​Управленческий приём "Уточнить дату и время" (покажется банальным, но от этого не легче - рассказал в видео выше 👆).

Когда сотрудник с готовностью берётся за задачу, руководитель от радости сразу переходит к следующему делу.

Почему "с радостью"? Радость прилетает, т.к. сотрудник готов делать, понял задачу и не спорит.

Почему "сразу"? Дел у любого руководителя немало 😊

Так в чём проблема? Увы, невелика вероятность выполнения задачи без дедлайна (дата выполнения) даже лояльными сотрудникам.

Суть приёма "Уточнить дату и время": Задать вопрос "К какой дате вы сделаете задачу?"

Во-первых, это поможет зафиксировать сроки и приоритеты. Вы ведь когда поставили задачу думаете, что сотрудник возьмётся сразу за неё, а человек мысленно уже отложил её до "когда доберутся руки".

Во-вторых, фиксация даты и времени превращают задачу в конкретную (Всё что без даты - не задача, а просто пожелание). То есть у руководителя появится возможность однозначно определить "сделана работа или нет".

Поэтому, в момент вашего вопроса "К какой дате вы сделаете задачу?" (внимание! НЕ "через сколько?") человек начинает чувствовать ответственность.

Вы это легко увидите, т.к. у сотрудника по задаче "внезапно" появляются вопросы/возражение, а срок выполнения обсуждается в переговорном формате.

P.S.: Да, все знают о SMART и ещё куче техник постановки задач, но в реальности я лично допускал ошибку "задача без даты" и видел такую беду у руководителей всех уровней, включая топов весьма крупных компаний.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

На многих конференциях с участием собственников бизнеса и топ-менеджеров активно обсуждаются истории о том, "как пытались с помощью волшебной мотивации, KPI, инструкций, Playstation, ДМС, отчётов, CRM, проектов, ERP и ... (здесь вставьте своё название) добиться кратного роста эффективности сотрудников, но в суровых российских условиях (конечно же!) передовые технологии "не взлетели".

Ещё раз убедился, что многие внедрения — систем работы с задачами, CRM, автоматизации склада, бережливого производства, системы регламентов, KPI и т.д. — заканчиваются одинаково. Деньги, время и нервы потрачены, но "коллектив отторг", сотрудники посчитали, что всё это им не нужно для эффективной работы: "И так стараемся и делаем всё, что можем!"

Поэтому системный бизнес следует начинать строить не с описания всех возможных процессов и регламентов, а с внедрения принципов соблюдения договорённостей и с разбора управленческих ситуаций (возникают при нарушении договорённостей).

И добиться вначале чёткой положительной динамики соблюдения договорённостей у одного человека, в одном подразделении, и лишь затем внедрять что-либо ещё (регламенты, формализацию задач и т.д.)

Казалось бы, очевидный ход, но мало кому он нравится. Нередко руководителям гораздо интереснее “немедленно пуститься в освоение и внедрение нового программного обеспечения” — ведь первые 2 недели в этом есть и драйв, и исследование, и новизна.

А потом… да будет как обычно: руководитель сделает вид, что забыл проконтролировать, а сотрудники — что забыли использовать на практике.

Увы, там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё! Построение системного бизнеса — кропотливая и ежедневная работа.

"Волшебные таблетки" в виде "уникальных" IT-систем, здесь неуместны, они приводят лишь к растрате ресурсов. Внедрять можно самую совершенную информационную систему, но если сотрудники НЕ будут с ней работать на практике, грош ей цена!

Если Вы уже пробовали внедрять многое и сталкивались с “болотом нежелания”, саботажем и “возвратом на исходные” — начните со статьи-руководства “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Бизнес-процессы "через жопу".
Учитесь и не повторяйте 😊

Купил билет на заграничный рейс в Aeroflot Airlines. Имя указано "неверно". Должно быть EVGENII (как в загранпаспорте), а не EVGENIY.

