь).

Чрезмерная требовательность - это  попытка добиваться "результата" через "управляемость" (такие надежды возникают из заблуждения, что "управляемость" выдается автоматически вместе с ролью руководителя.

Тогда как путь к "результату" начинается не с "управляемости", а с "коммуникации", с ответов на вопросы:

- что я хочу от человека?

- какие у него цели и почему он пришел ко мне на работу?

- что для меня, как руководителя, важно в работе сотрудника и готов ли сотрудник в таком формате работать?

- в каком формате сотрудник воспринимает информацию и обратную связь?

И только после того как сотрудник меня хочет услышать, слушает и понимает (и я его аналогично) можно переходить к "управляемости".

О какой управляемости и результатах может идти речь, если человек меня не слышит и не понимает?!

Возникает вопрос, как руководителю развивать навык "коммуникации"?  Об этом пойдет речь в одном из следующих постов.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В продолжение темы предыдущего поста про "чрезмерную требовательность руководителя" и "коммуникацию".

Возникает вопрос: А как руководителю развивать "коммуникацию"?

Поделюсь с вами техниками, которые используем при обучении на программе "Системный руководитель":

1. Для начала помогаем увидеть, что есть проблема в коммуникации и взаимодействии, и признать её. При этом не посыпать голову пеплом. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков.

2. Важно разобраться в сути работы руководителя (супер-кратко: нсли отбросить все лишнее, то руководитель - это профессинальный организатор).

Задайте себе простой вопрос "Будет ли профессиональный организатор управлять или требовать немедленных результатов без налаженной коммуникации?"

3. Тренажер взаимодействия в мини-группах с другими руководителями по специальной технологии (выполняя совместные практические задания руководитель учится коммуникации в формате "взрослый-взрослый", которая должна преобладать в общении с сотрудниками).


4. Базовые коммуникационные техники "Сонастройка" (понять особенности восприятия собеседника), "Траектория движения"

- Когда убирается перекос в "управляемость" и "результат" (вспоминаем координаты "Управленческого компаса") мы освобождаеи часть пространства для коомуникации. И она возвращается сама собой.

5. Развиваем внутренние опоры и уверенность в себе, как руководителе. За счет системы управленческих инструментов и техник руководитель видит как его действия приводят к положительным результатам.

Нужно ли говорить, что уверенность в себе как руководителе-организаторе сильно вляет на коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками?

Когда есть уверенность, нет чрезмерных перекосов в том, что вам нужно доказывать сотрудникам свое право на организацию или жестко требовать, чтобы работа была выполнена.

P.S.: Какие техники по развитию коммуникации добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​Страшен не тот руководитель, кто не поддерживает своих сотрудников, а  тот, кто... дает им все на блюдечке и без запроса! Они еще рот не открыли с вопроомом, а он уже выдает решение.

Последствия в действиях сотрудников (как раз то, на что жалуется большинство руководителей)

1. Не приучились думать. "Руководитель сам решит любую проблему".

2. Не проявляют инициативу. "Руководитель сам знает "как лучше" .

3. Не сообщают о проблемах - привыкли что руководитель догадается сам. "Руководитель все видит и знает как исправить".

4. Низкая мотивация к работе. "Руководитель все придумал за нас"

5. Перегружают руководителя и спрашивают по каждому чиху. "Руководитель всегда скажет готовое решение".

Причем "давать все" руководитель может как из гипер-опеки ("да сотрудники они ж как дети!"), из страха "что никто не справится кроме него", или же "жесткой любви в к власти и контролю - управлении всем до чего дотягиваютмя руки".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​По итогам обсуждения в комментариях к предыдущему посту возник вопрос "А что делать, если сотрудники привыкли получать готовые ответы? Они ж продолжат приходить ко мне за решениями!"

Я то решил действовать по-другому, а они нет! Или их приучили так на другой работе.

В этом случае есть хороший встречный вопрос к сотруднику, который хочет получить готовый ответ: "Как ты думаешь, какие варианты решения этой задачи/вопроса?"

Однако, по моей практике самое сложное - это остановить не сотрудника, а... остановиться самому, чтобы не выпалить готовое решение!

