​Статистика неумолима. 90% компаний и собственников, кто решил внедрять системное управление своими силами рьяно берутся за описание всех бизнес-процессов и составления регламентов "как есть". Кажется, что всё отлично - "прежде чем улучшать надо сначала описать что сейчас".

Загвоздка в другом. В большинстве из этих компаний нет единых стандартов работы и всё описание "как сейчас" заключается в том, что пишут "хотелки", "мечты" или просто "отписки" (в т.ч. скопированные из интернета).

При этом сотрудники не готовы соблюдать какие-либо стандарты вообще, участвовать в их улучшении или, как минимум, не знакомы с методиками как это делать правильно.

Дальше вариантов немного:
1) "ура, у нас есть теперь система регламентов!" и на этом проект останавливается - все как работали, так и работают

2) "пусть с завтрашнего дня все начинают работать как написано в регламентах и нарисовано в процессах!" - цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлёстывают компанию и в благоприятном варианте всё быстро откатывается в состояние "как было"; в неблагоприятном - чем дольше пытаются "не свернуть с пути" - тем больше ущерба успеет нанести такая система регламентов.

В обоих вариантах в качестве результата "описания всех текущих процессов" остаётся никому ненужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги (на консультантов и на оплату времени внутренних сотрудников). На систему регламентов плюют как на "бесполезную технологию".

P.S.: Поделитесь постом со знакомыми руководителями и сэкономьте им время, деньги и нервы.

​Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека. Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.

Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:

1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".

2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.

3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?

С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.

Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.

Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;

- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);

- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Потратить 1,5 года жизни - это много или мало? Прекрасно — если сделанное приносит пользу не только мне, но и другим руководителям. Так для кого же я потратил 1,5 года на создание книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»?

1. Для собственников и топ-менеджеров малого и среднего бизнеса, руководителей отделов — тех, кто недоволен результатами, качеством или эффективностью работы подчинённых и хотел бы увидеть конкретные примеры, простые инструкции по решению типовых управленческих проблем и ситуаций.

Если же вы скорее довольны тем, «как работают ваши подчинённые», но видите потенциал для улучшения их работы — найдёте в историях полезные для себя управленческие приёмы, решения, рекомендации. Я насчитал их в книге значительно более 50 штук.

На страницах книги вы узнаете, как руководителю:
- составить пошаговую инструкцию для сотрудников, чтобы они перестали «ходить по граблям» и совершать болезненные ошибки;
- делегировать работу подчинённым, чтобы вместо «просиживания штанов» и «перекладывания ответственности друг на друга» люди проявляли инициативу;
- реагировать на нарушения сотрудниками правил и договорённостей, чтобы избавиться от «ручного контроля за каждым чихом».

И многое другое. Просто посмотрите оглавление — названия историй говорят сами за себя. Это можно сделать на сайте: https://50stories.ru/

2. Для руководителей подразделений и отделов, которые мало знакомы с системным подходом в управлении, но обогащают свой опыт новыми приёмами и техниками. Для тех, кто желает добиться больших результатов, заинтересован в профессиональном и карьерном росте.

3. Для руководителей-экспертов, которые хорошо ориентируются в системном управлении и применяют его на практике. Чужой опыт в виде историй поможет взглянуть на типовые «управленческие проблемы» под иным углом, найти новые решения или доработать уже используемые.

4. Для добросовестного специалиста, который претендует сейчас или целится в будущем на должность руководителя. Многие решения из этой книги не используют те, кто годами занимает управленческие должности. У вас есть хороший шанс выиграть конкуренцию с ними.

Освойте хотя бы несколько приёмов, и ваши перспективы занять руководящую должность сильно вырастут — вы будете бесценной находкой для топ-менеджеров. Это же касается руководителей среднего звена, которые рассчитывают стать директорами.

5. Если же вы считаете себя «зубром в управлении», в вашем бизнесе (подразделении) нет проблем и/или «точек роста», а внутренний голос постоянно твердит «у нас всё прекрасно и не может быть лучше», — подарите эту книгу своим знакомым руководителям! :-)

Подробнее о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

P.S.: Готов поспорить, что если подарите эту книгу своему знакомому руководителю (другу, коллеге или супругу) - он будет Вам очень благодарен!

Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?
У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.

Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.

В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

Прокачайте свой авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Знаю, что среди читающих канал есть консультанты и эксперты по внедрению системного управления или его инструментов (регламенты, бизнес-процессы, система подбора и обучения сотрудников, обучение руководителей, продажи, маркетинг, финансы и др. сферы). Дальнейшая информация строго для вас.

Во-первых, запускаю отдельный закрытый чат для консультантов, где можно обмениваться опытом по внедрению на практике, преодолению возникающих препятствий, материалами. Это будет первый шаг к созданию сообщества.

Во-вторых, планирую организовывать регулярные онлайн-встречи (+ оффлайн-мероприятия) для обсуждения реальных кейсов и развития подходов к обучению.

В-третьих, создать ассоциацию соратников, с которыми можно совместно работать на проектах (не всегда есть возможность взять в работу всех клиентов, которые ко мне обращаются + иногда требуется узкая специализация)

Цель: развитие наших профессиональных навыков для того, чтобы обучать руководителей более качественно; чтобы управленцы использовали полученные техники и знания на практике.

Ключевой критерий отбора: В работе вы прежде всего ориентируетесь на бизнес-результат у клиента, а не на количество "проданных часов/пакетов" или "наштампованных регламентов-схем".

Если вы разделяете мой подход - буду рад видеть вас в сообществе - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov). Созвонимся и познакомимся лично. Добавлю Вас в проект.

P.S.: По "инициативе подписчиков" создаю также отдельный чат, для тех, кто внедряет внутри своей компании! ) Если хотите к нему присоединиться - также пишите в личных сообщениях.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

"Из опыта больших дел я вынес, что пытаться уладить все сразу часто является ошибкой"
(Уинстон Черчилль)

Смело можно брать на вооружение руководителям, которые хотят внедрять "с наскоку" систему регламентов, бизнес-процессы, CRM, систему задач и управления проектами, и любые другие нововведения.

"Пытаться уладить все" - это хвататься сразу за все регламенты, обучать сразу всех, внедрять сразу во всех отделах, пытаться получить с первого раза идеальный результат.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​История “Дружеский бизнес”. В бизнесе Михаила его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать. Делали уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.

Варианты действий руководителя:
Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.

Польза: хоть вероятность 99%, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки. Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.

Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? 😊 Продолжайте читать...

Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.

Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.

Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.

Мини-упражнение: Проанализируйте свои действия, как руководителя. В каких случаях какой из вариантов выбирали по факту? Как можно улучшить в следующий раз?

​Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!

Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.

Какие бывают типовые препятствия для руководителя своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей?

- Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы - сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);

- Руководитель приближает таких, потому что боится “конкуренции” — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение "импотентов", которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в "беличье колесо" с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).

- Руководитель “жалеет” и бесконечно даёт “последние” шансы, “тянет за уши” (благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя; перегруза сотрудников, которые вынуждены "таскать каштаны из огня" за своих коллег).

Как правило коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.

Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом "если другим можно, то почему так нельзя нам?" Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.

Мини-тренировка:
1) Проанализируйте свои действия и подчинённых - насколько вы выполняете "санитарную функцию"?
2) Что можно улучшить?

Делитесь этим простым чек-листом со знакомыми руководителями!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Генри Форд использовал необычный приём для проверки качества работы руководителя. Он отправлял менеджеров в двухнедельный круиз на корабле (тогда не было сотовой связи и интернета). И смотрел как работают подразделение без них. По итогам:

1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.

2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.

3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)

Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.

Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?

2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?

3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

А вы находите время, чтобы планировать?
Делюсь своим личным демотиватором!😊

Кому хотелось бы освежить знания и выполнить пару практических упражнений - для вас мой мини-тренинг на 2 часа «ПЛАНИРОВАНИЕ для РУКОВОДИТЕЛЯ: Как разрабатывать планы сотрудникам и достигать целей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Длинные выходные - отличное время не только для отдыха, но и чтобы составить планы.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

​Чем быстрее собственник бежит в "колесе оперативки" (кстати, в равной степени относится и к руководителям подразделений), тем быстрее вокруг своей оси крутится колесо.

