У руководителей, кто начинает осваивать написание инструкций для подчинённых или внедряет систему регламентов, возникает проблема: "Что конкретно описывать, в каком виде, с чего начать?"
На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.
Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:
— Как сборщики подтвердят получение заказа?
— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?
— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?
— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?
— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?
— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?
Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.
2) Позадавайте себе вопросы.
3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.
На помощь приходит метод "задавать себе вопросы". Можно сразу же фиксировать их в будущую инструкцию. А возможно даже так и назвать разделы регламента. Ведь инструкция должна быть удобна и понятна сотруднику.
Например, для должности "менеджер интернет-магазина", для раздела регламента "Отправка заказа на сборку" будет уместно задать следующие вопросы:
— Как сборщики подтвердят получение заказа?
— Как менеджер узнает об отсутствии каких-либо позиций? Что в этом случае делать?
— Как будут отслеживаться статус сборки заказа?
— Как менеджер узнает о задержках? Что в этих случаях сделать?
— Как менеджер проверит/убедится, что заказ собран верно?
— Что необходимо ещё сделать перед отправкой заказа?
Согласитесь, сразу стало понятно, что необходимо описывать в этом разделе регламента для менеджера интернет-магазина.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Найдите проблемное место в действиях ваших подчинённых.
2) Позадавайте себе вопросы.
3) Отвечая на них, не только узкие места заметите, но и мини-инструкцию получите.
👍16
История "Удар регламентом". Приехал я сегодня получать свой новый заграничный паспорт по адресу: Санкт-Петербург, проспект Пархоменко, д.18. Ничто не предвещало. Живая очередь, в которой человек 25-ть.
Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться. Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"
Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".
Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.
Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!" Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.
Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".
2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).
3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Приходит время открытия "окошек", но что-то работники "пера и печати" не спешат. Пять минут - все в очереди весело болтают вокруг. Десять минут - начинают оглядываться. Пятнадцать минут - случился первый конфликт в очереди из-за вопроса юноши к тётке "а открыто ли там?" с ответом "ты что, сам не видишь?" Двадцать минут - громкая реплика "а сегодня не третий понедельник случайно?"
Все дружно заглянули в сообщение, которое каждый получил в госуслугах: "Выдача готовых заграничных паспортов осуществляется: Понедельник - 13:45-16:00;Вторник - 17:00-20:00; Четверг - 11:00-15:00; Пятница - 9:00-11:00, 1 ая и 3 ья рабочая Суббота - 13:45-17:00., после 1 ой и 3 ей субботы в понедельник выдачи паспортов НЕТ".
Теперь вы понимаете, почему сегодня паспорта никто не выдавал? Активисты затребовали начальницу. Понятно дело она ничего сделать не смогла "у нас сегодня закрыто", но проблема не в этом. Ей разумно предложили скорректировать формулировку на будущее, повесить календарь на дверь.
Тётенька, уже прожжёный чиновник, упёрлась рогом и лишь повторяла словно заклинание "у нас всё понятно написано, ничего исправлять не буду!" Стоит ли говорить о том, что люди разошлись озлобленные на гос.чиновников в частности и на государство в целом.
Выводы для руководителя:
1) При использование регламентов, чек-листов, инструкций, формулировок и декомпозиции задач - первый критерий качества "понятность для исполнителя".
2) Степень понятности измеряется тем "что на практике делают добросовестные сотрудники после изучения информации и какие ошибки/неточности допускают" (несколько человек можно было бы списать лишь на невнимательность, но когда пришло 25 - здесь уже проблема в самой инструкции).
3) Будьте готовы признать проблему в инструкции и оперативно скорректировать на основе опыта и обратной связи. В противном случае потеряете авторитет и прослывете "бестолковым упёртым бараном", который теряет суть за формой.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍27
У каждого собственника и топ-менеджера есть своё “мини-кладбище” из попыток, построить системный бизнес, “похороненных” сотрудниками.
Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”
Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.
Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.
Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?
Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.
Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.
Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:
1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.
2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.
3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).
Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!
Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)
Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!
Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.
Чтобы навести надёжный мост "через пропасть" внедрить принцип договорённостей на практике в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov).
Помогу навести порядок, перейти на системное управление и обучить ваших ключевых руководителей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Сколько раз я слышал произнесённые с горечью слова:
- “Мы уже внедряли работу с задачами в Битрикс24, но большинство сотрудников проигнорировали их”.
- “Мы написала инструкции и регламенты, но никто ими не пользовался”.
- “Мы внедряли CRM…”
- “Мы пытались улучшить стандарты качества для клиентов…”
- “Мы…”
Неужели всё было настолько плохо подготовлено, что провал был гарантирован? Отнюдь.
Моя практика показывает, что во многих случаях было сделано немало: была всесторонняя поддержка собственника, выделялись ресурсы, за дело брались опытные руководители, проводилось обучение, сервисы настраивали добросовестные подрядчики и т.д.
