Чрезмерная требовательность руководителя: последствия и причины.
Чрезмерная требовательность руководителя порождает либо формализм, либо сопротивление со стороны сотрудников.
Неделю назад общался с управляющей салоном красоты Натальей (имя изменено).
Наталья охарактеризовала проблему так: "Не получается с сотрудниками вести диалог. Моя чрезмерная требовательность им не нравится, не хотят подчиняться подчиняться и саботируют задачи.
Последствия:
1. Мне приходиться заниматься микро-контролем.
2. На работу хожу без удовольствия.
3. Нет перспектив развития бизнеса, т.к. теряем клиентов из-за косяков сотрудников.
Чрезмерная требовательность Натальи следствие дисбаланса в координатах "Управленческого компаса": коммуникация, управляемость, результат (что это такое и как работает см. здесь).
Чрезмерная требовательность - это попытка добиваться "результата" через "управляемость" (такие надежды возникают из заблуждения, что "управляемость" выдается автоматически вместе с ролью руководителя.
Тогда как путь к "результату" начинается не с "управляемости", а с "коммуникации", с ответов на вопросы:
- что я хочу от человека?
- какие у него цели и почему он пришел ко мне на работу?
- что для меня, как руководителя, важно в работе сотрудника и готов ли сотрудник в таком формате работать?
- в каком формате сотрудник воспринимает информацию и обратную связь?
И только после того как сотрудник меня хочет услышать, слушает и понимает (и я его аналогично) можно переходить к "управляемости".
О какой управляемости и результатах может идти речь, если человек меня не слышит и не понимает?!
Возникает вопрос, как руководителю развивать навык "коммуникации"? Об этом пойдет речь в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Чрезмерная требовательность руководителя порождает либо формализм, либо сопротивление со стороны сотрудников.
Неделю назад общался с управляющей салоном красоты Натальей (имя изменено).
Наталья охарактеризовала проблему так: "Не получается с сотрудниками вести диалог. Моя чрезмерная требовательность им не нравится, не хотят подчиняться подчиняться и саботируют задачи.
Последствия:
1. Мне приходиться заниматься микро-контролем.
2. На работу хожу без удовольствия.
3. Нет перспектив развития бизнеса, т.к. теряем клиентов из-за косяков сотрудников.
Чрезмерная требовательность Натальи следствие дисбаланса в координатах "Управленческого компаса": коммуникация, управляемость, результат (что это такое и как работает см. здесь).
Чрезмерная требовательность - это попытка добиваться "результата" через "управляемость" (такие надежды возникают из заблуждения, что "управляемость" выдается автоматически вместе с ролью руководителя.
Тогда как путь к "результату" начинается не с "управляемости", а с "коммуникации", с ответов на вопросы:
- что я хочу от человека?
- какие у него цели и почему он пришел ко мне на работу?
- что для меня, как руководителя, важно в работе сотрудника и готов ли сотрудник в таком формате работать?
- в каком формате сотрудник воспринимает информацию и обратную связь?
И только после того как сотрудник меня хочет услышать, слушает и понимает (и я его аналогично) можно переходить к "управляемости".
О какой управляемости и результатах может идти речь, если человек меня не слышит и не понимает?!
Возникает вопрос, как руководителю развивать навык "коммуникации"? Об этом пойдет речь в одном из следующих постов.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
❤10👍8🔥7
В продолжение темы предыдущего поста про "чрезмерную требовательность руководителя" и "коммуникацию".
Возникает вопрос: А как руководителю развивать "коммуникацию"?
Поделюсь с вами техниками, которые используем при обучении на программе "Системный руководитель":
1. Для начала помогаем увидеть, что есть проблема в коммуникации и взаимодействии, и признать её. При этом не посыпать голову пеплом. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков.
2. Важно разобраться в сути работы руководителя (супер-кратко: нсли отбросить все лишнее, то руководитель - это профессинальный организатор).
Задайте себе простой вопрос "Будет ли профессиональный организатор управлять или требовать немедленных результатов без налаженной коммуникации?"
3. Тренажер взаимодействия в мини-группах с другими руководителями по специальной технологии (выполняя совместные практические задания руководитель учится коммуникации в формате "взрослый-взрослый", которая должна преобладать в общении с сотрудниками).
4. Базовые коммуникационные техники "Сонастройка" (понять особенности восприятия собеседника), "Траектория движения"
- Когда убирается перекос в "управляемость" и "результат" (вспоминаем координаты "Управленческого компаса") мы освобождаеи часть пространства для коомуникации. И она возвращается сама собой.
5. Развиваем внутренние опоры и уверенность в себе, как руководителе. За счет системы управленческих инструментов и техник руководитель видит как его действия приводят к положительным результатам.
Нужно ли говорить, что уверенность в себе как руководителе-организаторе сильно вляет на коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками?
Когда есть уверенность, нет чрезмерных перекосов в том, что вам нужно доказывать сотрудникам свое право на организацию или жестко требовать, чтобы работа была выполнена.
P.S.: Какие техники по развитию коммуникации добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Возникает вопрос: А как руководителю развивать "коммуникацию"?
Поделюсь с вами техниками, которые используем при обучении на программе "Системный руководитель":
1. Для начала помогаем увидеть, что есть проблема в коммуникации и взаимодействии, и признать её. При этом не посыпать голову пеплом. Ведь не бывает плохих руководителей, бывает недостаточно управленческих навыков.
