Контроль — как много в этом слове для сердца русского слилось! Как много в нём отозвалось…Есть у нас национальная традиция: пускаться в крайности.
В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.
Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.
Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.
Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.
В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".
Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.
Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".
В результате в компаниях контроль либо отсутствует вовсе, либо руководители пытаются решить большинство возникающих проблем усилением контроля.
Действительно, в некоторых случаях без усиления контроля обойтись сложно. Но во многих других эта мера настолько же эффективна, как тушение пожара с помощью бензина.
Что ждёт руководителя, который без разбору “жмёт педаль контроля”, столкнувшись с проблемами в работе своих подчинённых? В компании (или подразделении) появляется специальная должность “контролёр”, а затем “контролёр контролёра”, “контролёр контролёра контролёра” и т.д.
Через некоторое время внезапно обнаруживается, что контроль пожирает чрезмерное количество времени как босса, так и его подчинённых и, самое ужасное, при этом качество работы всё равно остаётся посредственным.
В итоге у руководителя формируются два заблуждения: "проще всё делать самому" и "меня окружают бездельники и бездари".
Значит ли это, что контроль вреден? Конечно же нет, ведь без контроля дела просто будут пущены на самотёк и несложно спрогнозировать, к какому плачевному результату это приведет.
Подробно про последствия чрезмерного контроля и как контроль правильно организовать читайте в моей статье-руководстве "Как контролировать работу сотрудников: типовые проблемы, ошибки и методы их преодоления".
👍5
Наш вариант ответа с дочкой на фразу "Мама будет рада белым носочкам!" (см. пост: https://news.1rj.ru/str/regularmanagement/213)
- Мама всегда мне рада (изменение картины мира)
Из наиболее интересных, на мой взгляд, ответов в комментариях (выбирал самые короткие варианты, ниже объясню почему):
- мама будет рада, если я буду счастливой! (изменение картины мира)
- «А если моя мама негр?» (перехват управления)
- Думай не о чистых носках, а о душе! (изменение картины мира)
- Добрый(ое)день(утро). Вам нужна помощь? (перехват управления, помещение в роль "городского чудака")
- Можно многозначительно промолчать, указав этим на глупость реплики.
- Ничего не говорить, улыбнуться и подмигнуть
- Смотря за другими не видишь себя;)
Из смешного, но я бы так отвечать не рекомендовал :-)
- Все равно они будут белее твоей чёрной никчемной души старая карга
- У меня нет мамы - она умерла. Точнее её убил отец. Спасибо, что напомнили.
- Я иду в белых носочках, а вы будете в белых тапочках, если не закроете свой рот!
Как действовать в подобных ситуациях руководителю?
Когда чувствуете, что вам навязывают некомфортную роль, вынуждают что-то сделать не в ваших интересах, потеряете авторитет или управляемость.
1. Понять вторую сторону (интонация, степень раздражения или радости, просто фраза от хорошего настроения, манипуляция) и какие цели преследуются и роли навешивает вам (осознанно, неосознанно), какая картина мира.
Такое понимание очень сильно помогает сформировать конструктивный ответ, который позволяет достичь цели и в тоже время сохранить отношения.
2. Сформулировать свою цель в диалоге (чтобы получалось быстро - нужно тренироваться) и ответную фразу. Ответная фраза должна изменять картину мира второй стороны (столкновение с неожиданностью).
Необходимо, чтобы сторона самостоятельно сделала требуемые выводы и действия или, как минимум, продвинулась по этому пути. Не всегда хватает одного вашего ответа, возможен диалог.
3. Часто для того, чтобы достигнуть цели, вначале необходимо выиграть борьбу за роль "кто принимает окончательное решение", "кто отвечает за результат", "кто даёт оценку" и т.п.
Критерии хорошего ответа и "как лучше не делать":
1) Короткий, понятный, меняет ролевое распределение и картину мира второй стороны, продвигает вас к цели.
2) Стоит ли отвечать агрессивно? основная проблема ответной агрессии - она порождает ответную-ответную агрессию и дальше начинается конфликт
3) Долгий ответ воспринимается как оправдания или: вторая сторона может не услышать, не понять, или просто найти "самый пустой аргумент" и ударить по нему.