Но дьявол кроется в деталях.
Там, где сотрудники НЕ соблюдают договорённости, — Вам не удастся ни построить системного бизнеса, ни внедрить мало-мальски серьёзную управленческую технологию (регламенты, работа с задачами, разбор управленческих ситуаций и т.д.). Но с чего начинать?
Просто сказать “Давайте соблюдать договорённости!” Так Вам тут же ответят: “Разве можно физически соблюсти все договорённости? Условия могут измениться!” Значит простым призывом здесь не обойтись.
Предлагаю посмотреть на сформулированные мной три принципа соблюдения договорённостей, которые я считаю фундаментом для построения системного бизнеса.
Три принципа соблюдения договорённостей — фундамент системного бизнеса и управления:
1. Договорённость должна быть соблюдена на 100% (во всех оговорённых деталях) обеими сторонами.
2. Если договорённость не может быть соблюдена об этом необходимо сообщить руководителю и другим заинтересованным лицам.
3. Договорённости пересматриваются путём переговоров, но не могут "отменяться" задним числом (не удаётся передоговориться — нужно расставаться).
Cкажу честно, я вообще не понимаю, как может работать и развиваться компания, если эти принципы в ней не соблюдаются!
Ах, да, может. В этом случае любое мелкое улучшения “проталкиваются” с помощью неимоверного перенапряжения сил собственников и топ-менеджеров! (или неравнодушными линейными руководителями)
Неужели “волшебная таблетка”, о которой мечтает каждый руководитель, всё-таки существует?!
Вынужден Вас разочаровать. В реальности пропасть между знанием принципов соблюдения договорённостей и выполнением их сотрудниками в повседневной работе.
Чтобы навести надёжный мост "через пропасть" внедрить принцип договорённостей на практике в вашей компании - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov).
Помогу навести порядок, перейти на системное управление и обучить ваших ключевых руководителей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍22
Какую попсовую книгу по менеджменту не откроешь, так в ней на первой странице требуют от "лидеров" (рассматривается что руководитель может быть только таким) во всём показывать "личный пример".
Но на практике получается, что руководитель "показывая личный пример" выполняет задачи вместо своих подчинённых - работает по 14 часов, в то время как сотрудники обсуждают светские новости на кофепитиях.
Дело в том, что "Личный пример руководителя" — это не сделать работу за сотрудника или вместе с ним, а:
- показать как правильно или помочь найти метод;
- организовать выполнение;
- налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов (если в этом есть материальный и/или моральный смысл для пользы дела);
- выполнять свои управленческие обязанности, соблюдать договорённости;
Кстати, сообразительные халявщики подыгрывают руководителю "показывающему личный пример" и закрепляют эту роль, принося решать ему все возникающие проблемы и задачи и даже поют сладкие песни в стиле "какой вы молодец, как у вас здорово получилось!"
Чтобы избежать искусно расставленных ловушек - рекомендую свой мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Уверен, вы удивитесь сколько это небольшое видео на 2,5 часа сэкономит вам времени, энергии и нервов! А многим принесёт и дополнительные деньги, т.к. поможет более профессионально и результативно выполнять роль руководителя.
Как автор лично ручаюсь за качество мини-тренинга и материалов к нему.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Но на практике получается, что руководитель "показывая личный пример" выполняет задачи вместо своих подчинённых - работает по 14 часов, в то время как сотрудники обсуждают светские новости на кофепитиях.
Дело в том, что "Личный пример руководителя" — это не сделать работу за сотрудника или вместе с ним, а:
- показать как правильно или помочь найти метод;
- организовать выполнение;
- налечь вместе со всеми во время критической нехватки ресурсов (если в этом есть материальный и/или моральный смысл для пользы дела);
- выполнять свои управленческие обязанности, соблюдать договорённости;
Кстати, сообразительные халявщики подыгрывают руководителю "показывающему личный пример" и закрепляют эту роль, принося решать ему все возникающие проблемы и задачи и даже поют сладкие песни в стиле "какой вы молодец, как у вас здорово получилось!"
Чтобы избежать искусно расставленных ловушек - рекомендую свой мини-тренинг «Роль руководителя: минимум для качественного управления» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Уверен, вы удивитесь сколько это небольшое видео на 2,5 часа сэкономит вам времени, энергии и нервов! А многим принесёт и дополнительные деньги, т.к. поможет более профессионально и результативно выполнять роль руководителя.
Как автор лично ручаюсь за качество мини-тренинга и материалов к нему.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍19
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
👍9👎2
Управленческий приём "Уточнить дату и время" (покажется банальным, но от этого не легче - рассказал в видео выше 👆).
Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.
Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.
Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊
Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.
Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"
Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".
Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".
Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.
Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.
P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.
Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.
Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊
Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.
Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"
Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".
Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".
Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.
Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.
P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍23
На многих конференциях с участием собственников бизнеса и топ-менеджеров активно обсуждаются истории о том, "как пытались с помощью волшебной мотивации, KPI, инструкций, Playstation, ДМС, отчётов, CRM, проектов, ERP и ... (здесь вставьте своё название) добиться кратного роста эффективности сотрудников, но в суровых российских условиях (конечно же!) передовые технологии "не взлетели".
Ещё раз убедился, что многие внедрения — систем работы с задачами, CRM, автоматизации склада, бережливого производства, системы регламентов, KPI и т.д. — заканчиваются одинаково. Деньги, время и нервы потрачены, но "коллектив отторг", сотрудники посчитали, что всё это им не нужно для эффективной работы: "И так стараемся и делаем всё, что можем!"
Поэтому системный бизнес следует начинать строить не с описания всех возможных процессов и регламентов, а с внедрения принципов соблюдения договорённостей и с разбора управленческих ситуаций (возникают при нарушении договорённостей).
И добиться вначале чёткой положительной динамики соблюдения договорённостей у одного человека, в одном подразделении, и лишь затем внедрять что-либо ещё (регламенты, формализацию задач и т.д.)
Казалось бы, очевидный ход, но мало кому он нравится. Нередко руководителям гораздо интереснее “немедленно пуститься в освоение и внедрение нового программного обеспечения” — ведь первые 2 недели в этом есть и драйв, и исследование, и новизна.
А потом… да будет как обычно: руководитель сделает вид, что забыл проконтролировать, а сотрудники — что забыли использовать на практике.
Увы, там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё! Построение системного бизнеса — кропотливая и ежедневная работа.
"Волшебные таблетки" в виде "уникальных" IT-систем, здесь неуместны, они приводят лишь к растрате ресурсов. Внедрять можно самую совершенную информационную систему, но если сотрудники НЕ будут с ней работать на практике, грош ей цена!
Если Вы уже пробовали внедрять многое и сталкивались с “болотом нежелания”, саботажем и “возвратом на исходные” — начните со статьи-руководства “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Ещё раз убедился, что многие внедрения — систем работы с задачами, CRM, автоматизации склада, бережливого производства, системы регламентов, KPI и т.д. — заканчиваются одинаково. Деньги, время и нервы потрачены, но "коллектив отторг", сотрудники посчитали, что всё это им не нужно для эффективной работы: "И так стараемся и делаем всё, что можем!"
Поэтому системный бизнес следует начинать строить не с описания всех возможных процессов и регламентов, а с внедрения принципов соблюдения договорённостей и с разбора управленческих ситуаций (возникают при нарушении договорённостей).
И добиться вначале чёткой положительной динамики соблюдения договорённостей у одного человека, в одном подразделении, и лишь затем внедрять что-либо ещё (регламенты, формализацию задач и т.д.)
Казалось бы, очевидный ход, но мало кому он нравится. Нередко руководителям гораздо интереснее “немедленно пуститься в освоение и внедрение нового программного обеспечения” — ведь первые 2 недели в этом есть и драйв, и исследование, и новизна.
А потом… да будет как обычно: руководитель сделает вид, что забыл проконтролировать, а сотрудники — что забыли использовать на практике.
Увы, там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё! Построение системного бизнеса — кропотливая и ежедневная работа.
"Волшебные таблетки" в виде "уникальных" IT-систем, здесь неуместны, они приводят лишь к растрате ресурсов. Внедрять можно самую совершенную информационную систему, но если сотрудники НЕ будут с ней работать на практике, грош ей цена!
Если Вы уже пробовали внедрять многое и сталкивались с “болотом нежелания”, саботажем и “возвратом на исходные” — начните со статьи-руководства “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Открытая студия
Системное управление бизнесом — Принципы соблюдения договорённостей
Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи, соблюдали правила и стандарты компании
👍13
Бизнес-процессы "через жопу".
Учитесь и не повторяйте 😊
Купил билет на заграничный рейс в Aeroflot Airlines. Имя указано "неверно". Должно быть EVGENII (как в загранпаспорте), а не EVGENIY.
Теперь внимание: чтобы внести изменение - необходимо притопать на своих двоих в оффлайн-кассы Аэрофлота. Только так - сурово и беспощадно - рассудили операторы службы поддержки.
Видимо в Аэрофлоте помогают людям, чтобы все переболели омикроном и наконец-то пандемия закончилась 🙂 (ситуация с билетами случилась в начале февраля, но от этого не менее показательна).
И вишенка на торте - имя EVGENIY сгенерировал сам Аэрофлот при регистрации аккаунта. А чтобы поменять - пишите заявление (слава богу в онлайн) и ждите пяток дней пока его рассмотрят. Шах и мат!