Когда возникают проблемы в бизнесе, первая реакция — решить их за счёт увеличения скорости вращения "колеса оперативки”: собственник старается сделать больше задач, нанять больше сотрудников, больше проводить времени в офисе для мотивации работников, больше отвечать на вопросы и задавать их, больше...

Однажды наступает предел:
- либо развалится колесо (пожаров станет слишком много и один всё спалит)
- либо сам собственник (перегорит и потеряет интерес к бизнесу)
- либо личная жизнь собственника (разрушится семья).

Да, такая встряска нередко становится катализатором для выхода из образа жизни "оперативщика". Но горечь останется навсегда - всё ведь могло бы быть по-другому. Слишком дорога будет цена за понимание бессмысленности и бесполезности более быстрого бега в "колесе оперативки".

Стоит ли ждать, когда будет нанесён болезненный ущерб? Может быть начать постепенно выходить из оперативки, меняя свои привычки и динамические стереотипы, осваивая системное управление?! Сделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов), подскажу с чего начать, а при необходимости - смогу помочь реализовать на практике.
Каждый сам выбирает свой путь!

P.S.: Кстати, “первый маленький шаг” - это отличный подход для решения задач, которые всё время откладываются “до лучших времён”. Например, я долго не мог начать писать свою новую книгу “Простые правила для руководителей по управлению подчинёнными”. Откладывал на потом.

Пока не сделал “первый маленький шаг” - спросил у знакомого руководителя совет “что в неё включить”. Спросил и забыл. А он мне через 2 недели задал вопрос “ну как книга?” После этого процесс пошёл, уже готово 35 страниц! :-)
Вашим идеям по содержанию книги буду признателен в комментариях.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Как распознать сотрудника, которого давно пора уволить? (кстати, тоже самое касается подрядчиков, - недавно лично столкнулся с таким).

Один из типажей, кто должен быть "выброшен первым из самолёта" — "гордый всезнайка":

1) Не готов признавать наличие проблем в своей работе для компании и руководителя.

2) Не обсуждает конструктивно обратную связь от руководителя, не готов корректировать свои действия.

3) Не слышит руководителя (то есть просто всегда "стоит на своей точке зрения" вне зависимости от ситуации).

4) Подменяет действия в целях компании и подразделения на действия в своих целях.

5) Обижается, когда ему дают обратную связь.

Для меня такой сотрудник или подрядчик - бесперспективен, то есть та самая "мёртвая лошадь", которую "бить бесполезно".

Если буду в него вкладывать свои силы, то результат на выходе получу "околонулевой", а возможно и урон. Рекомендация простая - расставаться как можно скорее.

(отрывок из книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Почему плохие поступки руководителя моментально разлагают коллектив, а хорошие ничего не гарантируют? Как же мне тут себя становится жаль - десять лет назад я ведь так надеялся, что "покажу личный пример" и весь коллектив его немедленно подхватит!

Итак, на первую часть вопроса отвечает известная народная мудрость: "Рыба гниёт с головы".

Так происходит, потому что большинство подчинённых всегда будут копировать самое худшее в вашем поведении - ведь здесь нет необходимости напрягаться - порой даже можно приобрести дополнительный профит.

Но вот обратной пословицы типа "рыба улучшается с головы" нет. Чтобы большинство сотрудников копировали лучшее — потребуется не только положительный пример, но и управленческое воздействие.

Ведь для улучшения нередко требуется прикладывать усилия, а в некоторых случаях - выходить из зоны комфорта. Если бы все это делали сами, без управленческого воздействия, давно бы уже весь земной шар жил при коммунизме :-)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

Каждый собственник сталкивался с ситуацией, когда поручал заслуженному и опытному руководителю-профессионалу руководство, развитие или администрирование какого-либо важного процесса или проекта, и… не получал ожидаемого результата.

По всем параметрам человек казался толковым и вы верили, что он справится. Вы вводили его в курс дела, оказывали всевозможную поддержку, мотивировали. Вы и предоставляли полномочия, и грозили кулаком. Но проходило время, а ситуация оставалась на стадии “воз и ныне там”. При этом качество доверенного процесса только деградировало.

