​Руководителями не рождаются, руководителями... становятся! Большинство из руководителей среднего звена — это вчерашние специалисты.

И возникает дилемма какой из профессий теперь отдавать приоритет: профессии руководителя или специалиста, или пытаться усидеть на двух стульях?

Знаменитая фраза из популярного сериала гласит: "И останется только один". Так и с профессиями. Если пытаться усидеть на 2-х стульях - ни там ни там работа не будет сделана качественно.

Если же пытаться продолжать у себя в отделе оставаться самым экспертным специалистом - это удастся, но управление пойдёт по остаточному принципу и сотрудники останутся без: чётких планов работы, стандартов её выполнения, обратной связи от руководителя, необходимого управленческого воздействия и много чего ещё, что входит в стандартные обязанности руководителя.

Поэтому для начала мне необходимо решить. Кем я всё-таки хочу быть: руководителем или специалистом, взвесив все плюсы и минусы.

И, если я выбираю руководителя, то мне необходимо целенаправленно создавать другой центр компетенций в своём подразделении, кто будет как эксперт меня консультировать по технологическим тонкостям.

Если вы решили развиваться как руководитель, тогда мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов» сделан специально для вас!

Особенно подойдёт тем руководителям, кто по-старинке делает многие задачи своими руками. 2,5 часа и ваш мир не будет прежним! Опытные же управленцы смогут ещё раз себя оценить и найти точки роста.

Да, если я, как руководитель, со всеми своими управленческими функциями и обязанностями справился на отлично - могу себе позволить тряхнуть стариной и сделать какую-нибудь задачу руками. Если это приносит удовольствие или необходимо. Не вместо управления, но после!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Будут ли сотрудники лояльными и продуктивно работать на благо компании, если для них создать превосходные условия: просторный офис, удобное рабочее место, бесплатные горячие обеды, ДМС, регулярные премии, отгулы по первой просьбе, перекуры и кофепития?

Не угадали, они потребуют ещё больше и станут целенаправленно наносить вред компании!

Среди требований будут встречаться:
- претензии на клиентскую базу ("это наши клиенты, мы их привели в компанию!");

- требования участия в прибыли компании ("мы заслужили быть совладельцами!")

- перерыв 15 минут каждый час

- "мы не хотим развивать наш продукт и использовать новые технологии, т.к. считаем это нецелесообразным"
и многое другое.

Вседозволенность порождает экспоненциальный рост требований к компании и падение требований к себе любимому. Каждому знаком принцип: "Дай им палец, они руку откусят!".

Самое страшное, когда ключевые лица компании в такой ситуации планируют тушить пожар... бензином! Считают, что сотрудникам дали недостаточно и нужно дать ещё больше, и тогда они одумаются и станут лояльными!

Причина столь отвратного поведения сотрудников в том, что при всех получаемых благах отсутствует неотвратимое управленческое воздействие на них со стороны руководителя к принуждению соблюдения стандартов и правил (да, на словах всё может говориться, и даже быть напечатанным на бумаге).

Безнаказанность порождает вседозволенность. Отсюда вывод: необходимо всё-таки чётко сформулировать требования и добиться их выполнения на практике. А бонусы и плюшки давать только тем, кто их выполняет. Ну а кто не хочет, получает пинка на рынок труда.

И небольшое дополнение для сотрудников, которые сейчас находятся в подобной ситуации вседозволенности: наивно полагать, что праздник будет продолжаться бесконечно, ведь рано или поздно терпение руководителя лопнет и в "состоянии аффекта" он уволит большинство одним днём, наберёт новых и они у него будут не только выполнять вашу текущую работу, но и эффективнее в несколько раз.

А что будете делать вы, привыкшие к халяве, окажетесь на суровом рынке труда? Компетенции за время нахождения в зоне комфорта атрофировались, вы привыкли требовать много, а делать мало.

Если устроитесь в другое место придётся "ломать себя через колено" или же вас там быстро раскусят и также выметут поганой метлой. Конкуренция крепчает, бизнесов которые выплачивают зарплату "за отсиживание задницы на работе" всё меньше.

(отрывок из моей книги "Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей")

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Большинство людей работает ровно так, как ими управляют. В обязанности руководителя, который отвечает за работу своих подчинённых, входит:

1) Увидеть недостатки в работе подчинённого (к слову достоинства также нужно озвучивать) и описать их в формализованном виде, подготовить примеры + образец желаемых действий

Например: "вместо того, чтобы управлять проектом, ты просто транслируешь специалистам то, что сказал тебе Клиент", а нужно "проанализировать информацию: уточнить цели, оценить ситуацию, если требуется обсудить предварительно со специалистом и Клиентом свои соображения, составить план выполнения работы и только после этого ставить задачи".