Мысли для руководителя:
1) Создавайте алгоритм работы (бизнес-процесс) на основе сценариев и интересов клиента, а не на основе "своих хотелок" - Клиент должен совершать минимально возможное количество лишних телодвижений. Важно, что сотрудники тоже должны понимать и принимать этот подход, а не действовать по принципу "им нужнее, пусть и делают".
2) При взаимодействии смежных подразделений "Клиентом" будет пользователь результата вашей работы. Оценка от Клиента - один из ключевых критериев выполнена ли работа качественно.
3) Бизес-процессы "через жопу" наносят ущерб репутации компании и лояльности ваших Клиентов.
Практическое упражнение:
Проанализируйте: какие из бизнес-процессов в вашей компании могут быть неудобными для Клиентов. Как их можно улучшить?
А завтра расскажу о своём вкладе в дело научения руководителей "Как составить простой, полезный и результативный регламент и внедрить его в работу сотрудников". С учётом всего перечисленного выше.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Учитесь и не повторяйте 😊
Купил билет на заграничный рейс в Aeroflot Airlines. Имя указано "неверно". Должно быть EVGENII (как в загранпаспорте), а не EVGENIY.
Теперь внимание: чтобы внести изменение - необходимо притопать на своих двоих в оффлайн-кассы Аэрофлота. Только так - сурово и беспощадно - рассудили операторы службы поддержки.
Видимо в Аэрофлоте помогают людям, чтобы все переболели омикроном и наконец-то пандемия закончилась 🙂 (ситуация с билетами случилась в начале февраля, но от этого не менее показательна).
И вишенка на торте - имя EVGENIY сгенерировал сам Аэрофлот при регистрации аккаунта. А чтобы поменять - пишите заявление (слава богу в онлайн) и ждите пяток дней пока его рассмотрят. Шах и мат!
Мысли для руководителя:
1) Создавайте алгоритм работы (бизнес-процесс) на основе сценариев и интересов клиента, а не на основе "своих хотелок" - Клиент должен совершать минимально возможное количество лишних телодвижений. Важно, что сотрудники тоже должны понимать и принимать этот подход, а не действовать по принципу "им нужнее, пусть и делают".
2) При взаимодействии смежных подразделений "Клиентом" будет пользователь результата вашей работы. Оценка от Клиента - один из ключевых критериев выполнена ли работа качественно.
3) Бизес-процессы "через жопу" наносят ущерб репутации компании и лояльности ваших Клиентов.
Практическое упражнение:
Проанализируйте: какие из бизнес-процессов в вашей компании могут быть неудобными для Клиентов. Как их можно улучшить?
А завтра расскажу о своём вкладе в дело научения руководителей "Как составить простой, полезный и результативный регламент и внедрить его в работу сотрудников". С учётом всего перечисленного выше.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍11👎1
Компании "болтает" между Сциллой (регламенты на каждый чих) и Харибдой (любовь к клиентам).
Но в результате проигрывает и клиент, и бизнес. Первые получают отвратные услуги и продукты. Вторые - разоряются и деградируют.
Сцилла (регламенты на каждый чих). Любители "тотальных регламентов", а среди малого и среднего бизнеса есть таких немало, превращают жизнь клиента в ад.
Регламенты превращают здравых людей в бюрократическую мясорубку. Т.к. составляются "для целей и удобства компании и сотрудников", но не "для удобного и быстрого решения задач клиентов".
Когда есть замена - клиент от таких бежит при первой возможности. В результате выживают только компании-монополисты. Или те, кто оказался на сильно растущем рынке.
Харибда (любовь к клиентам). С другой стороны сейчас пошла мода декларировать "Клиент - это наше всё". Многие не только "повторяют мантры", но и искренне в это верят.
Только вот слова и активные беспорядочные действия скорее усугубляют ситуацию - делают сервис неудобным, непредсказуемым, наносят клиентам ущерб. Ведь зафиксированных бизнес-процессов и регламентов в таких компаниях не существует.
Выход здесь только один - внедрять системное управление в компании с ориентацией на решения задачи клиента, чтобы давать ему качественный и удобный продукт/услуги.
Если вы устали и видите риски, что ваша компания болтается между Сциллой и Харибдой - cделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
Помогу совместить культуру клиентоориентирования с системностью. А не противопоставлять одно другому. Для этого необходимо не только лично "прокачаться", но и развивать свою команду топ-менеджеров и руководителей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Но в результате проигрывает и клиент, и бизнес. Первые получают отвратные услуги и продукты. Вторые - разоряются и деградируют.
Сцилла (регламенты на каждый чих). Любители "тотальных регламентов", а среди малого и среднего бизнеса есть таких немало, превращают жизнь клиента в ад.
Регламенты превращают здравых людей в бюрократическую мясорубку. Т.к. составляются "для целей и удобства компании и сотрудников", но не "для удобного и быстрого решения задач клиентов".