4) Любые ответы в формате "носки будут чистыми", "я всё постираю" и т.п. - это оправдание (роль "оправдывающегося" как минимум неприятна, а как максимум - передаёт второй стороне право "фиксировать роли как ей угодно")
Поделитесь в комментариях фразами, которые слышали от своих подчинённых. Подберём варианты ответных фраз! 💪
- Мама всегда мне рада (изменение картины мира)
Из наиболее интересных, на мой взгляд, ответов в комментариях (выбирал самые короткие варианты, ниже объясню почему):
- мама будет рада, если я буду счастливой! (изменение картины мира)
- «А если моя мама негр?» (перехват управления)
- Думай не о чистых носках, а о душе! (изменение картины мира)
- Добрый(ое)день(утро). Вам нужна помощь? (перехват управления, помещение в роль "городского чудака")
- Можно многозначительно промолчать, указав этим на глупость реплики.
- Ничего не говорить, улыбнуться и подмигнуть
- Смотря за другими не видишь себя;)
Из смешного, но я бы так отвечать не рекомендовал :-)
- Все равно они будут белее твоей чёрной никчемной души старая карга
- У меня нет мамы - она умерла. Точнее её убил отец. Спасибо, что напомнили.
- Я иду в белых носочках, а вы будете в белых тапочках, если не закроете свой рот!
Как действовать в подобных ситуациях руководителю?
Когда чувствуете, что вам навязывают некомфортную роль, вынуждают что-то сделать не в ваших интересах, потеряете авторитет или управляемость.
1. Понять вторую сторону (интонация, степень раздражения или радости, просто фраза от хорошего настроения, манипуляция) и какие цели преследуются и роли навешивает вам (осознанно, неосознанно), какая картина мира.
Такое понимание очень сильно помогает сформировать конструктивный ответ, который позволяет достичь цели и в тоже время сохранить отношения.
2. Сформулировать свою цель в диалоге (чтобы получалось быстро - нужно тренироваться) и ответную фразу. Ответная фраза должна изменять картину мира второй стороны (столкновение с неожиданностью).
Необходимо, чтобы сторона самостоятельно сделала требуемые выводы и действия или, как минимум, продвинулась по этому пути. Не всегда хватает одного вашего ответа, возможен диалог.
3. Часто для того, чтобы достигнуть цели, вначале необходимо выиграть борьбу за роль "кто принимает окончательное решение", "кто отвечает за результат", "кто даёт оценку" и т.п.
Критерии хорошего ответа и "как лучше не делать":
1) Короткий, понятный, меняет ролевое распределение и картину мира второй стороны, продвигает вас к цели.
2) Стоит ли отвечать агрессивно? основная проблема ответной агрессии - она порождает ответную-ответную агрессию и дальше начинается конфликт
3) Долгий ответ воспринимается как оправдания или: вторая сторона может не услышать, не понять, или просто найти "самый пустой аргумент" и ударить по нему.
4) Любые ответы в формате "носки будут чистыми", "я всё постираю" и т.п. - это оправдание (роль "оправдывающегося" как минимум неприятна, а как максимум - передаёт второй стороне право "фиксировать роли как ей угодно")
Поделитесь в комментариях фразами, которые слышали от своих подчинённых. Подберём варианты ответных фраз! 💪
👍15🔥3
Какой подход руководителя к воздействию на сотрудников даёт наилучший результат?
(своим мнением и пояснением подылюсь в понедельник)
(своим мнением и пояснением подылюсь в понедельник)
Final Results
20%
"дрючить" всех для профилактики, чтобы сотрудники не расслаблялись и не совершали проступков;
80%
"возиться" с каждым, наказывать и поощрять только за конкретные проступки и достижения
👍3
"Дрючить для профилактики, чтобы не расслаблялись" - нередкая мысль среди руководителей, но ошибочная.
Если так делать, то у сотрудников включается защитный механизм самосохранения "старайся не старайся, всё-равно вздрючат". Угадайте, будут ли они стараться?
Чтобы избежать ловушки, предлагаю моментально реагировать в случае отклонения. В позитивную сторону - похвалить (слова, премия, подарки и т.д.) и постараться закрепить в качестве нового стандарта.
В отрицательную сторону - проговорить ситуацию, вежливо и твёрдо обозначить желаемые действия в следующий раз и убедится, что человек согласен и способен.