2. Важно разобраться в сути работы руководителя (супер-кратко: нсли отбросить все лишнее, то руководитель - это профессинальный организатор).
Задайте себе простой вопрос "Будет ли профессиональный организатор управлять или требовать немедленных результатов без налаженной коммуникации?"
3. Тренажер взаимодействия в мини-группах с другими руководителями по специальной технологии (выполняя совместные практические задания руководитель учится коммуникации в формате "взрослый-взрослый", которая должна преобладать в общении с сотрудниками).
4. Базовые коммуникационные техники "Сонастройка" (понять особенности восприятия собеседника), "Траектория движения"
- Когда убирается перекос в "управляемость" и "результат" (вспоминаем координаты "Управленческого компаса") мы освобождаеи часть пространства для коомуникации. И она возвращается сама собой.
5. Развиваем внутренние опоры и уверенность в себе, как руководителе. За счет системы управленческих инструментов и техник руководитель видит как его действия приводят к положительным результатам.
Нужно ли говорить, что уверенность в себе как руководителе-организаторе сильно вляет на коммуникацию и взаимодействие с сотрудниками?
Когда есть уверенность, нет чрезмерных перекосов в том, что вам нужно доказывать сотрудникам свое право на организацию или жестко требовать, чтобы работа была выполнена.
P.S.: Какие техники по развитию коммуникации добавите?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥5❤1👍1
Страшен не тот руководитель, кто не поддерживает своих сотрудников, а тот, кто... дает им все на блюдечке и без запроса! Они еще рот не открыли с вопроомом, а он уже выдает решение.
Последствия в действиях сотрудников (как раз то, на что жалуется большинство руководителей)
1. Не приучились думать. "Руководитель сам решит любую проблему".
2. Не проявляют инициативу. "Руководитель сам знает "как лучше" .
3. Не сообщают о проблемах - привыкли что руководитель догадается сам. "Руководитель все видит и знает как исправить".
4. Низкая мотивация к работе. "Руководитель все придумал за нас"
5. Перегружают руководителя и спрашивают по каждому чиху. "Руководитель всегда скажет готовое решение".
Причем "давать все" руководитель может как из гипер-опеки ("да сотрудники они ж как дети!"), из страха "что никто не справится кроме него", или же "жесткой любви в к власти и контролю - управлении всем до чего дотягиваютмя руки".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Последствия в действиях сотрудников (как раз то, на что жалуется большинство руководителей)
1. Не приучились думать. "Руководитель сам решит любую проблему".
2. Не проявляют инициативу. "Руководитель сам знает "как лучше" .
3. Не сообщают о проблемах - привыкли что руководитель догадается сам. "Руководитель все видит и знает как исправить".
4. Низкая мотивация к работе. "Руководитель все придумал за нас"
5. Перегружают руководителя и спрашивают по каждому чиху. "Руководитель всегда скажет готовое решение".
Причем "давать все" руководитель может как из гипер-опеки ("да сотрудники они ж как дети!"), из страха "что никто не справится кроме него", или же "жесткой любви в к власти и контролю - управлении всем до чего дотягиваютмя руки".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥10👍8💯8❤3😁1
По итогам обсуждения в комментариях к предыдущему посту возник вопрос "А что делать, если сотрудники привыкли получать готовые ответы? Они ж продолжат приходить ко мне за решениями!"
Я то решил действовать по-другому, а они нет! Или их приучили так на другой работе.
В этом случае есть хороший встречный вопрос к сотруднику, который хочет получить готовый ответ: "Как ты думаешь, какие варианты решения этой задачи/вопроса?"
Однако, по моей практике самое сложное - это остановить не сотрудника, а... остановиться самому, чтобы не выпалить готовое решение!
Это ведь и важность дает, и сопричастность, и ощущение "какой я молодец что так много знаю и могу решить любую проблему".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Я то решил действовать по-другому, а они нет! Или их приучили так на другой работе.
В этом случае есть хороший встречный вопрос к сотруднику, который хочет получить готовый ответ: "Как ты думаешь, какие варианты решения этой задачи/вопроса?"
Однако, по моей практике самое сложное - это остановить не сотрудника, а... остановиться самому, чтобы не выпалить готовое решение!
Это ведь и важность дает, и сопричастность, и ощущение "какой я молодец что так много знаю и могу решить любую проблему".
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍9💯7❤6🔥1
Продолжаю традицию рассказывать какой-нибудь факт о себе каждую 1-2 недели.
В прошлый раз делился, что мне дала терапия и почему пошел на обучение на 2-ую ступень гештальта.
А сейчас я путешествую на мотоцикле по горам Северного Тайланда (маршрут Mae Hong Song). Не люблю пляжный и экскурсионный отдых, поэтому никогда не бронирую туры.
Мне подай, чтоб был дух приключений. Нахожу заранее или в процессе интересные локации на карте (природные, необычные объекты и места). Расставляю точки. И сам прокладываю маршрут.
И ещё убежден, что настоящий отдых в удовольствие - восполняет силы и энергию, наполняет наши внутренние опоры руководителя.
Если мы не восстанавливаемся, то будем с сотрудниками раздражены, а с задачами делать заторможенно и без обдумывания.