Когда есть замена - клиент от таких бежит при первой возможности. В результате выживают только компании-монополисты. Или те, кто оказался на сильно растущем рынке.
Харибда (любовь к клиентам). С другой стороны сейчас пошла мода декларировать "Клиент - это наше всё". Многие не только "повторяют мантры", но и искренне в это верят.
Только вот слова и активные беспорядочные действия скорее усугубляют ситуацию - делают сервис неудобным, непредсказуемым, наносят клиентам ущерб. Ведь зафиксированных бизнес-процессов и регламентов в таких компаниях не существует.
Выход здесь только один - внедрять системное управление в компании с ориентацией на решения задачи клиента, чтобы давать ему качественный и удобный продукт/услуги.
Если вы устали и видите риски, что ваша компания болтается между Сциллой и Харибдой - cделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)
Помогу совместить культуру клиентоориентирования с системностью. А не противопоставлять одно другому. Для этого необходимо не только лично "прокачаться", но и развивать свою команду топ-менеджеров и руководителей.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍11👎1
Меня всегда 😡бесила ситуация, что многие курсы для руководителей проходить неинтересно и скучно. На длинные курсы не хватает времени. Их неудобно открывать на разных платформах и сервисах.
В курсах содержится много 💦воды и лишней информации. Доводилось ли вам 😴засыпать под получасовое видео?
А между полученными знаниями и внедрением их на практике и вовсе пролегает бездонная пропасть! 🤯
Сегодня я решил построить надёжный мост через эту чёртову бездну! Встречайте революционный курс в telegram-формате "Мастер регламентов 2.0!"
Я решил кардинально изменить ситуацию в обучении руководителей! Поэтому разработал совершенно новый продукт, который с одной стороны содержит качественную информацию и необходимый минимум, а с другой - интересно проходить!
Что вас ждёт в новом курсе?
1️⃣ Революционный формат: мини-видео (5-10 мин), сразу же тест на проверку, мини-задания, задания на внедрение на практике;
2️⃣ Акцент на внедрение регламентов для достижения целей, а не "лишь бы сделать документ": рост качества, снижение ущерба от ошибок, рост автономности сотрудников, быстрое обучение новичков, довольные клиенты.
3️⃣ Все материалы в телеграм - нет необходимости заходить на какие-либо другие сервисы и платформу!
4️⃣ Жёсткая мотивация на прохождение курса и внедрение на практике Уверен, вы её оцените! Особенно, если привыкли покупать курсы и ни хрена не делать :-)
5️⃣ Диплом об окончании получат только те, кто выполняет задания и внедряет на практике
6️⃣ Бонусные баллы, которые служат положительной мотивацией и можно потратить на другие материалы "Школы регулярного менеджмента".
🔥Стоимость 4900 руб. - тариф "Управленец" на лендинге: http://online-school-es.tilda.ws/training)
+ заодно буду признателен за обратную связь в комментариях по итогам просмотра лендинга - полностью поменяли дизайн и структуру.
🎁Первые покупатели курса получат ценные бонусы на сумму более 25.000 руб.
(предложение действует до 07.07.22, четверг, включительно):
1) возможность обсуждать прохождение и материалы курса со мной лично, задавать мне вопросы в рамках темы регламентов + по итогам курса я лично проверю выполненные вами задания и дам обратную связь в формате созвона (в последующем это будут делать мои помощники и только в рамках самого высокого тарифа).
2) бесплатная возможность получить дополнительный специальный "красный сертификат практика регламентов" (мини-экзамен приму лично), в последующем будет стоить от 2500 руб., а экзамен будут принимать мои помощники.
3) дополнительные шаблоны и примеры регламентов.
для получения бонусов - напишите мне в личных сообщениях сразу после оплаты курса - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
В курсах содержится много 💦воды и лишней информации. Доводилось ли вам 😴засыпать под получасовое видео?
А между полученными знаниями и внедрением их на практике и вовсе пролегает бездонная пропасть! 🤯
Сегодня я решил построить надёжный мост через эту чёртову бездну! Встречайте революционный курс в telegram-формате "Мастер регламентов 2.0!"
Я решил кардинально изменить ситуацию в обучении руководителей! Поэтому разработал совершенно новый продукт, который с одной стороны содержит качественную информацию и необходимый минимум, а с другой - интересно проходить!
Что вас ждёт в новом курсе?
1️⃣ Революционный формат: мини-видео (5-10 мин), сразу же тест на проверку, мини-задания, задания на внедрение на практике;
2️⃣ Акцент на внедрение регламентов для достижения целей, а не "лишь бы сделать документ": рост качества, снижение ущерба от ошибок, рост автономности сотрудников, быстрое обучение новичков, довольные клиенты.
3️⃣ Все материалы в телеграм - нет необходимости заходить на какие-либо другие сервисы и платформу!