Если вы хотите научиться влиять на поведение сотрудников без крика и штрафов, тогда этот мини-тренинг создан для вас — «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».
"А как же "вздрючить?" — уместно только в случае, если негативное отклонение повторяется несколько раз к ряду.
И только если человек сам себя ещё "не вздрючил" - в этом случае воздействие будет чрезмерным (есть ещё люди в нашем отечестве - с повышенной внутренней ответственностью!)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Если так делать, то у сотрудников включается защитный механизм самосохранения "старайся не старайся, всё-равно вздрючат". Угадайте, будут ли они стараться?
Чтобы избежать ловушки, предлагаю моментально реагировать в случае отклонения. В позитивную сторону - похвалить (слова, премия, подарки и т.д.) и постараться закрепить в качестве нового стандарта.
В отрицательную сторону - проговорить ситуацию, вежливо и твёрдо обозначить желаемые действия в следующий раз и убедится, что человек согласен и способен.
Если вы хотите научиться влиять на поведение сотрудников без крика и штрафов, тогда этот мини-тренинг создан для вас — «Взаимодействие руководителя и подчинённого: Базовые принципы и опасные ошибки».
"А как же "вздрючить?" — уместно только в случае, если негативное отклонение повторяется несколько раз к ряду.
И только если человек сам себя ещё "не вздрючил" - в этом случае воздействие будет чрезмерным (есть ещё люди в нашем отечестве - с повышенной внутренней ответственностью!)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍9👎1
Недавно провёл в строительной компании 2-х дневный тренинг для руководителей в формате выработки корпоративных стандартов управления, ценностей компании и "кодекса сотрудника". Строят сложные объекты на заводах очень большой корпорации, за такие сложные работы мало кто берётся!
Все ребята-участники с огнём в глазах, нацелены на результат, готовы развиваться. Проработали новую орг. структуру, сейчас ребята активно внедряют. Уже есть первые результаты - на строительных объектов стало больше порядка, ответственности, организованности со стороны руководителей.
Если хотите, чтобы я провёл тренинг для руководителей в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях!
Делюсь опорным планом, на который ориентировался во время тренинга, конечно же кроме плана рассказывал про управленческие приёмы и их применение.
1. Введение от собственника:
Цели компании + собрались, чтобы научиться, освоить и внедрить на практике "как лучше их достигать"
2. Знакомство:
что самое актуальное? что сейчас мешает?
3. Взгляд на компанию:
сильные стороны (возможности)
слабые стороны (риски)
собственники, управление
сотрудники
производство
клиенты
4. Проекты (работа с объектами): от А до Я
- какие работы входят, кто участвует
- какие возникают проблемы сейчас, какие наиболее критичные
- кто, чем и как управлять
- как строится бизнес-процесс (пошагово)
5. Подход к работе (сформировать принципы-кодекс)
6. Подходы к управлению - какие действия необходимы "как решить критичные проблемы":
- на объекте
- менеджер в офисе
- бюджет
- коммуникация с заказчиком
- люди, мастера
- материалы
- цикл выполнения работ на участке, объекте
- взаимодействие с заказчиком
- другие работники заказчика
7. Цели и задачи руководителя
8. Выделение рабочих групп по направлениям развития
9. Действия и внедрения на практике - составить конкретный план задач
- конечный результат (1-2 года)
- план на 2 месяца
- план на 2 недели
Уверен, что именно такие мероприятия, когда руководители активно участвуют в разработке принципов и подходов к управлению, по которым они будут в дальнейшем работать - эффективнее в несколько раз, чем говорить им об этом из позиции "эксперта".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Все ребята-участники с огнём в глазах, нацелены на результат, готовы развиваться. Проработали новую орг. структуру, сейчас ребята активно внедряют. Уже есть первые результаты - на строительных объектов стало больше порядка, ответственности, организованности со стороны руководителей.
Если хотите, чтобы я провёл тренинг для руководителей в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях!
Делюсь опорным планом, на который ориентировался во время тренинга, конечно же кроме плана рассказывал про управленческие приёмы и их применение.
1. Введение от собственника:
Цели компании + собрались, чтобы научиться, освоить и внедрить на практике "как лучше их достигать"
2. Знакомство:
что самое актуальное? что сейчас мешает?