А какой формат отдыха наполняет и восстанавливает вас?
В прошлый раз делился, что мне дала терапия и почему пошел на обучение на 2-ую ступень гештальта.
А сейчас я путешествую на мотоцикле по горам Северного Тайланда (маршрут Mae Hong Song). Не люблю пляжный и экскурсионный отдых, поэтому никогда не бронирую туры.
Мне подай, чтоб был дух приключений. Нахожу заранее или в процессе интересные локации на карте (природные, необычные объекты и места). Расставляю точки. И сам прокладываю маршрут.
И ещё убежден, что настоящий отдых в удовольствие - восполняет силы и энергию, наполняет наши внутренние опоры руководителя.
Если мы не восстанавливаемся, то будем с сотрудниками раздражены, а с задачами делать заторможенно и без обдумывания.
А какой формат отдыха наполняет и восстанавливает вас?
👍21❤10🔥6
Как часто при постановке задач сотрудникам вы употребляете фразу "нужно сделать вчера" (или аналогичную)?
Anonymous Poll
3%
почти всегда
11%
регулярно
46%
редко
39%
никогда
2%
напишу свой вариант в комментарии
Как часто вы употребляете фразу "нужно сделать вчера"?
Да, ту самую, которая обычно сопровождает постановку задачи сотруднику. В ответ на его вопрос: "К какому сроку?"
Образ руководителя, кто так делает - это бегающий в мыле, раздающий указания в паническо-истерической манере. Еще не успел договорить одному - а уже бежит к сдедующему.
Есть ещё один тип руководителей. Искренне считают, что если говорить "нужно сделать вчера", то все задачи так воспринимаются сотрудниками как срочные.
И третий тип - "Да я просто так говорю в шутку!" При этом забывая, что одна из лучших педагогических техник обучения... многократное повторение!
Так вот, если вы часто употребляете фразу "нужно сделать вчера", то:
1. Расписываетесь в том, что не умеете планировать и расставлять приоритеты (одни из базовых компетенций и функций руководителя).
2. Демотивируете сотрудника. Человек еще не приступал к задаче, а она уже просрочена. К тому же ежва ли по результатам можно рассчитывать на похвалу.
3. Даете сотрудникам возможность расставлять приоритеты самостоятельно (так происходит, когда все задачи гипер-срочные).
4. Негативно влияете на результат. Вместо нужных задач сотрудники будут выбирать более понятные и комфортные ему задачи.
И вот однажды такой руководитель прибегает с действительно сверх-срочной задачей. И в ответ лениво-спокойная реакция сотрудника: "А, ещё вчера?! Ну конечно же!"
Занавес.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Да, ту самую, которая обычно сопровождает постановку задачи сотруднику. В ответ на его вопрос: "К какому сроку?"
Образ руководителя, кто так делает - это бегающий в мыле, раздающий указания в паническо-истерической манере. Еще не успел договорить одному - а уже бежит к сдедующему.
Есть ещё один тип руководителей. Искренне считают, что если говорить "нужно сделать вчера", то все задачи так воспринимаются сотрудниками как срочные.
И третий тип - "Да я просто так говорю в шутку!" При этом забывая, что одна из лучших педагогических техник обучения... многократное повторение!
Так вот, если вы часто употребляете фразу "нужно сделать вчера", то:
1. Расписываетесь в том, что не умеете планировать и расставлять приоритеты (одни из базовых компетенций и функций руководителя).
2. Демотивируете сотрудника. Человек еще не приступал к задаче, а она уже просрочена. К тому же ежва ли по результатам можно рассчитывать на похвалу.
3. Даете сотрудникам возможность расставлять приоритеты самостоятельно (так происходит, когда все задачи гипер-срочные).
4. Негативно влияете на результат. Вместо нужных задач сотрудники будут выбирать более понятные и комфортные ему задачи.
И вот однажды такой руководитель прибегает с действительно сверх-срочной задачей. И в ответ лениво-спокойная реакция сотрудника: "А, ещё вчера?! Ну конечно же!"
Занавес.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍9❤7🔥7💯2
Когда ко мне обращаются топ-менеджеры и управленцы со словом "директор" (кстати, владелец бизнеса, к ним также относится) обычно говорят так: "нам надо обучить линейных руководителей профессиональному управлению, у нас самих всё в порядке!"
Неочевидно, но на самом деле, именно топ-менеджер транслирует и умножает "свои недостатки" на своих руководителей.
Например, если топ не мыслит целями, нет нацеленности на результат, то как будут управлять руководители подчинённых подразделений?
У отделов и сотрудников также не будет понятных целей, показателей для оценки работы. Например: оценка удовлетворенности клиентов, скорость и качество выполнения работы (производство - изделия, клиентский отдел - обработанные заявки), оценка других подразделений.
Так и будут "ходить на работу, чем-то заниматься" без каких либо целей, планов, оценки эффективности и результатов, а значит... возможностей улучшения всего перечисленного!
А всё потому, что топ-менеджер не взаимодействует с начальниками отделов с фокусировкой на "постановку и достижение целей" и даже зачастую не формулирует их.
В чём причина такого поведения топ-менеджеров? Есть типовая иллюзия, которую формирует наш мозг "раз я занимаю высокую должность", значит уже профессионал в управлении. Но как же она расслабляюще приятна!