4️⃣ Жёсткая мотивация на прохождение курса и внедрение на практике Уверен, вы её оцените! Особенно, если привыкли покупать курсы и ни хрена не делать :-)
5️⃣ Диплом об окончании получат только те, кто выполняет задания и внедряет на практике
6️⃣ Бонусные баллы, которые служат положительной мотивацией и можно потратить на другие материалы "Школы регулярного менеджмента".
🔥Стоимость 4900 руб. - тариф "Управленец" на лендинге: http://online-school-es.tilda.ws/training)
+ заодно буду признателен за обратную связь в комментариях по итогам просмотра лендинга - полностью поменяли дизайн и структуру.
🎁Первые покупатели курса получат ценные бонусы на сумму более 25.000 руб.
(предложение действует до 07.07.22, четверг, включительно):
1) возможность обсуждать прохождение и материалы курса со мной лично, задавать мне вопросы в рамках темы регламентов + по итогам курса я лично проверю выполненные вами задания и дам обратную связь в формате созвона (в последующем это будут делать мои помощники и только в рамках самого высокого тарифа).
2) бесплатная возможность получить дополнительный специальный "красный сертификат практика регламентов" (мини-экзамен приму лично), в последующем будет стоить от 2500 руб., а экзамен будут принимать мои помощники.
3) дополнительные шаблоны и примеры регламентов.
для получения бонусов - напишите мне в личных сообщениях сразу после оплаты курса - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
👍8🔥3
Необходимость со стороны руководителя в чрезмерном контроле за "каждым чихом" подчинённых — верный признак ненормальности ситуации. Фактически в этом случае руководитель делает работу вместо сотрудников, как бы "держа их руки своими руками". А кто тогда будет делать работу руководителя?
Возможные причины возникновения контроля за "каждым чихом" и варианты решения:
1) Технология выполнения работы слишком громоздка, сложна, тяжело запомнить. Решение: упростить. Например, управляющий магазином постоянно забывает или теряет из виду часть ежедневных задач — сделать чек-лист "рабочий день управляющего магазина".
2) Сотрудники недостаточно обучены и поэтому "не знают и/или не умеют делать" правильно. Решение: Сделать программу обучения. Провести "за ручку" и рассказать. Помогать в сложных ситуациях.
3) Выученная беспомощность. Сотрудники привыкли, что руководитель всё делает за них и контролирует "каждый чих". Решение: обучение из п.2 + чётко зафиксировать ответственность за результат на самих сотрудниках из п.4.
4) Сотрудники не считают себя ответственными и поэтому работают "под настроение" или с "минимальными усилиями". Решение: объяснить и зафиксировать кто ответственный за результат. В случае отсутствия результата и необходимых действий — вначале проработать пп.3-4, если не поможет - наказывать рублём; а если и это не поможет - отправлять на другую работу или на рынок труда.
5) Сотрудники "не способны" выполнять работу качественно в силу морально-психологических и профессиональных качеств. Решение: хватит делать работу за неспособных! Отправляйте их на другую работу или на рынок труда.
6) Руководитель умеет только "микро-контролем" добиваться результатов. Решение: осваивать научный подход к управлению и технологии системного управления: регламенты, чек-листы, контрольные точки, системы обучения, разбор управленческих ситуаций и т.д.
Коллеги-руководители, есть что добавить в список причин "ручного контроля" со стороны руководителя?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Возможные причины возникновения контроля за "каждым чихом" и варианты решения:
1) Технология выполнения работы слишком громоздка, сложна, тяжело запомнить. Решение: упростить. Например, управляющий магазином постоянно забывает или теряет из виду часть ежедневных задач — сделать чек-лист "рабочий день управляющего магазина".
2) Сотрудники недостаточно обучены и поэтому "не знают и/или не умеют делать" правильно. Решение: Сделать программу обучения. Провести "за ручку" и рассказать. Помогать в сложных ситуациях.
3) Выученная беспомощность. Сотрудники привыкли, что руководитель всё делает за них и контролирует "каждый чих". Решение: обучение из п.2 + чётко зафиксировать ответственность за результат на самих сотрудниках из п.4.
4) Сотрудники не считают себя ответственными и поэтому работают "под настроение" или с "минимальными усилиями". Решение: объяснить и зафиксировать кто ответственный за результат. В случае отсутствия результата и необходимых действий — вначале проработать пп.3-4, если не поможет - наказывать рублём; а если и это не поможет - отправлять на другую работу или на рынок труда.
5) Сотрудники "не способны" выполнять работу качественно в силу морально-психологических и профессиональных качеств. Решение: хватит делать работу за неспособных! Отправляйте их на другую работу или на рынок труда.