Это ведь и важность дает, и сопричастность, и ощущение "какой я молодец что так много знаю и могу решить любую проблему".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как часто вы употребляете фразу "нужно сделать вчера"?

Да, ту самую, которая обычно сопровождает постановку задачи сотруднику. В ответ на его вопрос: "К какому сроку?"

Образ руководителя, кто так делает - это бегающий в мыле, раздающий указания в паническо-истерической манере. Еще не успел договорить одному - а уже бежит к сдедующему.

Есть ещё один тип руководителей. Искренне считают, что если говорить "нужно сделать вчера", то все задачи так воспринимаются сотрудниками как срочные.

И третий тип - "Да я просто так говорю в шутку!" При этом забывая, что одна из лучших педагогических техник обучения... многократное повторение!

Так вот, если вы часто употребляете фразу "нужно сделать вчера", то:

1. Расписываетесь в том, что не умеете планировать и расставлять приоритеты (одни из базовых компетенций и функций руководителя).

2. Демотивируете сотрудника. Человек еще не приступал к задаче, а она уже просрочена. К тому же ежва ли по результатам можно рассчитывать на похвалу.

3. Даете сотрудникам возможность расставлять приоритеты самостоятельно (так происходит, когда все задачи гипер-срочные).

4. Негативно влияете на результат. Вместо нужных задач сотрудники будут выбирать более понятные и комфортные ему задачи.

И вот однажды такой руководитель прибегает с действительно сверх-срочной задачей. И в ответ лениво-спокойная реакция сотрудника: "А, ещё вчера?! Ну конечно же!"

Занавес.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Когда ко мне обращаются топ-менеджеры и управленцы со словом "директор" (кстати, владелец бизнеса, к ним также относится) обычно говорят так: "нам надо обучить линейных руководителей профессиональному управлению, у нас самих всё в порядке!"

Неочевидно, но на самом деле, именно топ-менеджер транслирует и умножает "свои недостатки" на своих руководителей.

Например, если топ не мыслит целями, нет нацеленности на результат, то как будут управлять руководители подчинённых подразделений?

У отделов и сотрудников также не будет понятных целей, показателей для оценки работы. Например: оценка удовлетворенности клиентов, скорость и качество выполнения работы (производство - изделия, клиентский отдел - обработанные заявки), оценка других подразделений.

Так и будут "ходить на работу, чем-то заниматься" без каких либо целей, планов, оценки эффективности и результатов, а значит... возможностей улучшения всего перечисленного!

А всё потому, что топ-менеджер не взаимодействует с начальниками отделов с фокусировкой на "постановку и достижение целей" и даже зачастую не формулирует их.

В чём причина такого поведения топ-менеджеров? Есть типовая иллюзия, которую формирует наш мозг "раз я занимаю высокую должность", значит уже профессионал в управлении. Но как же она расслабляюще приятна!

Знаю не понаслышке. Когда я стал директором своей компании, также считал, что это эквивалентно "моему профессионализму в управлению". Приземление о скалы реальности было болезненным.

Чтобы найти свои точки роста - просто посмотрите на то как работают подчинённые вам руководители.

- без целей? а вы сами нацелены на результат или процесс?
- не делегируют? а вы сами делегируете или "погрязли в микро-контроле"?
- не хотят развивать свои управленческие навыки? а вы сами развиваете свои и внедряете как часть культуры?

Вывод: параллельно с развитием управленческих навыков линейных руководителей, необходимо развивать свои! Их недочеты распространяются только на подчинённых, а ваши - на все подразделения, руководителей и сотрудников.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Анонс про свои личные планы: поскольку интересуюсь геополитикой и экономикой, 16 декабря поеду в Москву на ежегодный форум с ведущими российскими аналитиками, политологами и экономистами «Совет экспертов».

Для меня участие - это развитие стратегического мышления и планирования - одного из ключевых управленческих навыков.

В связи с этим на мероприятии крайне полезно быть топ-менеджера и всем, кому интересна тематика. А для владельцев бизнеса подобные мероприятия считаю обязательным для посещения - ведь по статистике только у 10% компаний есть стратегические цели и планы!