Знаю не понаслышке. Когда я стал директором своей компании, также считал, что это эквивалентно "моему профессионализму в управлению". Приземление о скалы реальности было болезненным.
Чтобы найти свои точки роста - просто посмотрите на то как работают подчинённые вам руководители.
- без целей? а вы сами нацелены на результат или процесс?
- не делегируют? а вы сами делегируете или "погрязли в микро-контроле"?
- не хотят развивать свои управленческие навыки? а вы сами развиваете свои и внедряете как часть культуры?
Вывод: параллельно с развитием управленческих навыков линейных руководителей, необходимо развивать свои! Их недочеты распространяются только на подчинённых, а ваши - на все подразделения, руководителей и сотрудников.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Неочевидно, но на самом деле, именно топ-менеджер транслирует и умножает "свои недостатки" на своих руководителей.
Например, если топ не мыслит целями, нет нацеленности на результат, то как будут управлять руководители подчинённых подразделений?
У отделов и сотрудников также не будет понятных целей, показателей для оценки работы. Например: оценка удовлетворенности клиентов, скорость и качество выполнения работы (производство - изделия, клиентский отдел - обработанные заявки), оценка других подразделений.
Так и будут "ходить на работу, чем-то заниматься" без каких либо целей, планов, оценки эффективности и результатов, а значит... возможностей улучшения всего перечисленного!
А всё потому, что топ-менеджер не взаимодействует с начальниками отделов с фокусировкой на "постановку и достижение целей" и даже зачастую не формулирует их.
В чём причина такого поведения топ-менеджеров? Есть типовая иллюзия, которую формирует наш мозг "раз я занимаю высокую должность", значит уже профессионал в управлении. Но как же она расслабляюще приятна!
Знаю не понаслышке. Когда я стал директором своей компании, также считал, что это эквивалентно "моему профессионализму в управлению". Приземление о скалы реальности было болезненным.
Чтобы найти свои точки роста - просто посмотрите на то как работают подчинённые вам руководители.
- без целей? а вы сами нацелены на результат или процесс?
- не делегируют? а вы сами делегируете или "погрязли в микро-контроле"?
- не хотят развивать свои управленческие навыки? а вы сами развиваете свои и внедряете как часть культуры?
Вывод: параллельно с развитием управленческих навыков линейных руководителей, необходимо развивать свои! Их недочеты распространяются только на подчинённых, а ваши - на все подразделения, руководителей и сотрудников.
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍13❤8🔥3⚡1😁1
Анонс про свои личные планы: поскольку интересуюсь геополитикой и экономикой, 16 декабря поеду в Москву на ежегодный форум с ведущими российскими аналитиками, политологами и экономистами «Совет экспертов».
Для меня участие - это развитие стратегического мышления и планирования - одного из ключевых управленческих навыков.
В связи с этим на мероприятии крайне полезно быть топ-менеджера и всем, кому интересна тематика. А для владельцев бизнеса подобные мероприятия считаю обязательным для посещения - ведь по статистике только у 10% компаний есть стратегические цели и планы!
Для своих читателей договорился с организаторами о промокоде на 10% скидку на участие (промокод: sev-friends).
C удовольствием пообщаюсь лично на мероприятии! Программа и условия участия: https://clck.ru/3Qeve8
И, да, это не реклама, т.к. лично буду участвовать в мероприятии. Кстати, рекламу в нашем канале невозможно разместить. Поэтому только личные рекомендации, кому доверяю сам и знаю. С организаторами форума знаком лично и уверен в них на 100%.
Почему я буду сам участвовать в форуме:
1) Прямой диалог с топ-спикерами: личное общение с Андреем Безруковым, Сергеем Глазьевым, Андреем Милехиным в кулуарном формате и возможность задать свои вопросы.
2) Разбор ключевых тем от лидеров мнений: налоговая реформа 2026: что делать прямо сейчас, финансирование бизнеса при высокой ключевой ставке, кадровая стратегия в условиях демографического кризиса.
3) Практические знания на весь 2026 год: инструменты управления в условиях неопределенности, возможные развития событий для бизнеса в России.
Особый интерес, уверен, представит вечерняя сессия с Кареном Шахназаровым — разговор о лидерстве в эпоху системных преобразований всегда помогает переосмыслить подходы к управлению.
А также вы можете пообщаться с другими управленцами вживую. Как показывает опыт, иногда один такой разговор стоит месяцев самостоятельного анализа. Лично мне нравится, что форум без воды — только конкретные ответы на вопросы, которые мы задаем себе каждый день.
Регистрация и программа: https://clck.ru/3Qeve8
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Для меня участие - это развитие стратегического мышления и планирования - одного из ключевых управленческих навыков.
В связи с этим на мероприятии крайне полезно быть топ-менеджера и всем, кому интересна тематика. А для владельцев бизнеса подобные мероприятия считаю обязательным для посещения - ведь по статистике только у 10% компаний есть стратегические цели и планы!
Для своих читателей договорился с организаторами о промокоде на 10% скидку на участие (промокод: sev-friends).
C удовольствием пообщаюсь лично на мероприятии! Программа и условия участия: https://clck.ru/3Qeve8
И, да, это не реклама, т.к. лично буду участвовать в мероприятии. Кстати, рекламу в нашем канале невозможно разместить. Поэтому только личные рекомендации, кому доверяю сам и знаю. С организаторами форума знаком лично и уверен в них на 100%.
