​Знаю, что среди читающих канал есть консультанты и эксперты по внедрению системного управления или его инструментов (регламенты, бизнес-процессы, система подбора и обучения сотрудников, обучение руководителей, продажи, маркетинг, финансы и др. сферы). Дальнейшая информация строго для вас.

Во-первых, запускаю отдельный закрытый чат для консультантов, где можно обмениваться опытом по внедрению на практике, преодолению возникающих препятствий, материалами. Это будет первый шаг к созданию сообщества.

Во-вторых, планирую организовывать регулярные онлайн-встречи (+ оффлайн-мероприятия) для обсуждения реальных кейсов и развития подходов к обучению.

В-третьих, создать ассоциацию соратников, с которыми можно совместно работать на проектах (не всегда есть возможность взять в работу всех клиентов, которые ко мне обращаются + иногда требуется узкая специализация)

Цель: развитие наших профессиональных навыков для того, чтобы обучать руководителей более качественно; чтобы управленцы использовали полученные техники и знания на практике.

Ключевой критерий отбора: В работе вы прежде всего ориентируетесь на бизнес-результат у клиента, а не на количество "проданных часов/пакетов" или "наштампованных регламентов-схем".

Если вы разделяете мой подход - буду рад видеть вас в сообществе - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov). Созвонимся и познакомимся лично. Добавлю Вас в проект.

P.S.: По "инициативе подписчиков" создаю также отдельный чат, для тех, кто внедряет внутри своей компании! ) Если хотите к нему присоединиться - также пишите в личных сообщениях.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

"Из опыта больших дел я вынес, что пытаться уладить все сразу часто является ошибкой"
(Уинстон Черчилль)

Смело можно брать на вооружение руководителям, которые хотят внедрять "с наскоку" систему регламентов, бизнес-процессы, CRM, систему задач и управления проектами, и любые другие нововведения.

"Пытаться уладить все" - это хвататься сразу за все регламенты, обучать сразу всех, внедрять сразу во всех отделах, пытаться получить с первого раза идеальный результат.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​История “Дружеский бизнес”. В бизнесе Михаила его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать. Делали уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.

Варианты действий руководителя:
Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.

Польза: хоть вероятность 99%, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки. Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.

Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...

Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.

Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.

Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.

Мини-упражнение: Проанализируйте свои действия, как руководителя. В каких случаях какой из вариантов выбирали по факту? Как можно улучшить в следующий раз?

​Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!

Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.

Какие бывают типовые препятствия для руководителя своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей?

- Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы - сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);

- Руководитель приближает таких, потому что боится “конкуренции” — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение "импотентов", которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в "беличье колесо" с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).

- Руководитель “жалеет” и бесконечно даёт “последние” шансы, “тянет за уши” (благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя; перегруза сотрудников, которые вынуждены "таскать каштаны из огня" за своих коллег).

Как правило коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.

Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом "если другим можно, то почему так нельзя нам?" Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.

Мини-тренировка:
1) Проанализируйте свои действия и подчинённых - насколько вы выполняете "санитарную функцию"?
2) Что можно улучшить?

Делитесь этим простым чек-листом со знакомыми руководителями!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Генри Форд использовал необычный приём для проверки качества работы руководителя. Он отправлял менеджеров в двухнедельный круиз на корабле (тогда не было сотовой связи и интернета). И смотрел как работают подразделение без них. По итогам:

1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.

2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.

3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)

Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.

Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?

2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?

3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

А вы находите время, чтобы планировать?
Делюсь своим личным демотиватором!😊

Кому хотелось бы освежить знания и выполнить пару практических упражнений - для вас мой мини-тренинг на 2 часа «ПЛАНИРОВАНИЕ для РУКОВОДИТЕЛЯ: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Длинные выходные - отличное время не только для отдыха, но и чтобы составить планы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Чем быстрее собственник бежит в "колесе оперативки" (кстати, в равной степени относится и к руководителям подразделений), тем быстрее вокруг своей оси крутится колесо.

Когда возникают проблемы в бизнесе, первая реакция — решить их за счёт увеличения скорости вращения "колеса оперативки”: собственник старается сделать больше задач, нанять больше сотрудников, больше проводить времени в офисе для мотивации работников, больше отвечать на вопросы и задавать их, больше...

Однажды наступает предел:
- либо развалится колесо (пожаров станет слишком много и один всё спалит)
- либо сам собственник (перегорит и потеряет интерес к бизнесу)
- либо личная жизнь собственника (разрушится семья).

