​Ко мне часто обращаются с предложением провести 2-х дневный тренинг для руководителей с целью "научить их управлять и быть руководителями". И искренне уверены, что это сработает!

Странно, что никто не пытается научить программиста или инженера за 2-х дневный тренинг 😊

Источник "когнитивного искажения", что это сработает с руководителями просты:
1. Так делают все (а если есть спрос, то будет и много предложений).
2. Нет понимания, что руководитель - это профессия.

Руководитель - это профессия, которая точно не менее сложнее, чем программист или инженер т.к. завязана на личностных навыках (например, коммуникация, гибкость, эмпатия, ясность мыслей и речи и т.д.).

Выводы: двухдневный тренинг может взбодрить руководителей или стать небольшим шагом в развитии лишь одного из навыков - и то скорее всего, лишь на уровне знаний, а не практического применения в своём подразделении.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Техника "Найти что хорошо получается у сотрудника".

Наша психика и мозг устроены так, что концентрируются на негативе. И это понятно, пожар нужной найти и потушить. А хорошее не требует реакции.

Следствие: в общении с сотрудниками подмечаем "что у них не получается" и даём негативную обратную связь. Представьте как они себя чувствуют? А потом удивляемся, откуда столько демотивации.

Упражнение: в ближайшей коммуникации с сотрудником возьмите блокнот и сфокусируйтесь на "что у него хорошо получается".

А по итогам коммуникации поделитесь этим с собеседником в формате "сильное качество" + "пример как оно проявилось". Как думаете, какой будет эффект?

Пример, как поделился я по итогам встречи со своей соратницей по "Школе регулярного менеджмента":

Сегодня на встрече обращал внимание, что у Вас хорошо получается (интересный эксперимент для меня лично). Всё перечисленное естественно в форме "как я услышал". Делюсь! ❤️

- хорошо конкретизирует и фокусирует (лучше про качество, а не про количество)
- хорошо формулирует вопросы (кураторам: поделимся "что получается?" "что не получается?")
- не избегает острые темы (без срезания острых углов: не то написали в задании)
- замечает опыт и что можно изменить "в организации" (пример: изменить время для потока, для встречи)
- адаптация и возможность "отпустить" (находит свои смыслы и использования капитанского журнала + "если не зайдёт - бросаем и на этом заканчиваем, чтобы не натягивать сову на глобус")
- внимание к важным мелочам ("зачитать вопрос перед тем, как команды будут презентовать свои результаты")

Важные моменты:
1) Это должно быть искренне! Не нужно придумывать. Человек это почувствует на раз-два-три и получите обратный эффект.

2) Обратите внимание на мою фразу в примере "как я услышал". Она необходима, чтобы человек было понятно "что-то может не совпасть с его внутреннем ощущением" (кстати, это отдельная коммуникационная техника "я-сообщения", напишу как-нибудь о ней).

Тренировка управленческой мышцы:
1. Как часто вы даёте положительную обратную связь сотрудникам? Благодарите за выполненные задачи?

2. Проведите эксперимент - аккуратно примените технику "Найти что хорошо получается у сотрудника" на одном человеке (кстати, отлично сработает с близкими и коллегами). Какой результат?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Сегодня день психолога.
Отличный повод рассказать о себе. Ещё 7 лет назад считал, что я и так достаточно умный, поэтому психологи и психология мне точно не нужны. Сам логически расскажу любому психологу "как устроен этот мир".

При этом как человек с системным мышлением и математическим складом ума (окончил МГУ, моя специальность: системный программист, прикладная математика), у меня был явный запрос на развитие эмоционального интеллекта (так называемый EQ).

Судьба распорядилась так, что мой знакомый Михаил Рыбаков порекомендовал годовую программу "гештальт-подход в работе с организациями и командами". У меня есть правило, хожу 2 раза в год на серьёзные обучения для личностного и профессионального развития. Причём люблю разные взгляды и сферы.