6) Руководитель умеет только "микро-контролем" добиваться результатов. Решение: осваивать научный подход к управлению и технологии системного управления: регламенты, чек-листы, контрольные точки, системы обучения, разбор управленческих ситуаций и т.д.
Коллеги-руководители, есть что добавить в список причин "ручного контроля" со стороны руководителя?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍6
Где это видано, чтобы сотрудники использовали собственника или руководителя в виде "выгребной ямы"?!
Увы, в 70% организаций происходит именно так и очень просто: все задачи, где: нужно думать; напрягать мозги; искать варианты решений проблемных ситуаций - непременно "сливаются" руководителю.
Почему так происходит? Всё "дерьмо" сотрудниками сливается вам только тогда, когда вы позволяете так делать.
Если вы думаете, что речи о "бирюзовых организациях" словно волшебные чары заколдуют подчинённых и они внезапно начнут "напрягаться" для решения проблем - очень сильно ошибаетесь. Они только усилят напор "дерьма" в вашу сторону.
Противоядие очень простое. Организуйте процесс по-другому, с точки зрения системного подхода к управлению: Сформируйте требования к функциям сотрудников. Разработайте технологию решения типовых проблем. Обучите сотрудников.
Потребуйте выполнения на практике. Запланируйте контрольные точки. Немедленно реагируйте на отклонения. Кто не делает - наказывается. Неспособные - увольняются. Кто старается и добивается положительной динамики в самостоятельном решении вопросов - поощряется.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Увы, в 70% организаций происходит именно так и очень просто: все задачи, где: нужно думать; напрягать мозги; искать варианты решений проблемных ситуаций - непременно "сливаются" руководителю.
Почему так происходит? Всё "дерьмо" сотрудниками сливается вам только тогда, когда вы позволяете так делать.
Если вы думаете, что речи о "бирюзовых организациях" словно волшебные чары заколдуют подчинённых и они внезапно начнут "напрягаться" для решения проблем - очень сильно ошибаетесь. Они только усилят напор "дерьма" в вашу сторону.
Противоядие очень простое. Организуйте процесс по-другому, с точки зрения системного подхода к управлению: Сформируйте требования к функциям сотрудников. Разработайте технологию решения типовых проблем. Обучите сотрудников.
Потребуйте выполнения на практике. Запланируйте контрольные точки. Немедленно реагируйте на отклонения. Кто не делает - наказывается. Неспособные - увольняются. Кто старается и добивается положительной динамики в самостоятельном решении вопросов - поощряется.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍12
Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?
Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?
Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?
Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!
Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.
Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?
Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.
Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.
Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.
Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.
Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.
Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).
Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»":
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?
Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?
Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!
Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.
Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?
Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.
Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.
Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.
Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.
Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.
Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).
Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»":
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Открытая студия
Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Как адаптировать “новичков” и существующих сотрудников к новым требованиям и технологиям
Пошаговый алгоритм адаптации новичков и работающих сотрудников. Управление ожиданиями. Теоретическое и практическое обучение. Аттестация.
👍8
Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.
А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"
Да просто ходячий рэмбо, а не обычный смертный управленец!
Мне непонятно только одно, откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!
Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".
Я понимаю, что есть девочка-уникум, которая поступила в МГУ в 9 лет (правда есть нюансы и история без хэппи-энда).
Но никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме!
Так почему такой трансформации ожидают от руководителей вместо целенаправленного их выращивания и обучения!?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"
Да просто ходячий рэмбо, а не обычный смертный управленец!
Мне непонятно только одно, откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!
Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".
Я понимаю, что есть девочка-уникум, которая поступила в МГУ в 9 лет (правда есть нюансы и история без хэппи-энда).
Но никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме!
Так почему такой трансформации ожидают от руководителей вместо целенаправленного их выращивания и обучения!?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍18
Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.
Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:
- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);
- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);
- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).
Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:
1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;
2) не создаёте "специальных правил" ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:
- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);
- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);
- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).
Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:
1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;
2) не создаёте "специальных правил" ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍10
Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:
1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)
2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.
3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.
В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.
В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.
P.S.: логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:
1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)
2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.
3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.
В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.
В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.
P.S.: логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍13
Ручной микроконтроль убивает инициативу и самостоятельность. Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца. Он мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.
В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.
Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.
В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;
2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.
3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.
Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.
Для развития компетенции “делегирование” без токсичного “микро-контроля” — пройдите мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.
Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.
В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;
2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.
3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.
Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.
Для развития компетенции “делегирование” без токсичного “микро-контроля” — пройдите мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
👍16
Как исполнительный директор (управляющий) освобождает собственника от “оперативки” и “тушения пожаров”. Инструкция в форме вопросов и ответов. Вопросы собраны с владельцев разных бизнесов.
Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?
— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?
— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?
— Как правильно ввести в должность управляющего?
— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?
— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?
— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?
— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?
— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?
— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?
— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?
Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".
Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.
2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.
3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.
P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?
— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?
— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?