Почему я буду сам участвовать в форуме:
1) Прямой диалог с топ-спикерами: личное общение с Андреем Безруковым, Сергеем Глазьевым, Андреем Милехиным в кулуарном формате и возможность задать свои вопросы.
2) Разбор ключевых тем от лидеров мнений: налоговая реформа 2026: что делать прямо сейчас, финансирование бизнеса при высокой ключевой ставке, кадровая стратегия в условиях демографического кризиса.
3) Практические знания на весь 2026 год: инструменты управления в условиях неопределенности, возможные развития событий для бизнеса в России.
Особый интерес, уверен, представит вечерняя сессия с Кареном Шахназаровым — разговор о лидерстве в эпоху системных преобразований всегда помогает переосмыслить подходы к управлению.
А также вы можете пообщаться с другими управленцами вживую. Как показывает опыт, иногда один такой разговор стоит месяцев самостоятельного анализа. Лично мне нравится, что форум без воды — только конкретные ответы на вопросы, которые мы задаем себе каждый день.
Регистрация и программа: https://clck.ru/3Qeve8
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
forum-strategy.ru
СОВЕТ ЭКСПЕРТОВ — итоговый деловой форум 2025 года!
16 декабря в Москве. Встреча ключевых экономистов и политологов с предпринимателями и бизнесменами
👍7❤3💯2🔥1
Управленческая техника-вопрос: "В какой момент произошло отклонение?"
Когда возникает проблема в работе сотрудников, наша первая реакция её исправить.
- Не позвонил клиенту? Срочно позвони!
- Забыл про задачу? Добавь ее в план!
- Некачественно сделал? Переделай!
Если только исправлять проблему, вы будете в бесконечной операционке и русном упрпавлении. В то время как сотрудник долелал одну задачу после вашего напоминания в этот же момент он не доделывает другую! :-)
Поэтому "вопрос управленческого выживания" исправлять не только последствия, но и причины их порождающие. Но причины нужно ещё найти.
Для этого используйте технику-вопрос "В какой момент произошло отклонение?" Суть в том, что находите "точку отклонения" и делаете так, чтобы этого отклонения не происходило в будущем.
- Не позвонил клиенту? В чем причина сопротивления? (рассказывал про уровни сопротивления в посте).
- Забыл про задачу? Расскажи, как составляешь план на день, работаешь с ним и актуализируещь в процессе вводных?
- Некачественно сделал? В какой конкретно момент возникли сложности?
Выводы: Чтобы не знаиматься юесконечным тушением пожаров устраняйте.... причины пожаров! Используйте технику "В какой момент произошло отклонение?"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Когда возникает проблема в работе сотрудников, наша первая реакция её исправить.
- Не позвонил клиенту? Срочно позвони!
- Забыл про задачу? Добавь ее в план!
- Некачественно сделал? Переделай!
Если только исправлять проблему, вы будете в бесконечной операционке и русном упрпавлении. В то время как сотрудник долелал одну задачу после вашего напоминания в этот же момент он не доделывает другую! :-)
Поэтому "вопрос управленческого выживания" исправлять не только последствия, но и причины их порождающие. Но причины нужно ещё найти.
Для этого используйте технику-вопрос "В какой момент произошло отклонение?" Суть в том, что находите "точку отклонения" и делаете так, чтобы этого отклонения не происходило в будущем.
- Не позвонил клиенту? В чем причина сопротивления? (рассказывал про уровни сопротивления в посте).
- Забыл про задачу? Расскажи, как составляешь план на день, работаешь с ним и актуализируещь в процессе вводных?
- Некачественно сделал? В какой конкретно момент возникли сложности?
Выводы: Чтобы не знаиматься юесконечным тушением пожаров устраняйте.... причины пожаров! Используйте технику "В какой момент произошло отклонение?"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
🔥13👍11💯3❤1
Сейчас в Москве проходит ежегодная книжная ярмарка Non/fiction (Гостиный двор).
Делюсь своей гордостью: моя книга "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" - бестселлер 4 года подряд, - поэтому занимает почетное место на стенде издательства "Питер" на всех выставках.
Книга вошла в Топ-6 премии "Деловая книга России-2021" и продается во всех книжных магазинах страны. Включена в библиотеки Сбера, Ростелекома, Центробанка и др. Подробнее о книге, отзывы и где купить: https://50stories.ru
Несколько отзывов от читателей:
"5 баллов, не отходя от кассы.
Зацепило с первых страниц. Все по факту и все по делу. Заходит очень плавно и конструктивно. Приобрел и бумажную версию. В машине слушаю, дома пересматриваю и делаю пометки. Благодарю!"
***
"Руковожу небольшим отделом 2 года, до этого - рядовой специалист. Все мои шишки и самостоятельно вымученные зачатки корректного управления и общения с коллегами удивительным образом оказались в этой книге :)
С одной стороны жалею, что не прочел раньше, с другой - наверно, и не отзвалось бы так живо всё написанное, как сейчас! Прочитал «запоем» за полтора дня и написал 2 страницы заметок, сейчас перечитываю отдельные главы, как и советует автор.