Как вы поняли, это был только старт. Уже 5-ый год я нахожусь в терапевтической гештальт-группе. У меня есть личный психолог. И сейчас учусь на психолога - вторая ступень гештальта. Полученные знания я использую не только для личностного развития, но и встроил в свои программы обучения для руководителей.

Для чего? Потому, что во многом от нашего психо-эмоционального состояния зависит коммуникация с сотрудниками, коллегами, вышестоящим руководителем.

Например, руководитель с "синдромом отличника" становится перфекционистом, который: 1) сам бесконечно делает лучшую версию; 2) реагирукет чрезмерно эмоционально и неконструктивно на ошибки сотрудников - не может их понять.

Руководитель, который боится отвержения: будет отстраняться или же наоборот потакать сотрудникам и, скорее всего, не сможет выстроить человеческий слой коммуникации с сотрудниками и долгосрочными отношения.

Надо ли говорить, что я прожил на своей шкуре в роли руководителя обе перечисленных истории. И никакие "голые алгоритмы как правильно" здесь не смогут помочь, ведь логически руководитель знает, что сделать, но по какой-то причине это действие блокируется или искажается нашим психо-эмоциональным слоем.

P.S.: Какие ещё знаете примеры, когда психо-эмоциональные ограничения руководителя влияют на управленческую работу и коммуникации с сотрудниками?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Управленческая модель "Уровни сопротивления".

Если сотрудник "не выполняет задачу" мы концентрируемся на устранении последствий: исправить, наказать, замотивировать и т.д.

Тогда как нужно разобраться и устранять причины. Для этого "провести диагностику" и выяснить на каком из уровней произошёл сбой:

Уровень 1. Психо-эмоциональный (есть внутреннее сопротивление);

Уровень 2. Ментальный (мышление): "нашел себе красивое объяснение почему не делаю" или "нет возможности в картине мира";

Уровень 3. Технологический (инструментарий): не знаю как сделать, как организовать.

Как действовать руководителю после определения искрящего уровня или их комбинации?

1) Психо-эмоциональный. Действия руководителя: Использовать технику "В чём сопротивление?" (читайте пост) и разбираться с найденным.

Кстати, возникшее сопротивление на психо-эмоциональном уровне зачастую активируют следующий, чтобы сформировать "красивое объяснение".

2) Ментальный (мышление). Разрушить "красивое объяснение, которое придумал себе в оправдание сотрудник".

Здесь помогут вопросы: Какое у тебя видение ситуации? Почему ты считаешь, что можешь так делать?

Опираясь на ответы сотрудника - наша задача нарушить целостность логики "красивого объяснения". Как правило применяя технику "Расщепить препятствие надвое" (описание).

3) Технологический. Придумать план или алгоритм для выполнения работы. Помочь разобраться "что и как делать". Поддержать и подстраховать на сложных этапах.

Выгоды от устранения причин "невыполнения задач" очевидны - решаются целый пласт проблем, которые влияют на многие задачи и действия сотрудника.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В продолжении темы. Пример "как разрушить красивое самообъяснение, которое придумал себе в оправдание сотрудник". Да, речь о том самом "ментальном уровне".

Например, руководитель по мнению сотрудника в чём-то не соблюдает договорённости. Сотрудник использует этот аргумент в качестве самооправдания "почему он также их может не соблюдать".

Здесь речь не про "случайные нарушения" (все мы люди), а про осознанные.

В качестве тарана-разрушителя "красивого оправдания" будет просьба к сотруднику и её чёткая фиксация: "если считаешь, что я не соблюдаю договорённости - сразу же сообщи".

Кстати, "придумывание оправданий для своих косяков", это не коварство, а самозащита человеческой психики. Никто же не хочет быть плохишом в своих глазах. И каждый из нас тоже.

P.S.: Поделитесь в комментариях, с каким самооправданиями у сотрудников сталкивались?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Чрезмерная требовательность руководителя: последствия и причины.

Чрезмерная требовательность руководителя порождает либо формализм, либо сопротивление со стороны сотрудников.