3. Взгляд на компанию:
сильные стороны (возможности)
слабые стороны (риски)
собственники, управление
сотрудники
производство
клиенты
4. Проекты (работа с объектами): от А до Я
- какие работы входят, кто участвует
- какие возникают проблемы сейчас, какие наиболее критичные
- кто, чем и как управлять
- как строится бизнес-процесс (пошагово)
5. Подход к работе (сформировать принципы-кодекс)
6. Подходы к управлению - какие действия необходимы "как решить критичные проблемы":
- на объекте
- менеджер в офисе
- бюджет
- коммуникация с заказчиком
- люди, мастера
- материалы
- цикл выполнения работ на участке, объекте
- взаимодействие с заказчиком
- другие работники заказчика
7. Цели и задачи руководителя
8. Выделение рабочих групп по направлениям развития
9. Действия и внедрения на практике - составить конкретный план задач
- конечный результат (1-2 года)
- план на 2 месяца
- план на 2 недели
Уверен, что именно такие мероприятия, когда руководители активно участвуют в разработке принципов и подходов к управлению, по которым они будут в дальнейшем работать - эффективнее в несколько раз, чем говорить им об этом из позиции "эксперта".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍14🔥1
Статистика неумолима. 90% компаний и собственников, кто решил внедрять системное управление своими силами рьяно берутся за описание всех бизнес-процессов и составления регламентов "как есть". Кажется, что всё отлично - "прежде чем улучшать надо сначала описать что сейчас".
Загвоздка в другом. В большинстве из этих компаний нет единых стандартов работы и всё описание "как сейчас" заключается в том, что пишут "хотелки", "мечты" или просто "отписки" (в т.ч. скопированные из интернета).
При этом сотрудники не готовы соблюдать какие-либо стандарты вообще, участвовать в их улучшении или, как минимум, не знакомы с методиками как это делать правильно.
Дальше вариантов немного:
1) "ура, у нас есть теперь система регламентов!" и на этом проект останавливается - все как работали, так и работают
2) "пусть с завтрашнего дня все начинают работать как написано в регламентах и нарисовано в процессах!" - цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлёстывают компанию и в благоприятном варианте всё быстро откатывается в состояние "как было"; в неблагоприятном - чем дольше пытаются "не свернуть с пути" - тем больше ущерба успеет нанести такая система регламентов.
В обоих вариантах в качестве результата "описания всех текущих процессов" остаётся никому ненужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги (на консультантов и на оплату времени внутренних сотрудников). На систему регламентов плюют как на "бесполезную технологию".
P.S.: Поделитесь постом со знакомыми руководителями и сэкономьте им время, деньги и нервы.
Загвоздка в другом. В большинстве из этих компаний нет единых стандартов работы и всё описание "как сейчас" заключается в том, что пишут "хотелки", "мечты" или просто "отписки" (в т.ч. скопированные из интернета).
При этом сотрудники не готовы соблюдать какие-либо стандарты вообще, участвовать в их улучшении или, как минимум, не знакомы с методиками как это делать правильно.
Дальше вариантов немного:
1) "ура, у нас есть теперь система регламентов!" и на этом проект останавливается - все как работали, так и работают
2) "пусть с завтрашнего дня все начинают работать как написано в регламентах и нарисовано в процессах!" - цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлёстывают компанию и в благоприятном варианте всё быстро откатывается в состояние "как было"; в неблагоприятном - чем дольше пытаются "не свернуть с пути" - тем больше ущерба успеет нанести такая система регламентов.
В обоих вариантах в качестве результата "описания всех текущих процессов" остаётся никому ненужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги (на консультантов и на оплату времени внутренних сотрудников). На систему регламентов плюют как на "бесполезную технологию".
P.S.: Поделитесь постом со знакомыми руководителями и сэкономьте им время, деньги и нервы.
👍9🔥2
Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека. Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.
Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:
1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".
2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.
3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?
С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.
Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.
Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;
- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);
- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:
1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".
2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.
3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?
С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.
Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.
Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;
- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);
- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍16🔥1
Потратить 1,5 года жизни - это много или мало? Прекрасно — если сделанное приносит пользу не только мне, но и другим руководителям. Так для кого же я потратил 1,5 года на создание книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»?