Для человека без профильного образования (менеджмент) - отличный «букварь» о том, как хотя бы начать приводить дела в порядок. Вдвойне ценно, если до некоторых вещей уже начал доходить сам - книга придаст уверенности и настроя.
До этого читал зарубежных авторов вокруг темы TPS и KAIZEN, но послевкусие отвратное - просто потратил много времени на рекламные брошюры толщиной с БСЭ, никакой конкретики. Данная книга - полная противоположность. И это прекрасно)"
***
"Очень понравилось в книге, что информация изложена доступным способом, очень много практических примеров, которые я смогу использовать в своей работе! Читается легко, на одном дыхании! Эта книга, которую хочется прочитать сразу, потому что ты просто не можешь оторваться, пока не узнаешь все!"
Продублирую ссылки на книгу:
Ozon / WB / Litres / Читай-город
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Делюсь своей гордостью: моя книга "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей" - бестселлер 4 года подряд, - поэтому занимает почетное место на стенде издательства "Питер" на всех выставках.
Книга вошла в Топ-6 премии "Деловая книга России-2021" и продается во всех книжных магазинах страны. Включена в библиотеки Сбера, Ростелекома, Центробанка и др. Подробнее о книге, отзывы и где купить: https://50stories.ru
Несколько отзывов от читателей:
"5 баллов, не отходя от кассы.
Зацепило с первых страниц. Все по факту и все по делу. Заходит очень плавно и конструктивно. Приобрел и бумажную версию. В машине слушаю, дома пересматриваю и делаю пометки. Благодарю!"
***
"Руковожу небольшим отделом 2 года, до этого - рядовой специалист. Все мои шишки и самостоятельно вымученные зачатки корректного управления и общения с коллегами удивительным образом оказались в этой книге :)
С одной стороны жалею, что не прочел раньше, с другой - наверно, и не отзвалось бы так живо всё написанное, как сейчас! Прочитал «запоем» за полтора дня и написал 2 страницы заметок, сейчас перечитываю отдельные главы, как и советует автор.
Для человека без профильного образования (менеджмент) - отличный «букварь» о том, как хотя бы начать приводить дела в порядок. Вдвойне ценно, если до некоторых вещей уже начал доходить сам - книга придаст уверенности и настроя.
До этого читал зарубежных авторов вокруг темы TPS и KAIZEN, но послевкусие отвратное - просто потратил много времени на рекламные брошюры толщиной с БСЭ, никакой конкретики. Данная книга - полная противоположность. И это прекрасно)"
***
"Очень понравилось в книге, что информация изложена доступным способом, очень много практических примеров, которые я смогу использовать в своей работе! Читается легко, на одном дыхании! Эта книга, которую хочется прочитать сразу, потому что ты просто не можешь оторваться, пока не узнаешь все!"
Продублирую ссылки на книгу:
Ozon / WB / Litres / Читай-город
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍24🔥10❤9
Работа сделана сотрудником в очередной раз "через жопу" и вы, как руководитель, уже готовы эмоционально объяснить "почему он такой несообразительный дурак" и "как нужно было делать"?
Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу. Ну не радость ли для сотрудника?
Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.
Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от результатов к действиям".
Пошаговый алгоритм действий читайте в моей статье "Техника "от результатов к действиям", или Что делать когда руководитель недоволен результатами сотрудников?"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Так привыкли поступать многие руководители: выпустить пар, а затем в сверхурочное время переделать или доделать задачу. Ну не радость ли для сотрудника?
Ему нет нужды напрягать мозги и тело - всё-равно сделают за него. Ну а к выговорам давно уже адаптировался.
Поэтому, чтобы переломить тенденцию в работе такого сотрудника рекомендую вместо "выпуска пара" провести разбор полётов "от результатов к действиям".
Пошаговый алгоритм действий читайте в моей статье "Техника "от результатов к действиям", или Что делать когда руководитель недоволен результатами сотрудников?"
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
regular-management.ru
Техника "от результатов к действиям", или Что делать когда руководитель недоволен результатами сотрудников?
Работа сделана сотрудником в очередной раз "через жопу" и вы, как руководитель, уже готовы эмоционально объяснить...
👍8❤7
Что происходит когда оставляем и бесконечно "тянем за уши" бестолковых и слабых сотрудников?
- нагрузка на сильных сотрудниках чрезмерна (перенапряжение, ведь все задачи прилетают от руководителя именно им, в итоге они выгорают)
- стльные сотрудники демотивируются (слабые тормозят, тянут дело и подразделение назад, приходится за ними постоянно переделывать и нянчиться);
- потеря авторитета (вас считают слабым руководителем, который не умеет принимать управленческие решения)
- руководитель занимается микроконтролем каждого чиха, бесконечными объяснения одного и того же;
В итоге: руководитель сам в перегрузке, проигрывает дело и результаты, сил ные сотрудники уходят из такой команды.
Возникает вопрос: Если такова цена, а сотрудники бесполезны, так зачем же руководитель тянет за уши неумех и бездельников?!
Свою версию напишу в следующем посте. Какие есть варианты у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
- нагрузка на сильных сотрудниках чрезмерна (перенапряжение, ведь все задачи прилетают от руководителя именно им, в итоге они выгорают)
- стльные сотрудники демотивируются (слабые тормозят, тянут дело и подразделение назад, приходится за ними постоянно переделывать и нянчиться);
- потеря авторитета (вас считают слабым руководителем, который не умеет принимать управленческие решения)
- руководитель занимается микроконтролем каждого чиха, бесконечными объяснения одного и того же;
В итоге: руководитель сам в перегрузке, проигрывает дело и результаты, сил ные сотрудники уходят из такой команды.