А доводилось ли вам назначать лучшего специалиста руководителем отдела? Казалось бы, дела в подразделении после этого должны пойти превосходно.

А на самом деле начинался бардак. Лояльные к компании сотрудники сетовали, что новый руководитель лишил их возможности развиваться, и что они загружены задачами только половину дня. В то время как новоиспеченный начальник всю сложную и важную работу делал сам, засиживаясь в офисе допоздна. В чем же причина?

Найдите ответ в моей статье "Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок".

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Система регламентов и описание должностных обязанностей нравится далеко не всем. И это понятно, ведь когда большинство процессов описано, то для части сотрудников возникнет целый перечень негативных эффектов, по сравнению с временем, когда системы регламентов не было:

1) Теперь необходимо больше и продуктивно работать (возникает прозрачность норм на затраты времени и других ресурсов для описанных процессов).

2) Исчезает возможно выбора “на своё усмотрение” способа выполнения задачи (вместе с этим исчезнут варианты отмазок “у меня не получилось”, “я забыл как нужно было делать”, “я долго искал вариант решения”).

3) Потеря незаменимости: власть над вышестоящими руководителями и компанией (теперь сотрудников смогут уволить за низкие результаты, саботаж, невыполнение договорённостей и т.д. без серьёзных последствий для компании)

4) Спрос и требования повысятся (в регламентах прописан способы более точного выполнения работы и более строгих требований к качеству результата).

5) Меньше времени на свои личные дела в рабочее время (учить английский, сидеть в курилке, общаться в социальных сетях, получать заказы из интернет-магазинов и т.д.).

К чему это я? Во время тренировки удара штыком кукла на полигоне не сопротивляется, а реальный враг — будет. И это необходимо учитывать при внедрении системы регламентов.

Недаром Макиавелли писал: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей, потому что у каждого нововведения есть ярые враги, которым хорошо жилось по-старому, и вялые сторонники, которые не уверены, смогут ли они жить по-новому».

Если Вы хотите навести порядок, преодолеть сопротивление сотрудников и внедрить систему регламентов в своей компании — напишите в личных сообщениях (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)

P.S.: Что и говорить, все перечисленные выше “проблемы с сотрудниками” относятся к любому серьёзному нововведению: работа с задачами, планы на неделю, программа обучения и аттестация, фиксация стандартов качества, внедрение CRM и т.д. Поэтому, уверен, наш разговор принесет вам 10-кратную пользу.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Как лояльные, но НЕ результативные сотрудники погружают руководителя в неиссыхаемое болото оперативки и в тоже время "собирают профит" в виде возможности "ни за что не отвечать":

Этап 1. (Желание окружить себя комфортными людьми) Лояльность сотрудников и личная преданность нередко "опьяняет" руководителя. Так приятно, когда тебя понимают и уважают. К такому человеку возникает доверие и поэтому ему зачастую поручают критичные задачи и ключевые проекты.

Этап 2. (Соглашательство) Лояльный сотрудник конечно же согласится выполнять, уверит что сделает и будет активно пробовать добиться результата. Увы, из лояльности не следует ни знаний, ни умений, ни тем более навыков. А значит и работа будет в итоге завалена "с треском". Казалось бы, руководитель должен быть в гневе!

Этап 3. (Оправдание) Не совсем. Активные попытки лояльного сотрудника выполнить порученное будут выглядеть в глазах руководителя как кипучая деятельность. Видно, что человек старался, поэтому найдутся другие виновные: непредвиденные обстоятельства, коллеги, недооценённая сложность и т.д.

Этап 4. (Прилетевшая оперативка) Руководитель находит оправдание лояльному подчинённому, ведь как только он начнёт требовать результатов — лояльность улетучивается (да, многие используют её как инструмент управления своим руководителем). Но проблема не решена, а возможно ещё и усилилась, поэтому руководитель сам кидается "на амбразуру" решать проблему, погружаясь по уши в оперативку.

Этап 5. (Будет ли повторение?) Если руководитель по-прежнему ставит на первое место лояльность, забывая о требованиях к результативности — цикл повторяется.