Неделю назад общался с управляющей салоном красоты Натальей (имя изменено).

Наталья охарактеризовала проблему так: "Не получается с сотрудниками вести диалог. Моя чрезмерная требовательность им не нравится, не хотят подчиняться подчиняться и саботируют задачи.

Последствия:
1. Мне приходиться заниматься микро-контролем.

2. На работу хожу без удовольствия.

3. Нет перспектив развития бизнеса, т.к. теряем клиентов из-за косяков сотрудников.

Чрезмерная требовательность Натальи следствие дисбаланса в координатах "Управленческого компаса": коммуникация, управляемость, результат (что это такое и как работает см. здесь).

Чрезмерная требовательность - это  попытка добиваться "результата" через "управляемость" (такие надежды возникают из заблуждения, что "управляемость" выдается автоматически вместе с ролью руководителя.

Тогда как путь к "результату" начинается не с "управляемости", а с "коммуникации", с ответов на вопросы:

- что я хочу от человека?

- какие у него цели и почему он пришел ко мне на работу?

- что для меня, как руководителя, важно в работе сотрудника и готов ли сотрудник в таком формате работать?

- в каком формате сотрудник воспринимает информацию и обратную связь?

И только после того как сотрудник меня хочет услышать, слушает и понимает (и я его аналогично) можно переходить к "управляемости".

О какой управляемости и результатах может идти речь, если человек меня не слышит и не понимает?!

Возникает вопрос, как руководителю развивать навык "коммуникации"?  Об этом пойдет речь в одном из следующих постов.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​В продолжение темы предыдущего поста про "чрезмерную требовательность руководителя" и "коммуникацию".

Возникает вопрос: А как руководителю развивать "коммуникацию"?

Поделюсь с вами техниками, которые используем при обучении на программе "Системный руководитель":

1. Для начала помогаем увидеть, что есть проблема в коммуникации и взаимодействии, и признать её. При этом не посыпать голову пеплом. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков.

2. Важно разобраться в сути работы руководителя (супер-кратко: нсли отбросить все лишнее, то руководитель - это профессинальный организатор).

Задайте себе простой вопрос "Будет ли профессиональный организатор управлять или требовать немедленных результатов без налаженной коммуникации?"

3. Тренажер взаимодействия в мини-группах с другими руководителями по специальной технологии (выполняя совместные практические задания руководитель учится коммуникации в формате "взрослый-взрослый", которая должна преобладать в общении с сотрудниками).


4. Базовые коммуникационные техники "Сонастройка" (понять особенности восприятия собеседника), "Траектория движения"

- Когда убирается перекос в "управляемость" и "результат" (вспоминаем координаты "Управленческого компаса") мы освобождаеи часть пространства для коомуникации. И она возвращается сама собой.

5. Развиваем внутренние опоры и уверенность в себе, как руководителе. За счет системы управленческих инструментов и техник руководитель видит как его действия приводят к положительным результатам.

Нужно ли говорить, что уверенность в себе как руководителе-организаторе сильно вляет на коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками?

Когда есть уверенность, нет чрезмерных перекосов в том, что вам нужно доказывать сотрудникам свое право на организацию или жестко требовать, чтобы работа была выполнена.

P.S.: Какие техники по развитию коммуникации добавите?

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​Страшен не тот руководитель, кто не поддерживает своих сотрудников, а  тот, кто... дает им все на блюдечке и без запроса! Они еще рот не открыли с вопроомом, а он уже выдает решение.

Последствия в действиях сотрудников (как раз то, на что жалуется большинство руководителей)

1. Не приучились думать. "Руководитель сам решит любую проблему".

2. Не проявляют инициативу. "Руководитель сам знает "как лучше" .

3. Не сообщают о проблемах - привыкли что руководитель догадается сам. "Руководитель все видит и знает как исправить".