— Как правильно ввести в должность управляющего?
— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?
— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?
— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?
— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?
— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?
— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?
— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?
Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".
Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.
2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.
3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.
P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Открытая студия
Обязанности исполнительного директора: всё что вы хотели знать об управляющем компании
Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников. Как мотивировать, учесть риски и не попасть в зависимость
👍11
Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается.
Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.
Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.
Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.
Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.
Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!
Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».
Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.
Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.
Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.
Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.
Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!
Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».
Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Открытая студия
Классификация плохих руководителей: от «Слепого крота» до «Пулемёта»
11 типов руководителей-вредителей: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри
👍8🔥4
"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.
Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.
Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.
Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.
Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.
Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.
1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.
Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).
2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.
Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.
А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!
Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.
И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.
Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.
Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.
Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.
Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.
1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.
Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).
2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:
Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.
Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.
А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!
Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.
И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍29
"Это не мои обязанности!" - часто ли вам приходилось слышать от своих подчинённых?
Проблема в том, что такой сотрудник будет выбирать какую работу ему делать, а какую нет -то есть присвоит себе право выбирать задачи в том числе по критериям: интересно/не интересно, сложно/не сложно, хочется/не хочется.
Чтобы таких ситуаций не возникало рекомендую к каждом у сотруднику в должностную инструкцию добавить принцип "выполнение устных и письменных распоряжений руководителя входит в обязанности сотрудника" и доносить его как базовую управленческую ценность, оставляя решение всё же за собой: кто какую работу делать должен и будет.
С другой стороны руководителю важно и НЕ демотивировать сотрудника + учитывать целесообразность (соотношение затраченных ресурсов к полученному результату). Факторы риска:
1. Регулярное выполнение работы сотрудником требующей более низкой квалификации, преобладание такой работы.
Решение: группировать функции между сотрудниками разного уровня, например: весь документооборот (акты, счета, договоры и т.д.) по сделкам менеджеров по работе с клиентами передать отдельному человеку.
2. Перегрузка сотрудника дополнительными функциями и задачами, с которыми не справляются его коллеги. В результате он выполняет работу за всех бездельников и неумех.
Решение: как руководитель вы обязаны либо избавиться от бездельников и неумех, либо направить на них такое управленческое воздействие (обучение, мотивация, принуждение), чтобы они выполняли свои обязанности.
3. Более низкая квалификация сотрудника, чем поставленная функция/задача (когда такая ситуация рассматривается как норма, например: обычному менеджеру внезапно поручили переговоры с крупнейшим клиентом в отрасли).
Решение: руководствоваться принципом "выбирая путь, думай кто по нему пойдёт". Недостаточно опытный сотрудник может отбрыкиваться от сложных задач , чтобы заранее не подставлять себя под удар.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните, как вы реагируете в ситуации, когда сотрудник говорит "это не мои обязанности?"
2) Какие работы могут демотивировать сотрудников и как их можно перераспределить?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
Проблема в том, что такой сотрудник будет выбирать какую работу ему делать, а какую нет -то есть присвоит себе право выбирать задачи в том числе по критериям: интересно/не интересно, сложно/не сложно, хочется/не хочется.
Чтобы таких ситуаций не возникало рекомендую к каждом у сотруднику в должностную инструкцию добавить принцип "выполнение устных и письменных распоряжений руководителя входит в обязанности сотрудника" и доносить его как базовую управленческую ценность, оставляя решение всё же за собой: кто какую работу делать должен и будет.
С другой стороны руководителю важно и НЕ демотивировать сотрудника + учитывать целесообразность (соотношение затраченных ресурсов к полученному результату). Факторы риска:
1. Регулярное выполнение работы сотрудником требующей более низкой квалификации, преобладание такой работы.
Решение: группировать функции между сотрудниками разного уровня, например: весь документооборот (акты, счета, договоры и т.д.) по сделкам менеджеров по работе с клиентами передать отдельному человеку.
2. Перегрузка сотрудника дополнительными функциями и задачами, с которыми не справляются его коллеги. В результате он выполняет работу за всех бездельников и неумех.
Решение: как руководитель вы обязаны либо избавиться от бездельников и неумех, либо направить на них такое управленческое воздействие (обучение, мотивация, принуждение), чтобы они выполняли свои обязанности.
3. Более низкая квалификация сотрудника, чем поставленная функция/задача (когда такая ситуация рассматривается как норма, например: обычному менеджеру внезапно поручили переговоры с крупнейшим клиентом в отрасли).
Решение: руководствоваться принципом "выбирая путь, думай кто по нему пойдёт". Недостаточно опытный сотрудник может отбрыкиваться от сложных задач , чтобы заранее не подставлять себя под удар.
Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните, как вы реагируете в ситуации, когда сотрудник говорит "это не мои обязанности?"
2) Какие работы могут демотивировать сотрудников и как их можно перераспределить?
Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)
👍13