Теперь внимание: чтобы внести изменение - необходимо притопать на своих двоих в оффлайн-кассы Аэрофлота. Только так - сурово и беспощадно - рассудили операторы службы поддержки.

Видимо в Аэрофлоте помогают людям, чтобы все переболели омикроном и наконец-то пандемия закончилась 🙂 (ситуация с билетами случилась в начале февраля, но от этого не менее показательна).

И вишенка на торте - имя EVGENIY сгенерировал сам Аэрофлот при регистрации аккаунта. А чтобы поменять - пишите заявление (слава богу в онлайн) и ждите пяток дней пока его рассмотрят. Шах и мат!

Мысли для руководителя:
1) Создавайте алгоритм работы (бизнес-процесс) на основе сценариев и интересов клиента, а не на основе "своих хотелок" - Клиент должен совершать минимально возможное количество лишних телодвижений. Важно, что сотрудники тоже должны понимать и принимать этот подход, а не действовать по принципу "им нужнее, пусть и делают".

2) При взаимодействии смежных подразделений "Клиентом" будет пользователь результата вашей работы. Оценка от Клиента - один из ключевых критериев выполнена ли работа качественно.

3) Бизес-процессы "через жопу" наносят ущерб репутации компании и лояльности ваших Клиентов.
Практическое упражнение:
Проанализируйте: какие из бизнес-процессов в вашей компании могут быть неудобными для Клиентов. Как их можно улучшить?

А завтра расскажу о своём вкладе в дело научения руководителей "Как составить простой, полезный и результативный регламент и внедрить его в работу сотрудников". С учётом всего перечисленного выше.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Компании "болтает" между Сциллой (регламенты на каждый чих) и Харибдой (любовь к клиентам).

Но в результате проигрывает и клиент, и бизнес. Первые получают отвратные услуги и продукты. Вторые - разоряются и деградируют.

Сцилла (регламенты на каждый чих). Любители "тотальных регламентов", а среди малого и среднего бизнеса есть таких немало, превращают жизнь клиента в ад.

Регламенты превращают здравых людей в бюрократическую мясорубку. Т.к. составляются "для целей и удобства компании и сотрудников", но не "для удобного и быстрого решения задач клиентов".

Когда есть замена - клиент от таких бежит при первой возможности. В результате выживают только компании-монополисты. Или те, кто оказался на сильно растущем рынке.

Харибда (любовь к клиентам). С другой стороны сейчас пошла мода декларировать "Клиент - это наше всё". Многие не только "повторяют мантры", но и искренне в это верят.

Только вот слова и активные беспорядочные действия скорее усугубляют ситуацию - делают сервис неудобным, непредсказуемым, наносят клиентам ущерб. Ведь зафиксированных бизнес-процессов и регламентов в таких компаниях не существует.

Выход здесь только один - внедрять системное управление в компании с ориентацией на решения задачи клиента, чтобы давать ему качественный и удобный продукт/услуги.

Если вы устали и видите риски, что ваша компания болтается между Сциллой и Харибдой - cделайте первый шаг - напишите мне в личных сообщениях - (https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov - Евгений Севастьянов)

Помогу совместить культуру клиентоориентирования с системностью. А не противопоставлять одно другому. Для этого необходимо не только лично "прокачаться", но и развивать свою команду топ-менеджеров и руководителей.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Меня всегда 😡бесила ситуация, что многие курсы для руководителей проходить неинтересно и скучно. На длинные курсы не хватает времени. Их неудобно открывать на разных платформах и сервисах.

В курсах содержится много 💦воды и лишней информации. Доводилось ли вам 😴засыпать под получасовое видео?
А между полученными знаниями и внедрением их на практике и вовсе пролегает бездонная пропасть! 🤯

Сегодня я решил построить надёжный мост через эту чёртову бездну! Встречайте революционный курс в telegram-формате "Мастер регламентов 2.0!"

Я решил кардинально изменить ситуацию в обучении руководителей! Поэтому разработал совершенно новый продукт, который с одной стороны содержит качественную информацию и необходимый минимум, а с другой - интересно проходить!