1. Для собственников и топ-менеджеров малого и среднего бизнеса, руководителей отделов — тех, кто недоволен результатами, качеством или эффективностью работы подчинённых и хотел бы увидеть конкретные примеры, простые инструкции по решению типовых управленческих проблем и ситуаций.
Если же вы скорее довольны тем, «как работают ваши подчинённые», но видите потенциал для улучшения их работы — найдёте в историях полезные для себя управленческие приёмы, решения, рекомендации. Я насчитал их в книге значительно более 50 штук.
На страницах книги вы узнаете, как руководителю:
- составить пошаговую инструкцию для сотрудников, чтобы они перестали «ходить по граблям» и совершать болезненные ошибки;
- делегировать работу подчинённым, чтобы вместо «просиживания штанов» и «перекладывания ответственности друг на друга» люди проявляли инициативу;
- реагировать на нарушения сотрудниками правил и договорённостей, чтобы избавиться от «ручного контроля за каждым чихом».
И многое другое. Просто посмотрите оглавление — названия историй говорят сами за себя. Это можно сделать на сайте: https://50stories.ru/
2. Для руководителей подразделений и отделов, которые мало знакомы с системным подходом в управлении, но обогащают свой опыт новыми приёмами и техниками. Для тех, кто желает добиться больших результатов, заинтересован в профессиональном и карьерном росте.
3. Для руководителей-экспертов, которые хорошо ориентируются в системном управлении и применяют его на практике. Чужой опыт в виде историй поможет взглянуть на типовые «управленческие проблемы» под иным углом, найти новые решения или доработать уже используемые.
4. Для добросовестного специалиста, который претендует сейчас или целится в будущем на должность руководителя. Многие решения из этой книги не используют те, кто годами занимает управленческие должности. У вас есть хороший шанс выиграть конкуренцию с ними.
Освойте хотя бы несколько приёмов, и ваши перспективы занять руководящую должность сильно вырастут — вы будете бесценной находкой для топ-менеджеров. Это же касается руководителей среднего звена, которые рассчитывают стать директорами.
5. Если же вы считаете себя «зубром в управлении», в вашем бизнесе (подразделении) нет проблем и/или «точек роста», а внутренний голос постоянно твердит «у нас всё прекрасно и не может быть лучше», — подарите эту книгу своим знакомым руководителям! :-)
Подробнее о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
P.S.: Готов поспорить, что если подарите эту книгу своему знакомому руководителю (другу, коллеге или супругу) - он будет Вам очень благодарен!
1. Для собственников и топ-менеджеров малого и среднего бизнеса, руководителей отделов — тех, кто недоволен результатами, качеством или эффективностью работы подчинённых и хотел бы увидеть конкретные примеры, простые инструкции по решению типовых управленческих проблем и ситуаций.
Если же вы скорее довольны тем, «как работают ваши подчинённые», но видите потенциал для улучшения их работы — найдёте в историях полезные для себя управленческие приёмы, решения, рекомендации. Я насчитал их в книге значительно более 50 штук.
На страницах книги вы узнаете, как руководителю:
- составить пошаговую инструкцию для сотрудников, чтобы они перестали «ходить по граблям» и совершать болезненные ошибки;
- делегировать работу подчинённым, чтобы вместо «просиживания штанов» и «перекладывания ответственности друг на друга» люди проявляли инициативу;
- реагировать на нарушения сотрудниками правил и договорённостей, чтобы избавиться от «ручного контроля за каждым чихом».
И многое другое. Просто посмотрите оглавление — названия историй говорят сами за себя. Это можно сделать на сайте: https://50stories.ru/
2. Для руководителей подразделений и отделов, которые мало знакомы с системным подходом в управлении, но обогащают свой опыт новыми приёмами и техниками. Для тех, кто желает добиться больших результатов, заинтересован в профессиональном и карьерном росте.
3. Для руководителей-экспертов, которые хорошо ориентируются в системном управлении и применяют его на практике. Чужой опыт в виде историй поможет взглянуть на типовые «управленческие проблемы» под иным углом, найти новые решения или доработать уже используемые.
4. Для добросовестного специалиста, который претендует сейчас или целится в будущем на должность руководителя. Многие решения из этой книги не используют те, кто годами занимает управленческие должности. У вас есть хороший шанс выиграть конкуренцию с ними.