4. Низкая мотивация к работе. "Руководитель все придумал за нас"

5. Перегружают руководителя и спрашивают по каждому чиху. "Руководитель всегда скажет готовое решение".

Причем "давать все" руководитель может как из гипер-опеки ("да сотрудники они ж как дети!"), из страха "что никто не справится кроме него", или же "жесткой любви в к власти и контролю - управлении всем до чего дотягиваютмя руки".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​​По итогам обсуждения в комментариях к предыдущему посту возник вопрос "А что делать, если сотрудники привыкли получать готовые ответы? Они ж продолжат приходить ко мне за решениями!"

Я то решил действовать по-другому, а они нет! Или их приучили так на другой работе.

В этом случае есть хороший встречный вопрос к сотруднику, который хочет получить готовый ответ: "Как ты думаешь, какие варианты решения этой задачи/вопроса?"

Однако, по моей практике самое сложное - это остановить не сотрудника, а... остановиться самому, чтобы не выпалить готовое решение!

Это ведь и важность дает, и сопричастность, и ощущение "какой я молодец что так много знаю и могу решить любую проблему".

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Как часто вы употребляете фразу "нужно сделать вчера"?

Да, ту самую, которая обычно сопровождает постановку задачи сотруднику. В ответ на его вопрос: "К какому сроку?"

Образ руководителя, кто так делает - это бегающий в мыле, раздающий указания в паническо-истерической манере. Еще не успел договорить одному - а уже бежит к сдедующему.

Есть ещё один тип руководителей. Искренне считают, что если говорить "нужно сделать вчера", то все задачи так воспринимаются сотрудниками как срочные.

И третий тип - "Да я просто так говорю в шутку!" При этом забывая, что одна из лучших педагогических техник обучения... многократное повторение!

Так вот, если вы часто употребляете фразу "нужно сделать вчера", то:

1. Расписываетесь в том, что не умеете планировать и расставлять приоритеты (одни из базовых компетенций и функций руководителя).

2. Демотивируете сотрудника. Человек еще не приступал к задаче, а она уже просрочена. К тому же ежва ли по результатам можно рассчитывать на похвалу.

3. Даете сотрудникам возможность расставлять приоритеты самостоятельно (так происходит, когда все задачи гипер-срочные).

4. Негативно влияете на результат. Вместо нужных задач сотрудники будут выбирать более понятные и комфортные ему задачи.

И вот однажды такой руководитель прибегает с действительно сверх-срочной задачей. И в ответ лениво-спокойная реакция сотрудника: "А, ещё вчера?! Ну конечно же!"

Занавес.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

​Когда ко мне обращаются топ-менеджеры и управленцы со словом "директор" (кстати, владелец бизнеса, к ним также относится) обычно говорят так: "нам надо обучить линейных руководителей профессиональному управлению, у нас самих всё в порядке!"

Неочевидно, но на самом деле, именно топ-менеджер транслирует и умножает "свои недостатки" на своих руководителей.

Например, если топ не мыслит целями, нет нацеленности на результат, то как будут управлять руководители подчинённых подразделений?

У отделов и сотрудников также не будет понятных целей, показателей для оценки работы. Например: оценка удовлетворенности клиентов, скорость и качество выполнения работы (производство - изделия, клиентский отдел - обработанные заявки), оценка других подразделений.

Так и будут "ходить на работу, чем-то заниматься" без каких либо целей, планов, оценки эффективности и результатов, а значит... возможностей улучшения всего перечисленного!

А всё потому, что топ-менеджер не взаимодействует с начальниками отделов с фокусировкой на "постановку и достижение целей" и даже зачастую не формулирует их.

В чём причина такого поведения топ-менеджеров? Есть типовая иллюзия, которую формирует наш мозг "раз я занимаю высокую должность", значит уже профессионал в управлении. Но как же она расслабляюще приятна!

Знаю не понаслышке. Когда я стал директором своей компании, также считал, что это эквивалентно "моему профессионализму в управлению". Приземление о скалы реальности было болезненным.