2) Дать откровенную, пусть и не всегда приятную, обратную связь подчинённому.

3) Сформировать управленческое воздействие на сотрудника с целью его апгрейда и ликвидации обнаруженных недостатков в работе

Объяснить, сделать вместе с сотрудником, запланировать поддержку и контроль в аналогичных задачах и ситуациях, взять на карандаш тенденцию, быть готовым применить санкции в случаях когда сотрудник не делает достаточного со своей стороны для решения проблем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

А вы знаете, какой товар в закрывшейся IKEA продавался лучше всего?

Удивительно, но самый успешный и продаваемый продукт IKEA - ИМЕННО ОНИ. В конце апреля, в разгар пандемии COVID-19, IKEA опубликовала в Twitter рассказ об этом товаре.

Многие делились результатом в соцсетях и были впечатлены 🔥 тем, что тайна раскрыта. Но неужели ЭТА ВЕЩЬ настолько культовый товар? И как он вообще стал так популярен?

Ежегодно IKEA продает 150 МИЛЛИОНОВ ЭТОГО ТОВАРА - гораздо больше, чем книжных стеллажей «Билли». А ведь он считается самым коммерчески успешным предметом современной мебели — за 40 лет с момента появления было куплено более 110 млн таких стеллажей.

👉🏻👉🏻Тем не менее, СУПЕР ТОВАРА продается в 22 раза больше, чем «Билли»: 150 млн единиц в год против каких-то 7 млн. С точки зрения бизнеса и маркетинга это очень интересно.

ЧТО ЗА ТОВАР И ПОЧЕМУ ИКЕЯ ПРОДАЕТ ЕГО ЧАСТО В УБЫТОК???

Мы написали это в телеграм канале Управленцы под прикрытием. Узнавайте приёмы управления людьми в своей компании и развивайтесь вместе с нами!

​Делать работу и задачу в последний момент — наша плохая национальная традиция. Стало модным говорит о том "что надо принять и смириться". И всё?!

Те, кто так говорит забывают, что "последний момент" таит в себе несколько серьёзных рисков, которые в два счёта приводят к "появлению пожара" или вовсе к завалу всего дела:

Риск №1. Потребовалось больше времени, чем было запланировано. Менеджер по продажам готовился к важным переговорам и рассчитывал, что изучение информации о второй стороне займёт 30 минут. В процессе работы выяснилось, что у потенциального клиента - холдинг и теперь на изучение требуется в 3 раза больше.

Риск №2. Требуются коммуникации и/иди действия других лиц. Естественно они не сидят и ждут "пожара" от вас. У них своей работы, которую они делают в последний момент хватает. Особенно руководитель.

Риск №3. Страдает качество из-за спешки. Если документы к тендеру готовятся за 2 часа до самого тендера, в то время как норма на подготовку 5 часов - ошибок будет в разы больше. Кстати, спешка может привести и катастрофе.

Риск №4. Нет времени для финальной контрольной точки. Да работу никто не успеет проверить, даже если от неё зависит судьба человечества.

Поэтому мой вердикт такой. Задача руководителя - отучить своих подчинённых (и самому тоже!) от порочной традиции "делать работу в последний момент".

Для этого воспользуйтесь пошаговым руководством из мини-тренинга «Аптечка для руководителя по построению Системного бизнеса» + комплект шаблонов и примеров документов”.

Как раз впереди выходные - отличная возможность "переломить ситуацию". Только не говорите, что выходные заняты проверкой работы сотрудников по итогам недели и переделкой её за них, т.к. в понедельник уже нужен результат! 🤦‍♂️ В этом случае "Аптечка для руководителя" - требуется как неотложная скорая помощь.

Ну или смиритесь, что непрерывное "тушение пожаров" - это ваше ежедневное профессиональное занятие.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"

На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.

Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:

— Как сборщики подтвердят получение заказа?

— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?

— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?

— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?

— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?

— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?

Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.

2) Позадавайте себе вопросы.

3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.

​История "Удар регламентом". Приехал я сегодня получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.

Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться. Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"

Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".

Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.

Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!" Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.

Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".

2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).

3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.

Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”

Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.

Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.

Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?

Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.

Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.

Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:

1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.

2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.

3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).

Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!

Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)

Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!

Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.