Да, такая встряска нередко становится катализатором для выхода из образа жизни "оперативщика". Но горечь останется навсегда - всё ведь могло бы быть по-другому. Слишком дорога будет цена за понимание бессмысленности и бесполезности более быстрого бега в "колесе оперативки".

Стоит ли ждать, когда будет нанесён болезненный ущерб? Может быть начать постепенно выходить из оперативки, меняя свои привычки и динамические стереотипы, осваивая системное управление?! Сделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Каждый сам выбирает свой путь!

P.S.: Кстати, “первый маленький шаг” - это отличный подход для решения задач, которые всё время откладываются “до лучших времён”. Например, я долго не мог начать писать свою новую книгу “Простые правила для руководителей по управлению подчинёнными”. Откладывал на потом.

Пока не сделал “первый маленький шаг” - спросил у знакомого руководителя совет “что в неё включить”. Спросил и забыл. А он мне через 2 недели задал вопрос “ну как книга?” После этого процесс пошёл, уже готово 35 страниц! :-)
Вашим идеям по содержанию книги буду признателен в комментариях.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить? (кстати, тоже самое касается подрядчиков, - недавно лично столкнулся с таким).

Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":

1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.

2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.

3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).

4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.

5) Обижается, когда ему дают обратную связь.

Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".

Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.

(отрывок из книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как же мне тут себя становится жаль - десять лет назад я ведь так надеялся, что "покажу личный пример" и весь коллектив его немедленно подхватит!

Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".

Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.

Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.

Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.

А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:

1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).

2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).

3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)

4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).

5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).

К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.

Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)

P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Как лояльные, но НЕ результативные сотрудники погружают руководителя в неиссыхаемое болото оперативки и в тоже время "собирают профит" в виде возможности "ни за что не отвечать":

Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.

Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!

Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.

Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.

Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.

После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Говорят, что вначале необходимо стать мастером в чём-то одном. В управлении так не работает.

Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.

Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".

Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.

Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?

И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!

Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.

В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".

P.S.: Для освоения базовых управленческих приёмов, которыми должен владеть каждый руководитель — рекомендую книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Сегодня у нас на канале гость – Алексей Рытов, автор канала Притчи продуктолога. Расскажет том, как он расставляет приоритеты в Scrum разработке.
————————————

Булыжники, щебень, песок

Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.

Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.

Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.

Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.

Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.

Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.

————————————
На своем канале @product_proverbs я публикую заметки о менеджменте продуктов и построении команды в виде коротких притч. Выходят дважды в неделю. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков.

Сейчас пишу новую книгу "Минимум для руководителя". Планирую использовать формат "кейс-тесты на самооценку".

В связи с этим 2 вопроса:
1) Насколько Вам был бы интересен такой формат в книге?
2) Ваши варианты и комментарии к ответам теста. Варианты ответа сделаю в форме анонимного опроса.

Кейс-тест “Упущенный запрос”.
Вы - руководитель отдела по работе с клиентами и собираетесь на встречу со своим начальником - директором по продажам Антоном.

Вам стало известно, что Антон планирует поднять вопрос о крайне серьёзном проступке вашего менеджера-подчинённого. Менеджер вовремя не ответил на запрос крупного клиента и тот решил обратиться к конкурентам.

Осталось 2 минуты для выбора действий “защиты” на встрече с директором…

​Барабанная дробь...
Мои комментарии к вариантам ответов на кейс по порядку (смотрите пост выше, заодно познакомьтесь с результатами опроса участников нашего лампового канала)
Напоминаю вопрос кейса: "Вашим первым действием на встрече будет":

1) "Виновник будет наказан. Я ему 10 раз рассказывал как работать с запросами крупных клиентов!"
Мой комментарий:
Руководитель несёт ответственность на 100% за результаты своего подразделения и подчинённых. Попытка её переложить на подчинённого - роспись в том, что вы "пятая ножка у стула" в этом подразделении.

2) Предложу директору несколько идей по улучшению работы в своём отделе
Мой комментарий:
Нет смысла обсуждать "идеи и предложения", когда не разобрались в текущей ситуации. Директор первым делом должен убедиться, что руководитель понимает "на ком лежит ответственность".

3) Взвалю ответственность за потери компании на свои плечи.
Мой комментарий:
Пусть фраза “взвалю ответственность” вас не смущает. Этого не потребуется, ибо она и так на вас, как на руководителе (см. комментарий к п.1). Это простое понимание запускает у человека механизм внутренней “мотивации” не только прийти с ценными и реальными идеями к директору, но и реализовать их на практике. Для директора понимание, что вы осознаёте ответственность - фундамент надежды, что ситуация будет исправлена.