Возникает вопрос: Если такова цена, а сотрудники бесполезны, так зачем же руководитель тянет за уши неумех и бездельников?!
Свою версию напишу в следующем посте. Какие есть варианты у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍14❤7🔥4
Так почему же руководители не увольняют слабых сотрудников, а продолжают их тянуть за уши без каких либо перспектив? (в продолжение предыдущего поста)
Причины разделились на 2 типа. Первый - связанные с управленческими компетенциями самого руководителя (не умеет оюучать, мотивировать и организовывать) и объективными факторами (сложно найти других).
Но нас сейчас интересует второй тип - психологические причины. Ибо они самые неочевидные и наносящие наибольший ущерб.
Список "психологических оправданий" руководителя "не увольнять" слабого сотрудника открывает...
... "У него есть ипотека, кредиты, жена, и куча других трат/проблем". Здесь руководитель ощущает себя настоящим спасателем и оплотом добродетели. Доводилось слышать и такую дичь как "он же сопьется и пропадет".
Обязательно так и будет, но... именно с вашей помощью!
Чудовищная сторона этой добродетели - продолжая сохранять такого человека вы нанесете ему гораздо больший ущерб, чем проспоченный платеж по кредиту.
Вы создаете ему иллюзию, что "За его количество проблем" мир ему что-то должен. Причем человек сам не готов прилагать усилия, чтобы учиться и развиваться. Живет так сказать без напряга.
И эту иллюзию, что "можно просиживать штаны и получать деньги за количество проблем из жалости и сострадания" создаете и поддерживаете в первую очередь вы, как руководитель!
Как же больно будет разрушение этой иллюзии (увы, мир не такой), когда сотрудник все же столкнется с реальностью (да-да, и ваша доброта закончится и вы все равно очень запоздало но расстанетесь с человеком).
Так что, насколько вы помогаете сотруднику в реальности, а не в ваших фантазиях? И не пора ли начать требовать качественно выполнять хотя бы одну задачу?
Кстати, вспомните ещё перечень негативных проблем для вас, коллектива и дела от нахождения этого человека в коллективе без перспектив и тенденций к изменению.
Другими психологическими причинами поделюсь в следующих постах. Какие есть варианты у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
Причины разделились на 2 типа. Первый - связанные с управленческими компетенциями самого руководителя (не умеет оюучать, мотивировать и организовывать) и объективными факторами (сложно найти других).
Но нас сейчас интересует второй тип - психологические причины. Ибо они самые неочевидные и наносящие наибольший ущерб.
Список "психологических оправданий" руководителя "не увольнять" слабого сотрудника открывает...
... "У него есть ипотека, кредиты, жена, и куча других трат/проблем". Здесь руководитель ощущает себя настоящим спасателем и оплотом добродетели. Доводилось слышать и такую дичь как "он же сопьется и пропадет".
Обязательно так и будет, но... именно с вашей помощью!
Чудовищная сторона этой добродетели - продолжая сохранять такого человека вы нанесете ему гораздо больший ущерб, чем проспоченный платеж по кредиту.
Вы создаете ему иллюзию, что "За его количество проблем" мир ему что-то должен. Причем человек сам не готов прилагать усилия, чтобы учиться и развиваться. Живет так сказать без напряга.
И эту иллюзию, что "можно просиживать штаны и получать деньги за количество проблем из жалости и сострадания" создаете и поддерживаете в первую очередь вы, как руководитель!
Как же больно будет разрушение этой иллюзии (увы, мир не такой), когда сотрудник все же столкнется с реальностью (да-да, и ваша доброта закончится и вы все равно очень запоздало но расстанетесь с человеком).
Так что, насколько вы помогаете сотруднику в реальности, а не в ваших фантазиях? И не пора ли начать требовать качественно выполнять хотя бы одну задачу?
Кстати, вспомните ещё перечень негативных проблем для вас, коллектива и дела от нахождения этого человека в коллективе без перспектив и тенденций к изменению.
Другими психологическими причинами поделюсь в следующих постах. Какие есть варианты у вас?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍12🔥8❤2💯1
Впереди Новый год. Есть ли в ваших планах в новом году серьезное развитие управленческих навыков?
Anonymous Poll
70%
да, есть
16%
возможно, но не уверен
4%
нет, и так уже достиг вершин
4%
нет, т.к. не хватает времени
4%
а что, их нужно развивать?
1%
напишу свой вариант в комментарии
Прокомментирую результаты опроса "Есть ли в ваших планах в новом году (2026) серьезное развитие управленческих навыков?" на 11:30 мск, 10.12.25:
1. 70% ответила "да, есть" и это отрадно видеть. Так как руководитель - это профессия, а не просто "дополнительная обязанность к роли специалиста". А раз это профессия, то ей необходимо серьёзно обучаться.
2. 15% выбрали вариант "возможно, но не уверен". Хорошо, что вы видите важность развития. При этом один из ключевых навыков руководителя - формулировать цели и планировать. И задача развития - одна из самых приоритетных.