Чтобы найти свои точки роста - просто посмотрите на то как работают подчинённые вам руководители.

- без целей? а вы сами нацелены на результат или процесс?
- не делегируют? а вы сами делегируете или "погрязли в микро-контроле"?
- не хотят развивать свои управленческие навыки? а вы сами развиваете свои и внедряете как часть культуры?

Вывод: параллельно с развитием управленческих навыков линейных руководителей, необходимо развивать свои! Их недочеты распространяются только на подчинённых, а ваши - на все подразделения, руководителей и сотрудников.

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»

Анонс про свои личные планы: поскольку интересуюсь геополитикой и экономикой, 16 декабря поеду в Москву на ежегодный форум с ведущими российскими аналитиками, политологами и экономистами «Совет экспертов».

Для меня участие - это развитие стратегического мышления и планирования - одного из ключевых управленческих навыков.

В связи с этим на мероприятии крайне полезно быть топ-менеджера и всем, кому интересна тематика. А для владельцев бизнеса подобные мероприятия считаю обязательным для посещения - ведь по статистике только у 10% компаний есть стратегические цели и планы!

Для своих читателей договорился с организаторами о промокоде на 10% скидку на участие (промокод: sev-friends).

C удовольствием пообщаюсь лично на мероприятии! Программа и условия участия: https://clck.ru/3Qeve8

И, да, это не реклама, т.к. лично буду участвовать в мероприятии. Кстати, рекламу в нашем канале невозможно разместить. Поэтому только личные рекомендации, кому доверяю сам и знаю. С организаторами форума знаком лично и уверен в них на 100%.

Почему я буду сам участвовать в форуме:

1) Прямой диалог с топ-спикерами: личное общение с Андреем Безруковым, Сергеем Глазьевым, Андреем Милехиным в кулуарном формате и возможность задать свои вопросы.

2) Разбор ключевых тем от лидеров мнений: налоговая реформа 2026: что делать прямо сейчас, финансирование бизнеса при высокой ключевой ставке, кадровая стратегия в условиях демографического кризиса.

3) Практические знания на весь 2026 год: инструменты управления в условиях неопределенности, возможные развития событий для бизнеса в России.

Особый интерес, уверен, представит вечерняя сессия с Кареном Шахназаровым — разговор о лидерстве в эпоху системных преобразований всегда помогает переосмыслить подходы к управлению.

А также вы можете пообщаться с другими управленцами вживую. Как показывает опыт, иногда один такой разговор стоит месяцев самостоятельного анализа. Лично мне нравится, что форум без воды — только конкретные ответы на вопросы, которые мы задаем себе каждый день.

Регистрация и программа: https://clck.ru/3Qeve8

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Управленческая техника-вопрос: "​В какой момент произошло отклонение?"

Когда возникает проблема в работе сотрудников, наша первая реакция её исправить.

- Не позвонил клиенту? Срочно позвони!
- Забыл про задачу? Добавь ее в план!
- Некачественно сделал? Переделай!

Если только исправлять проблему, вы будете в бесконечной операционке и русном упрпавлении. В то время как сотрудник долелал одну задачу после вашего напоминания в этот же момент он не доделывает другую! :-)

Поэтому "вопрос управленческого выживания" исправлять не только последствия, но и причины их порождающие. Но причины нужно ещё найти.

Для этого используйте технику-вопрос "В какой момент произошло отклонение?" Суть в том, что находите "точку отклонения" и делаете так, чтобы этого отклонения не происходило в будущем.

- Не позвонил клиенту? В чем причина сопротивления? (рассказывал про уровни сопротивления в посте).

- Забыл про задачу? Расскажи, как составляешь план на день, работаешь с ним и актуализируещь в процессе вводных?

- Некачественно сделал? В какой конкретно момент возникли сложности?

Выводы: Чтобы не знаиматься юесконечным тушением пожаров устраняйте.... причины пожаров! Используйте технику "В какой момент произошло отклонение?"

Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»