4) "Лучшая защита - нападение. Припомню директору его недоработки".
Нападать на директора - это попытка “давлением” или “перехватом управления” снять с себя ответственность. Однако, если столкнётесь с опытным руководителем, хвост вам подерут знатно, с ковра придётся уползать :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Друзья! Хорошего Вам весеннего настроения! ❤️
Вышла уникальная книга-альбом моей бабушки Инны Сандиной "Дыхание любви. Стихи и картины" на litres: https://www.litres.ru/inna-borisovna-sandina/dyhanie-lubvi-stihi-i-kartiny/

Моей бабушке 91 год, она пишет стихи со школьной скамьи, а картины маслом рисует 26 лет! Да, вот такая у нас творческая семья.😉

Книга рассчитана на широкий круг любителей поэзии и живописи. Автор соединила здесь два направления своего творчества — стихи и картины, пером и кистью выражая свою бесконечную любовь к нашей прекрасной Планете.

Каждый, кто любит нашу природу и стихи, не останется равнодушным! 🌅

Вы только посмотрите какое душевное получилось произведение! Необычный формат даже для такого искушенного читателя как я (чтобы "глянуть одним глазком" нажмите "Читать фрагмент" когда перейдёте в карточку книги на litres).

Я читаю эту книгу со своими детьми и близкими - она вдохновляет и даёт душевные силы.
С удовольствием передам бабушке слова по итогам прочтения или просмотра - она будет очень счастлива! 👍

строки из книги (посмотреть на Litres):
"Подарили мне когда-то
Этот памятный букет.
Позабылись – повод, дата,
Но со мной он много лет"

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик

​Народная мудрость гласит: "Кто не умеет сам подчиняться, не сможет командовать другими".

Большая ошибка назначать руководителя из лучших специалистов отдела, своенравных и занимающихся саботажем, с элементами звёздной болезни. А думается же: "Дам должность и удовлетворю его амбиции - будет управлять на благо компании!"

На практике с таким "руководителем" в подразделении будет ещё больший бардак, а ещё хуже все объединяться против... топ-менеджера и собственника под руководством новоиспечённого анти-лидера.

В итоге вместо системы управления с руководителями среднего звена собственник получает тех, кто системно разрушает бизнес изнутри.

Теперь уже и топ-менеджерам некогда управлять - все силы уходят на борьбе с зарвавшимися псевдо-руководителями. Так что не назначайте руководителей из тех, кто не научился подчиняться.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)

​Собственники нередко жалуются на топ-менеджеров и руководителей среднего звена (только сегодня общался с двумя собственниками и слышал одно и тоже).

Суть претензий почти во всех компаниях одинакова:
- руководители среднего звена делают работу за подчинённых вместо управления;

- их подчинённые недозагружены работой или выполняют бесполезные задачи;

- постоянно обращаются с вопросами вместо того, чтобы принимать управленческие решения и меры к их реализации;

- безынициативны (пока "пальцем не тыкнешь", ничего не сделают);

Если в вашей компании всего лишь "несколько из ста" руководителей, подпадающих под вышеперечисленные критерии - смело увольняйте тех, кто попал в "чёрный список", но если - большинство, то... "увольняйте" себя, а точнее свои текущие управленческие компетенции - целенаправленно развивайте их "кровью и потом".

Если подчинённые вам руководители так работают, то Вы:
1. Не сформировали чёткие требования и не зафиксировали функции руководителей в вашей компании (да, даже ответственность за подчинённых и необходимость планировать их работу также нужно прописывать и проговаривать!)

2. Не сделали алгоритмы по выполнению функций (как работать с задачами, как составить регламент и т.д.).

3. Не сформировали управленческое воздействие, в результате которого в вашей компании существует только одна вилка выбора: либо управляешь по стандартам и сформулированным принципам, либо "на выход!"

Если Вы хотите внедрить в своей компании единые стандарты для руководителей и повысить их уровень управленческого мастерства — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать. Начните рабочую неделю с решения "причин проблем", а не "безрезультатного ковыряния в их последствиях"!

Это ещё не всё. Трагизм заключается в том, что многие собственники играют роль в компании генерального или какого-либо ещё директора, и к их работе в этой роли претензии относятся в равной степени (делают тоже самое, что и подчинённые им руководители!).

Так что не забудьте и про себя, когда займётесь руководителями в вашей компании!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(информация обо мне)