Освойте хотя бы несколько приёмов, и ваши перспективы занять руководящую должность сильно вырастут — вы будете бесценной находкой для топ-менеджеров. Это же касается руководителей среднего звена, которые рассчитывают стать директорами.
5. Если же вы считаете себя «зубром в управлении», в вашем бизнесе (подразделении) нет проблем и/или «точек роста», а внутренний голос постоянно твердит «у нас всё прекрасно и не может быть лучше», — подарите эту книгу своим знакомым руководителям! :-)
Подробнее о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».
P.S.: Готов поспорить, что если подарите эту книгу своему знакомому руководителю (другу, коллеге или супругу) - он будет Вам очень благодарен!
👍7
Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?
У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.
Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.
Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.
Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.
В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.
Прокачайте свой авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.
Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.
Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.
Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.
В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.
Прокачайте свой авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Открытая студия
Авторитет руководителя: как завоевать у подчинённых, сохранить и преумножить
Как добиться авторитета у сотрудников: 14 ключевых факторов для самопроверки
👍9
Знаю, что среди читающих канал есть консультанты и эксперты по внедрению системного управления или его инструментов (регламенты, бизнес-процессы, система подбора и обучения сотрудников, обучение руководителей, продажи, маркетинг, финансы и др. сферы). Дальнейшая информация строго для вас.
Во-первых, запускаю отдельный закрытый чат для консультантов, где можно обмениваться опытом по внедрению на практике, преодолению возникающих препятствий, материалами. Это будет первый шаг к созданию сообщества.
Во-вторых, планирую организовывать регулярные онлайн-встречи (+ оффлайн-мероприятия) для обсуждения реальных кейсов и развития подходов к обучению.
В-третьих, создать ассоциацию соратников, с которыми можно совместно работать на проектах (не всегда есть возможность взять в работу всех клиентов, которые ко мне обращаются + иногда требуется узкая специализация)
Цель: развитие наших профессиональных навыков для того, чтобы обучать руководителей более качественно; чтобы управленцы использовали полученные техники и знания на практике.
Ключевой критерий отбора: В работе вы прежде всего ориентируетесь на бизнес-результат у клиента, а не на количество "проданных часов/пакетов" или "наштампованных регламентов-схем".
Если вы разделяете мой подход - буду рад видеть вас в сообществе - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov). Созвонимся и познакомимся лично. Добавлю Вас в проект.
P.S.: По "инициативе подписчиков" создаю также отдельный чат, для тех, кто внедряет внутри своей компании! ) Если хотите к нему присоединиться - также пишите в личных сообщениях.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Во-первых, запускаю отдельный закрытый чат для консультантов, где можно обмениваться опытом по внедрению на практике, преодолению возникающих препятствий, материалами. Это будет первый шаг к созданию сообщества.
Во-вторых, планирую организовывать регулярные онлайн-встречи (+ оффлайн-мероприятия) для обсуждения реальных кейсов и развития подходов к обучению.
В-третьих, создать ассоциацию соратников, с которыми можно совместно работать на проектах (не всегда есть возможность взять в работу всех клиентов, которые ко мне обращаются + иногда требуется узкая специализация)
Цель: развитие наших профессиональных навыков для того, чтобы обучать руководителей более качественно; чтобы управленцы использовали полученные техники и знания на практике.
Ключевой критерий отбора: В работе вы прежде всего ориентируетесь на бизнес-результат у клиента, а не на количество "проданных часов/пакетов" или "наштампованных регламентов-схем".
Если вы разделяете мой подход - буду рад видеть вас в сообществе - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov). Созвонимся и познакомимся лично. Добавлю Вас в проект.
P.S.: По "инициативе подписчиков" создаю также отдельный чат, для тех, кто внедряет внутри своей компании! ) Если хотите к нему присоединиться - также пишите в личных сообщениях.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
🔥5👍2
Нововведения - непростая задача для руководителя. Какой подход вам ближе?