Арифметика проста: чем более я профессиональный руководитель-организатор, тем лучше результаты и атмосфера в подразделении, тем меньше времени "нужно тушить пожары" и "работать сверхурочно".
3. 4% ответили "нет, и так уже достиг вершин". Здесь считаю, что в любой профессии путь к вершине длинною в жизнь. Здесь как к в спорте - чтобы поддерживать форму нужно тренироваться постоянно.
4. 4% набрал вариант "нет, т.к. не хватает времени". Аргументы для вас привёл в п.2.
5. 4% выбрали "а что, их нужно развивать?". Посмотрите мой комментарий для п.1
Казалось бы, всё прекрасно, у нас большинство руководителей, нацеленное на серьёзное развитие управленческих навыков! Но на самом деле "нет". Перед нами типичная "ловушка статистики"
Опрос прошли только 210 человек из 1300, кто его видел. Cоциально ожидаемые ответы легко угадываются (согласитесь, неприятно выбирать "негативные варианты", да и признаваться себе, что "у меня это есть" ещё сложнее).
Поэтому те, кто "промолчал" скорее всего относятся к категориям "нет, мне не нужно" или "нет, не хватает времени". То есть в реальности большинство читателей канала.
И здесь казалось бы должна быть "осуждающе-морализующая" триада с моей стороны. Но этого не будет!
Есть 2 ключевых объективных фактора, почему реальность такова:
Первый - мы, руководители, находимся в бесконечной операционке: бегаем от сотрудника к сотруднику, доделываем и переделываем задачи за них.
Нам просто некогда остановиться и заметить, что большинство этих проблем порождаются нашими же действиями! А если и понимаем это, то даже не представляем как выделить время на своё развитие, когда "кругом пожар погоняет пожаром".
Второй - в нашей культуре нет "по умолчанию" ценности, что руководитель - это профессия. Поэтому в реальности в этом ещё нужно убеждать и доказывать. Что и говорить, я сам долгое время находился в иллюзии, что факт "занятия должности руководителя" - достаточно.
И я здесь ещё не беру причины, когда проблемы организации на руководителя ещё и "прилетают сверху" от вышестоящего начальства. В виде: потока противоречивых распоряжений, без помощи в организации задач - сложных и требующих активной работы от смежников, необходимости "заменять 1-2 ушедших специалиста" и т.д.
P.S.: Как прокомментируете результаты опроса?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
1. 70% ответила "да, есть" и это отрадно видеть. Так как руководитель - это профессия, а не просто "дополнительная обязанность к роли специалиста". А раз это профессия, то ей необходимо серьёзно обучаться.
2. 15% выбрали вариант "возможно, но не уверен". Хорошо, что вы видите важность развития. При этом один из ключевых навыков руководителя - формулировать цели и планировать. И задача развития - одна из самых приоритетных.
Арифметика проста: чем более я профессиональный руководитель-организатор, тем лучше результаты и атмосфера в подразделении, тем меньше времени "нужно тушить пожары" и "работать сверхурочно".
3. 4% ответили "нет, и так уже достиг вершин". Здесь считаю, что в любой профессии путь к вершине длинною в жизнь. Здесь как к в спорте - чтобы поддерживать форму нужно тренироваться постоянно.
4. 4% набрал вариант "нет, т.к. не хватает времени". Аргументы для вас привёл в п.2.
5. 4% выбрали "а что, их нужно развивать?". Посмотрите мой комментарий для п.1
Казалось бы, всё прекрасно, у нас большинство руководителей, нацеленное на серьёзное развитие управленческих навыков! Но на самом деле "нет". Перед нами типичная "ловушка статистики"
Опрос прошли только 210 человек из 1300, кто его видел. Cоциально ожидаемые ответы легко угадываются (согласитесь, неприятно выбирать "негативные варианты", да и признаваться себе, что "у меня это есть" ещё сложнее).
Поэтому те, кто "промолчал" скорее всего относятся к категориям "нет, мне не нужно" или "нет, не хватает времени". То есть в реальности большинство читателей канала.
И здесь казалось бы должна быть "осуждающе-морализующая" триада с моей стороны. Но этого не будет!
Есть 2 ключевых объективных фактора, почему реальность такова:
Первый - мы, руководители, находимся в бесконечной операционке: бегаем от сотрудника к сотруднику, доделываем и переделываем задачи за них.
Нам просто некогда остановиться и заметить, что большинство этих проблем порождаются нашими же действиями! А если и понимаем это, то даже не представляем как выделить время на своё развитие, когда "кругом пожар погоняет пожаром".
Второй - в нашей культуре нет "по умолчанию" ценности, что руководитель - это профессия. Поэтому в реальности в этом ещё нужно убеждать и доказывать. Что и говорить, я сам долгое время находился в иллюзии, что факт "занятия должности руководителя" - достаточно.
И я здесь ещё не беру причины, когда проблемы организации на руководителя ещё и "прилетают сверху" от вышестоящего начальства. В виде: потока противоречивых распоряжений, без помощи в организации задач - сложных и требующих активной работы от смежников, необходимости "заменять 1-2 ушедших специалиста" и т.д.
P.S.: Как прокомментируете результаты опроса?
Евгений Севастьянов,
автор программы обучения
«Системный руководитель»
👍3❤2🔥2