Чтобы навести надёжный мост "через пропасть" внедрить принцип договорённостей на практике в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov).

Помогу навести порядок, перейти на системное управление и обучить ваших ключевых руководителей.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Какую попсовую книгу по менеджменту не откроешь, так в ней на первой странице требуют от "лидеров" (рассматривается что руководитель может быть только таким) во всём показывать "личный пример".

Но на практике получается, что руководитель "показывая личный пример" выполняет задачи вместо своих подчинённых - работает по 14 часов, в то время как сотрудники обсуждают светские новости на кофепитиях.

Дело в том, что "Личный пример руководителя" — это не сделать работу за сотрудника или вместе с ним, а:

- показать как правильно или помочь найти метод;

- организовать выполнение;

- налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов (если в этом есть материальный и/или моральный смысл для пользы дела);

- выполнять свои управленческие обязанности, соблюдать договорённости;

Кстати, сообразительные халявщики подыгрывают руководителю "показывающему личный пример" и закрепляют эту роль, принося решать ему все возникающие проблемы и задачи и даже поют сладкие песни в стиле "какой вы молодец, как у вас здорово получилось!"

Чтобы избежать искусно расставленных ловушек - рекомендую свой мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Уверен, вы удивитесь сколько это небольшое видео на 2,5 часа сэкономит вам времени, энергии и нервов! А многим принесёт и дополнительные деньги, т.к. поможет более профессионально и результативно выполнять роль руководителя.

Как автор лично ручаюсь за качество мини-тренинга и материалов к нему.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Управленческий приём "Уточнить дату и время" (покажется банальным, но от этого не легче - рассказал в видео выше 👆).

Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.

Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.

Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊

Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.

Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"

Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".

Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".

Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.

Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.

P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

На многих конференциях с участием собственников бизнеса и топ-менеджеров активно обсуждаются истории о том, "как пытались с помощью волшебной мотивации, KPI, инструкций, Playstation, ДМС, отчётов, CRM, проектов, ERP и ... (здесь вставьте своё название) добиться кратного роста эффективности сотрудников, но в суровых российских условиях (конечно же!) передовые технологии "не взлетели".

Ещё раз убедился, что многие внедрения — систем работы с задачами, CRM, автоматизации склада, бережливого производства, системы регламентов, KPI и т.д. — заканчиваются одинаково. Деньги, время и нервы потрачены, но "коллектив отторг", сотрудники посчитали, что всё это им не нужно для эффективной работы: "И так стараемся и делаем всё, что можем!"

Поэтому системный бизнес следует начинать строить не с описания всех возможных процессов и регламентов, а с внедрения принципов соблюдения договорённостей и с разбора управленческих ситуаций (возникают при нарушении договорённостей).

И добиться вначале чёткой положительной динамики соблюдения договорённостей у одного человека, в одном подразделении, и лишь затем внедрять что-либо ещё (регламенты, формализацию задач и т.д.)

Казалось бы, очевидный ход, но мало кому он нравится. Нередко руководителям гораздо интереснее “немедленно пуститься в освоение и внедрение нового программного обеспечения” — ведь первые 2 недели в этом есть и драйв, и исследование, и новизна.

А потом… да будет как обычно: руководитель сделает вид, что забыл проконтролировать, а сотрудники — что забыли использовать на практике.

Увы, там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё! Построение системного бизнеса — кропотливая и ежедневная работа.

"Волшебные таблетки" в виде "уникальных" IT-систем, здесь неуместны, они приводят лишь к растрате ресурсов. Внедрять можно самую совершенную информационную систему, но если сотрудники НЕ будут с ней работать на практике, грош ей цена!

Если Вы уже пробовали внедрять многое и сталкивались с “болотом нежелания”, саботажем и “возвратом на исходные” — начните со статьи-руководства “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Бизнес-процессы "через жопу".
Учитесь и не повторяйте 😊

Купил билет на заграничный рейс в Aeroflot Airlines. Имя указано "неверно". Должно быть EVGENII (как в загранпаспорте), а не EVGENIY.

Теперь внимание: чтобы внести изменение - необходимо притопать на своих двоих в оффлайн-кассы Аэрофлота. Только так - сурово и беспощадно - рассудили операторы службы поддержки.

Видимо в Аэрофлоте помогают людям, чтобы все переболели омикроном и наконец-то пандемия закончилась 🙂 (ситуация с билетами случилась в начале февраля, но от этого не менее показательна).

И вишенка на торте - имя EVGENIY сгенерировал сам Аэрофлот при регистрации аккаунта. А чтобы поменять - пишите заявление (слава богу в онлайн) и ждите пяток дней пока его рассмотрят. Шах и мат!