Для своих читателей договорился с организаторами о промокоде на 10% скидку на участие (промокод: sev-friends).

C удовольствием пообщаюсь лично на мероприятии! Программа и условия участия: https://clck.ru/3Qeve8

И, да, это не реклама, т.к. лично буду участвовать в мероприятии. Кстати, рекламу в нашем канале невозможно разместить. Поэтому только личные рекомендации, кому доверяю сам и знаю. С организаторами форума знаком лично и уверен в них на 100%.

Почему я буду сам участвовать в форуме:

1) Прямой диалог с топ-спикерами: личное общение с Андреем Безруковым, Сергеем Глазьевым, Андреем Милехиным в кулуарном формате и возможность задать свои вопросы.

2) Разбор ключевых тем от лидеров мнений: налоговая реформа 2026: что делать прямо сейчас, финансирование бизнеса при высокой ключевой ставке, кадровая стратегия в условиях демографического кризиса.

3) Практические знания на весь 2026 год: инструменты управления в условиях неопределенности, возможные развития событий для бизнеса в России.

Особый интерес, уверен, представит вечерняя сессия с Кареном Шахназаровым — разговор о лидерстве в эпоху системных преобразований всегда помогает переосмыслить подходы к управлению.

А также вы можете пообщаться с другими управленцами вживую. Как показывает опыт, иногда один такой разговор стоит месяцев самостоятельного анализа. Лично мне нравится, что форум без воды — только конкретные ответы на вопросы, которые мы задаем себе каждый день.

Регистрация и программа: https://clck.ru/3Qeve8

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Управленческая техника-вопрос: "​В какой момент произошло отклонение?"

Когда возникает проблема в работе сотрудников, наша первая реакция её исправить.

- Не позвонил клиенту? Срочно позвони!
- Забыл про задачу? Добавь ее в план!
- Некачественно сделал? Переделай!

Если только исправлять проблему, вы будете в бесконечной операционке и русном упрпавлении. В то время как сотрудник долелал одну задачу после вашего напоминания в этот же момент он не доделывает другую! :-)

Поэтому "вопрос управленческого выживания" исправлять не только последствия, но и причины их порождающие. Но причины нужно ещё найти.

Для этого используйте технику-вопрос "В какой момент произошло отклонение?" Суть в том, что находите "точку отклонения" и делаете так, чтобы этого отклонения не происходило в будущем.

- Не позвонил клиенту? В чем причина сопротивления? (рассказывал про уровни сопротивления в посте).

- Забыл про задачу? Расскажи, как составляешь план на день, работаешь с ним и актуализируещь в процессе вводных?

- Некачественно сделал? В какой конкретно момент возникли сложности?

Выводы: Чтобы не знаиматься юесконечным тушением пожаров устраняйте.... причины пожаров! Используйте технику "В какой момент произошло отклонение?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​Сейчас в Москве проходит ежегодная книжная ярмарка Non/fiction (Гостиный двор).

Делюсь своей гордостью: моя книга "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" - бестселлер 4 года подряд, - поэтому занимает почетное место на стенде издательства "Питер" на всех выставках.

Книга вошла в Топ-6 премии "Деловая книга России-2021" и продается во всех книжных магазинах страны. Включена в библиотеки Сбера, Ростелекома, Центробанка и др. Подробнее о книге, отзывы и где купить: https://50stories.ru

Несколько отзывов от читателей:

"5 баллов, не отходя от кассы.

Зацепило с первых страниц. Все по факту и все по делу. Заходит очень плавно и конструктивно. Приобрел и бумажную версию. В машине слушаю, дома пересматриваю и делаю пометки. Благодарю!"

***

"Руковожу небольшим отделом 2 года, до этого - рядовой специалист. Все мои шишки и самостоятельно вымученные зачатки корректного управления и общения с коллегами удивительным образом оказались в этой книге :)

С одной стороны жалею, что не прочел раньше, с другой - наверно, и не отзвалось бы так живо всё написанное, как сейчас! Прочитал «запоем» за полтора дня и написал 2 страницы заметок, сейчас перечитываю отдельные главы, как и советует автор.