(своим мнением и пояснением поделюсь во вторник)
(своим мнением и пояснением поделюсь во вторник)
Final Results
24%
внедрять нововведения только максимально качественно, постараться сразу учесть все детали и варианты
76%
главное выпустить минимально-работающую версию, потом можно будет "наращивать мясом"
👍6
"Из опыта больших дел я вынес, что пытаться уладить все сразу часто является ошибкой"
(Уинстон Черчилль)
Смело можно брать на вооружение руководителям, которые хотят внедрять "с наскоку" систему регламентов, бизнес-процессы, CRM, систему задач и управления проектами, и любые другие нововведения.
"Пытаться уладить все" - это хвататься сразу за все регламенты, обучать сразу всех, внедрять сразу во всех отделах, пытаться получить с первого раза идеальный результат.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
(Уинстон Черчилль)
Смело можно брать на вооружение руководителям, которые хотят внедрять "с наскоку" систему регламентов, бизнес-процессы, CRM, систему задач и управления проектами, и любые другие нововведения.
"Пытаться уладить все" - это хвататься сразу за все регламенты, обучать сразу всех, внедрять сразу во всех отделах, пытаться получить с первого раза идеальный результат.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍10
История “Дружеский бизнес”. В бизнесе Михаила его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать. Делали уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.
Варианты действий руководителя:
Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.
Польза: хоть вероятность 99%, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки. Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.
Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...
Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.
Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.
Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.
Мини-упражнение: Проанализируйте свои действия, как руководителя. В каких случаях какой из вариантов выбирали по факту? Как можно улучшить в следующий раз?
Варианты действий руководителя:
Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.
Польза: хоть вероятность 99%, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки. Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.
Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...
Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.
Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.
Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.
Мини-упражнение: Проанализируйте свои действия, как руководителя. В каких случаях какой из вариантов выбирали по факту? Как можно улучшить в следующий раз?
👍9
Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!
Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.
Какие бывают типовые препятствия для руководителя своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей?
- Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы - сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);
- Руководитель приближает таких, потому что боится “конкуренции” — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение "импотентов", которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в "беличье колесо" с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).
- Руководитель “жалеет” и бесконечно даёт “последние” шансы, “тянет за уши” (благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя; перегруза сотрудников, которые вынуждены "таскать каштаны из огня" за своих коллег).
Как правило коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.
Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом "если другим можно, то почему так нельзя нам?" Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.
Мини-тренировка:
1) Проанализируйте свои действия и подчинённых - насколько вы выполняете "санитарную функцию"?
2) Что можно улучшить?
Делитесь этим простым чек-листом со знакомыми руководителями!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.
Какие бывают типовые препятствия для руководителя своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей?
- Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы - сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);
- Руководитель приближает таких, потому что боится “конкуренции” — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение "импотентов", которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в "беличье колесо" с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).
- Руководитель “жалеет” и бесконечно даёт “последние” шансы, “тянет за уши” (благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя; перегруза сотрудников, которые вынуждены "таскать каштаны из огня" за своих коллег).
Как правило коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.
Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом "если другим можно, то почему так нельзя нам?" Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.
Мини-тренировка:
1) Проанализируйте свои действия и подчинённых - насколько вы выполняете "санитарную функцию"?
2) Что можно улучшить?
Делитесь этим простым чек-листом со знакомыми руководителями!
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍16🔥1
Генри Форд использовал необычный приём для проверки качества работы руководителя. Он отправлял менеджеров в двухнедельный круиз на корабле (тогда не было сотовой связи и интернета). И смотрел как работают подразделение без них. По итогам:
1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.
2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.
3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)
Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.
Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?
2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?
3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.
2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.
3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)
Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.
Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?
2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?
3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍24🔥1
А вы находите время, чтобы планировать?
Делюсь своим личным демотиватором!😊
Кому хотелось бы освежить знания и выполнить пару практических упражнений - для вас мой мини-тренинг на 2 часа «ПЛАНИРОВАНИЕ для РУКОВОДИТЕЛЯ: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Длинные выходные - отличное время не только для отдыха, но и чтобы составить планы.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
Делюсь своим личным демотиватором!😊
Кому хотелось бы освежить знания и выполнить пару практических упражнений - для вас мой мини-тренинг на 2 часа «ПЛАНИРОВАНИЕ для РУКОВОДИТЕЛЯ: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Длинные выходные - отличное время не только для отдыха, но и чтобы составить планы.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍19🔥1
Чем быстрее собственник бежит в "колесе оперативки" (кстати, в равной степени относится и к руководителям подразделений), тем быстрее вокруг своей оси крутится колесо.