После 20-50 повторений в трясине оперативки проходит всё рабочее время руководителя.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне)

​Говорят, что вначале необходимо стать мастером в чём-то одном. В управлении так не работает.

Руководитель — мастер "одного управленческого приёма" — нередко даже и не видит, что сотрудники с лёгкостью ставят на него свой блок, а упорствовать в применении приёма наносит ущерб делу.

Кейс #1. Руководитель прекрасно владеет регламентами и использует для управления только их? Сотрудники уже давно научились прикрываться ими, оправдывая собственное бездействие со словами "а у нас не было написано в регламенте что делать".

Кейс #2. Руководитель научился только с помощью крика задавать импульс подчинённым? Будьте уверены, через несколько месяцев они адаптируются и им такое воздействие становится "по барабану". При этом, если умные, будут создавать иллюзию, что действует.

Кейс #3. Руководитель освоил приём задавать вопрос "А что вы можете предложить?" когда сотрудник приходит к нему с проблемой/вопросом?

И использует только его для того, чтобы люди приходили с решениями, а не с проблемами? Да к нему просто перестанут приходить с вопросами, а проблемы будут "заметаться под ковёр"!

Выводы: Одна из ключевых целей и показателей в развитии руководителя — научиться решать управленческую задачу разными способами и приёмами.

В этом случае мало кто решиться из подчинённых уклоняться от качественного выполнения своих обязанностей, ведь "на каждую хитрую гайку найдется свой болт с резьбой".

P.S.: Для освоения базовых управленческих приёмов, которыми должен владеть каждый руководитель — рекомендую книгу «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

Сегодня у нас на канале гость – Алексей Рытов, автор канала Притчи продуктолога. Расскажет том, как он расставляет приоритеты в Scrum разработке.
————————————

Булыжники, щебень, песок

Насыпьте полное ведро крупных булыжников. Кажется, что ведро полное и в него больше ничего не поместится. Теперь возьмите мелкий щебень и засыпьте между булыжниками – войдет довольно много, особенно если потрясти ведро. А теперь засыпьте песок и поймете, что ведро все еще не наполнено.

Главное в этом опыте – сначала насыпать крупное. Если начать с мелкого, то в ведре окажется один песок, на камни места не хватит. Я применяю этот принцип для планирования загрузки команды на квартал.

Булыжники – это крупные эпики, посвященные стратегическому росту. Обычно они долго планируются, сложно делаются и запускаются через эксперимент. Больше 2-3 булыжников в квартал не влазит, но между ними много воздуха, команда наполовину не загружена. Разработчики начинают грустить и требовать работу.

Щебень – это разные полезные фичи. В бэклоге всегда много идей, что улучшить. Технический долг сюда же. Стараюсь, чтобы соответствовало стратегии, но без строгости. Если фича не рискует сломать бизнес, эксперимент не делаем, а сразу запускаем в прод. Статистику смотрим по факту.

Песок – это любые мелочи. Баги, небольшие дизайнерские улучшения, заплатки по некритической безопасности. Сыплю горстями без оглядки на стратегию.

Стараюсь в каждый спринт приносить все три вида строительных материалов.

————————————
На своем канале @product_proverbs я публикую заметки о менеджменте продуктов и построении команды в виде коротких притч. Выходят дважды в неделю. Буду рад видеть вас среди моих подписчиков.

Сейчас пишу новую книгу "Минимум для руководителя". Планирую использовать формат "кейс-тесты на самооценку".

В связи с этим 2 вопроса:
1) Насколько Вам был бы интересен такой формат в книге?
2) Ваши варианты и комментарии к ответам теста. Варианты ответа сделаю в форме анонимного опроса.

Кейс-тест “Упущенный запрос”.
Вы - руководитель отдела по работе с клиентами и собираетесь на встречу со своим начальником - директором по продажам Антоном.

Вам стало известно, что Антон планирует поднять вопрос о крайне серьёзном проступке вашего менеджера-подчинённого. Менеджер вовремя не ответил на запрос крупного клиента и тот решил обратиться к конкурентам.

Осталось 2 минуты для выбора действий “защиты” на встрече с директором…