Для человека без профильного образования (менеджмент) - отличный «букварь» о том, как хотя бы начать приводить дела в порядок. Вдвойне ценно, если до некоторых вещей уже начал доходить сам - книга придаст уверенности и настроя.

До этого читал зарубежных авторов вокруг темы TPS и KAIZEN, но послевкусие отвратное - просто потратил много времени на рекламные брошюры толщиной с БСЭ, никакой конкретики. Данная книга - полная противоположность. И это прекрасно)"

***

"Очень понравилось в книге, что информация изложена доступным способом, очень много практических примеров, которые я смогу использовать в своей работе! Читается легко, на одном дыхании! Эта книга, которую хочется прочитать сразу, потому что ты просто не можешь оторваться, пока не узнаешь все!"

Продублирую ссылки на книгу:
Ozon / WB / Litres / Читай-город

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Работа сделана сотрудником в очередной раз "через жопу" и вы, как руководитель, уже готовы эмоционально объяснить "почему он такой несообразительный дурак" и "как нужно было делать"?

Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу. Ну не радость ли для сотрудника?

Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.

Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от результатов к действиям".

Пошаговый алгоритм действий читайте в моей статье "Техника "от результатов к действиям", или Что делать когда руководитель недоволен результатами сотрудников?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Что происходит когда оставляем и бесконечно "тянем за уши" бестолковых и слабых сотрудников?

- нагрузка на сильных сотрудниках чрезмерна (перенапряжение, ведь все задачи прилетают от руководителя именно им, в итоге они выгорают)

- стльные сотрудники демотивируются (слабые тормозят, тянут дело и подразделение назад, приходится за ними постоянно переделывать и нянчиться);

- потеря авторитета (вас считают слабым руководителем, который не умеет принимать управленческие решения)

- руководитель занимается микроконтролем каждого чиха, бесконечными объяснения одного и того же;

В итоге: руководитель сам в перегрузке, проигрывает дело и результаты, сил ные сотрудники уходят из такой команды.

Возникает вопрос: Если такова цена, а сотрудники бесполезны, так зачем же руководитель тянет за уши неумех и бездельников?!

Свою версию напишу в следующем посте. Какие есть варианты у вас?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Так почему же руководители не увольняют слабых сотрудников, а продолжают их тянуть за уши без каких либо перспектив? (в продолжение предыдущего поста)

Причины разделились на 2 типа. Первый - связанные с управленческими компетенциями самого руководителя (не умеет оюучать, мотивировать и организовывать) и объективными факторами (сложно найти других).

Но нас сейчас интересует второй тип - психологические причины. Ибо они самые неочевидные и наносящие наибольший ущерб.

Список "психологических оправданий" руководителя "не увольнять" слабого сотрудника открывает...

... "У него есть ипотека, кредиты, жена, и куча других трат/проблем". Здесь руководитель ощущает себя настоящим спасателем и оплотом добродетели. Доводилось слышать и такую дичь как "он же сопьется и пропадет".

Обязательно так и будет, но... именно с вашей помощью!

Чудовищная сторона этой добродетели - продолжая сохранять такого человека вы нанесете ему гораздо больший ущерб, чем проспоченный платеж по кредиту.

Вы создаете ему иллюзию, что "За его количество проблем" мир ему что-то должен. Причем человек сам не готов прилагать усилия, чтобы учиться и развиваться. Живет так сказать без напряга.

И эту иллюзию, что "можно просиживать штаны и получать деньги за количество проблем из жалости и сострадания" создаете и поддерживаете в первую очередь вы, как руководитель!

Как же больно будет разрушение этой иллюзии (увы, мир не такой), когда сотрудник все же столкнется с реальностью (да-да, и ваша доброта закончится и вы все равно очень запоздало но расстанетесь с человеком).

Так что, насколько вы помогаете сотруднику в реальности, а не в ваших фантазиях? И не пора ли начать требовать качественно выполнять хотя бы одну задачу?

Кстати, вспомните ещё перечень негативных проблем для вас, коллектива и дела от нахождения этого человека в коллективе без перспектив и тенденций к изменению.

Другими психологическими причинами поделюсь в следующих постах. Какие есть варианты у вас?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»