Мысли для руководителя:
1) Создавайте алгоритм работы (бизнес-процесс) на основе сценариев и интересов клиента, а не на основе "своих хотелок" - Клиент должен совершать минимально возможное количество лишних телодвижений. Важно, что сотрудники тоже должны понимать и принимать этот подход, а не действовать по принципу "им нужнее, пусть и делают".

2) При взаимодействии смежных подразделений "Клиентом" будет пользователь результата вашей работы. Оценка от Клиента - один из ключевых критериев выполнена ли работа качественно.

3) Бизес-процессы "через жопу" наносят ущерб репутации компании и лояльности ваших Клиентов.
Практическое упражнение:
Проанализируйте: какие из бизнес-процессов в вашей компании могут быть неудобными для Клиентов. Как их можно улучшить?

А завтра расскажу о своём вкладе в дело научения руководителей "Как составить простой, полезный и результативный регламент и внедрить его в работу сотрудников". С учётом всего перечисленного выше.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Компании "болтает" между Сциллой (регламенты на каждый чих) и Харибдой (любовь к клиентам).

Но в результате проигрывает и клиент, и бизнес. Первые получают отвратные услуги и продукты. Вторые - разоряются и деградируют.

Сцилла (регламенты на каждый чих). Любители "тотальных регламентов", а среди малого и среднего бизнеса есть таких немало, превращают жизнь клиента в ад.

Регламенты превращают здравых людей в бюрократическую мясорубку. Т.к. составляются "для целей и удобства компании и сотрудников", но не "для удобного и быстрого решения задач клиентов".

Когда есть замена - клиент от таких бежит при первой возможности. В результате выживают только компании-монополисты. Или те, кто оказался на сильно растущем рынке.

Харибда (любовь к клиентам). С другой стороны сейчас пошла мода декларировать "Клиент - это наше всё". Многие не только "повторяют мантры", но и искренне в это верят.

Только вот слова и активные беспорядочные действия скорее усугубляют ситуацию - делают сервис неудобным, непредсказуемым, наносят клиентам ущерб. Ведь зафиксированных бизнес-процессов и регламентов в таких компаниях не существует.

Выход здесь только один - внедрять системное управление в компании с ориентацией на решения задачи клиента, чтобы давать ему качественный и удобный продукт/услуги.

Если вы устали и видите риски, что ваша компания болтается между Сциллой и Харибдой - cделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)

Помогу совместить культуру клиентоориентирования с системностью. А не противопоставлять одно другому. Для этого необходимо не только лично "прокачаться", но и развивать свою команду топ-менеджеров и руководителей.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Меня всегда 😡бесила ситуация, что многие курсы для руководителей проходить неинтересно и скучно. На длинные курсы не хватает времени. Их неудобно открывать на разных платформах и сервисах.

В курсах содержится много 💦воды и лишней информации. Доводилось ли вам 😴засыпать под получасовое видео?
А между полученными знаниями и внедрением их на практике и вовсе пролегает бездонная пропасть! 🤯

Сегодня я решил построить надёжный мост через эту чёртову бездну! Встречайте революционный курс в telegram-формате "Мастер регламентов 2.0!"

Я решил кардинально изменить ситуацию в обучении руководителей! Поэтому разработал совершенно новый продукт, который с одной стороны содержит качественную информацию и необходимый минимум, а с другой - интересно проходить!

Что вас ждёт в новом курсе?
1️⃣ Революционный формат: мини-видео (5-10 мин), сразу же тест на проверку, мини-задания, задания на внедрение на практике;

2️⃣ Акцент на внедрение регламентов для достижения целей, а не "лишь бы сделать документ": рост качества, снижение ущерба от ошибок, рост автономности сотрудников, быстрое обучение новичков, довольные клиенты.

3️⃣ Все материалы в телеграм - нет необходимости заходить на какие-либо другие сервисы и платформу!

4️⃣ Жёсткая мотивация на прохождение курса и внедрение на практике Уверен, вы её оцените! Особенно, если привыкли покупать курсы и ни хрена не делать :-)

5️⃣ Диплом об окончании получат только те, кто выполняет задания и внедряет на практике

6️⃣ Бонусные баллы, которые служат положительной мотивацией и можно потратить на другие материалы "Школы регулярного менеджмента".