Когда возникают проблемы в бизнесе, первая реакция — решить их за счёт увеличения скорости вращения "колеса оперативки”: собственник старается сделать больше задач, нанять больше сотрудников, больше проводить времени в офисе для мотивации работников, больше отвечать на вопросы и задавать их, больше...
Однажды наступает предел:
- либо развалится колесо (пожаров станет слишком много и один всё спалит)
- либо сам собственник (перегорит и потеряет интерес к бизнесу)
- либо личная жизнь собственника (разрушится семья).
Да, такая встряска нередко становится катализатором для выхода из образа жизни "оперативщика". Но горечь останется навсегда - всё ведь могло бы быть по-другому. Слишком дорога будет цена за понимание бессмысленности и бесполезности более быстрого бега в "колесе оперативки".
Стоит ли ждать, когда будет нанесён болезненный ущерб? Может быть начать постепенно выходить из оперативки, меняя свои привычки и динамические стереотипы, осваивая системное управление?! Сделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Каждый сам выбирает свой путь!
P.S.: Кстати, “первый маленький шаг” - это отличный подход для решения задач, которые всё время откладываются “до лучших времён”. Например, я долго не мог начать писать свою новую книгу “Простые правила для руководителей по управлению подчинёнными”. Откладывал на потом.
Пока не сделал “первый маленький шаг” - спросил у знакомого руководителя совет “что в неё включить”. Спросил и забыл. А он мне через 2 недели задал вопрос “ну как книга?” После этого процесс пошёл, уже готово 35 страниц! :-)
Вашим идеям по содержанию книги буду признателен в комментариях.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Когда возникают проблемы в бизнесе, первая реакция — решить их за счёт увеличения скорости вращения "колеса оперативки”: собственник старается сделать больше задач, нанять больше сотрудников, больше проводить времени в офисе для мотивации работников, больше отвечать на вопросы и задавать их, больше...
Однажды наступает предел:
- либо развалится колесо (пожаров станет слишком много и один всё спалит)
- либо сам собственник (перегорит и потеряет интерес к бизнесу)
- либо личная жизнь собственника (разрушится семья).
Да, такая встряска нередко становится катализатором для выхода из образа жизни "оперативщика". Но горечь останется навсегда - всё ведь могло бы быть по-другому. Слишком дорога будет цена за понимание бессмысленности и бесполезности более быстрого бега в "колесе оперативки".
Стоит ли ждать, когда будет нанесён болезненный ущерб? Может быть начать постепенно выходить из оперативки, меняя свои привычки и динамические стереотипы, осваивая системное управление?! Сделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Каждый сам выбирает свой путь!
P.S.: Кстати, “первый маленький шаг” - это отличный подход для решения задач, которые всё время откладываются “до лучших времён”. Например, я долго не мог начать писать свою новую книгу “Простые правила для руководителей по управлению подчинёнными”. Откладывал на потом.
Пока не сделал “первый маленький шаг” - спросил у знакомого руководителя совет “что в неё включить”. Спросил и забыл. А он мне через 2 недели задал вопрос “ну как книга?” После этого процесс пошёл, уже готово 35 страниц! :-)
Вашим идеям по содержанию книги буду признателен в комментариях.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍15
Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить? (кстати, тоже самое касается подрядчиков, - недавно лично столкнулся с таким).
Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":
1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.
2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.
3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).
4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.
5) Обижается, когда ему дают обратную связь.
Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".
Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.
(отрывок из книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":
1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.
2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.
3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).
4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.
5) Обижается, когда ему дают обратную связь.
Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".
Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.
(отрывок из книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍19
Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как же мне тут себя становится жаль - десять лет назад я ведь так надеялся, что "покажу личный пример" и весь коллектив его немедленно подхватит!
Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".
Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.
Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.
Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".
Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.
Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.
Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍14
Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.
А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.
А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?
Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
Открытая студия
Делегирование ключевых функций в компании: типовая схема для собственника
Как собственнику делегировать ответственность и управление ключевыми функциями в организации топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать типовых ошибок.
👍6
Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:
1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).
2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).
3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)
4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).
5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).
К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.
Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).
2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).
3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)
4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).
5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).
К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.
Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».
Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)
👍7🔥6