🔥Стоимость 4900 руб. - тариф "Управленец" на лендинге: http://online-school-es.tilda.ws/training)
+ заодно буду признателен за обратную связь в комментариях по итогам просмотра лендинга - полностью поменяли дизайн и структуру.

🎁Первые покупатели курса получат ценные бонусы на сумму более 25.000 руб.
(предложение действует до 07.07.22, четверг, включительно):

1) возможность обсуждать прохождение и материалы курса со мной лично, задавать мне вопросы в рамках темы регламентов + по итогам курса я лично проверю выполненные вами задания и дам обратную связь в формате созвона (в последующем это будут делать мои помощники и только в рамках самого высокого тарифа).

2) бесплатная возможность получить дополнительный специальный "красный сертификат практика регламентов" (мини-экзамен приму лично), в последующем будет стоить от 2500 руб., а экзамен будут принимать мои помощники.

3) дополнительные шаблоны и примеры регламентов.

для получения бонусов - напишите мне в личных сообщениях сразу после оплаты курса - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик

​Необходимость со стороны руководителя в чрезмерном контроле за "каждым чихом" подчинённых — верный признак ненормальности ситуации. Фактически в этом случае руководитель делает работу вместо сотрудников, как бы "держа их руки своими руками". А кто тогда будет делать работу руководителя?

Возможные причины возникновения контроля за "каждым чихом" и варианты решения:

1) Технология выполнения работы слишком громоздка, сложна, тяжело запомнить. Решение: упростить. Например, управляющий магазином постоянно забывает или теряет из виду часть ежедневных задач — сделать чек-лист "рабочий день управляющего магазина".

2) Сотрудники недостаточно обучены и поэтому "не знают и/или не умеют делать" правильно. Решение: Сделать программу обучения. Провести "за ручку" и рассказать. Помогать в сложных ситуациях.

3) Выученная беспомощность. Сотрудники привыкли, что руководитель всё делает за них и контролирует "каждый чих". Решение: обучение из п.2 + чётко зафиксировать ответственность за результат на самих сотрудниках из п.4.

4) Сотрудники не считают себя ответственными и поэтому работают "под настроение" или с "минимальными усилиями". Решение: объяснить и зафиксировать кто ответственный за результат. В случае отсутствия результата и необходимых действий — вначале проработать пп.3-4, если не поможет - наказывать рублём; а если и это не поможет - отправлять на другую работу или на рынок труда.

5) Сотрудники "не способны" выполнять работу качественно в силу морально-психологических и профессиональных качеств. Решение: хватит делать работу за неспособных! Отправляйте их на другую работу или на рынок труда.

6) Руководитель умеет только "микро-контролем" добиваться результатов. Решение: осваивать научный подход к управлению и технологии системного управления: регламенты, чек-листы, контрольные точки, системы обучения, разбор управленческих ситуаций и т.д.

Коллеги-руководители, есть что добавить в список причин "ручного контроля" со стороны руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Где это видано, чтобы сотрудники использовали собственника или руководителя в виде "выгребной ямы"?!

Увы, в 70% организаций происходит именно так и очень просто: все задачи, где: нужно думать; напрягать мозги; искать варианты решений проблемных ситуаций - непременно "сливаются" руководителю.

Почему так происходит? Всё "дерьмо" сотрудниками сливается вам только тогда, когда вы позволяете так делать.

Если вы думаете, что речи о "бирюзовых организациях" словно волшебные чары заколдуют подчинённых и они внезапно начнут "напрягаться" для решения проблем - очень сильно ошибаетесь. Они только усилят напор "дерьма" в вашу сторону.

Противоядие очень простое. Организуйте процесс по-другому, с точки зрения системного подхода к управлению: Сформируйте требования к функциям сотрудников. Разработайте технологию решения типовых проблем. Обучите сотрудников.

Потребуйте выполнения на практике. Запланируйте контрольные точки. Немедленно реагируйте на отклонения. Кто не делает - наказывается. Неспособные - увольняются. Кто старается и добивается положительной динамики в самостоятельном решении вопросов - поощряется.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?

Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?

Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?

Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.

Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.

Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.

Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.

Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.

Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»":

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"
Да просто ходячий рэмбо, а не обычный смертный управленец!

Мне непонятно только одно, откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Я понимаю, что есть девочка-уникум, которая поступила в МГУ в 9 лет (правда есть нюансы и история без хэппи-энда).

Но никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме!

Так почему такой трансформации ожидают от руководителей вместо целенаправленного их выращивания и обучения!?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.

Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);

- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);

- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).

Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:

1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;

2) не создаёте "специальных правил" ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)