Что вас ждёт в новом курсе?
1️⃣ Революционный формат: мини-видео (5-10 мин), сразу же тест на проверку, мини-задания, задания на внедрение на практике;

2️⃣ Акцент на внедрение регламентов для достижения целей, а не "лишь бы сделать документ": рост качества, снижение ущерба от ошибок, рост автономности сотрудников, быстрое обучение новичков, довольные клиенты.

3️⃣ Все материалы в телеграм - нет необходимости заходить на какие-либо другие сервисы и платформу!

4️⃣ Жёсткая мотивация на прохождение курса и внедрение на практике Уверен, вы её оцените! Особенно, если привыкли покупать курсы и ни хрена не делать :-)

5️⃣ Диплом об окончании получат только те, кто выполняет задания и внедряет на практике

6️⃣ Бонусные баллы, которые служат положительной мотивацией и можно потратить на другие материалы "Школы регулярного менеджмента".

🔥Стоимость 4900 руб. - тариф "Управленец" на лендинге: http://online-school-es.tilda.ws/training)
+ заодно буду признателен за обратную связь в комментариях по итогам просмотра лендинга - полностью поменяли дизайн и структуру.

🎁Первые покупатели курса получат ценные бонусы на сумму более 25.000 руб.
(предложение действует до 07.07.22, четверг, включительно):

1) возможность обсуждать прохождение и материалы курса со мной лично, задавать мне вопросы в рамках темы регламентов + по итогам курса я лично проверю выполненные вами задания и дам обратную связь в формате созвона (в последующем это будут делать мои помощники и только в рамках самого высокого тарифа).

2) бесплатная возможность получить дополнительный специальный "красный сертификат практика регламентов" (мини-экзамен приму лично), в последующем будет стоить от 2500 руб., а экзамен будут принимать мои помощники.

3) дополнительные шаблоны и примеры регламентов.

для получения бонусов - напишите мне в личных сообщениях сразу после оплаты курса - https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик

​Необходимость со стороны руководителя в чрезмерном контроле за "каждым чихом" подчинённых — верный признак ненормальности ситуации. Фактически в этом случае руководитель делает работу вместо сотрудников, как бы "держа их руки своими руками". А кто тогда будет делать работу руководителя?

Возможные причины возникновения контроля за "каждым чихом" и варианты решения:

1) Технология выполнения работы слишком громоздка, сложна, тяжело запомнить. Решение: упростить. Например, управляющий магазином постоянно забывает или теряет из виду часть ежедневных задач — сделать чек-лист "рабочий день управляющего магазина".

2) Сотрудники недостаточно обучены и поэтому "не знают и/или не умеют делать" правильно. Решение: Сделать программу обучения. Провести "за ручку" и рассказать. Помогать в сложных ситуациях.

3) Выученная беспомощность. Сотрудники привыкли, что руководитель всё делает за них и контролирует "каждый чих". Решение: обучение из п.2 + чётко зафиксировать ответственность за результат на самих сотрудниках из п.4.

4) Сотрудники не считают себя ответственными и поэтому работают "под настроение" или с "минимальными усилиями". Решение: объяснить и зафиксировать кто ответственный за результат. В случае отсутствия результата и необходимых действий — вначале проработать пп.3-4, если не поможет - наказывать рублём; а если и это не поможет - отправлять на другую работу или на рынок труда.

5) Сотрудники "не способны" выполнять работу качественно в силу морально-психологических и профессиональных качеств. Решение: хватит делать работу за неспособных! Отправляйте их на другую работу или на рынок труда.

6) Руководитель умеет только "микро-контролем" добиваться результатов. Решение: осваивать научный подход к управлению и технологии системного управления: регламенты, чек-листы, контрольные точки, системы обучения, разбор управленческих ситуаций и т.д.

Коллеги-руководители, есть что добавить в список причин "ручного контроля" со стороны руководителя?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Где это видано, чтобы сотрудники использовали собственника или руководителя в виде "выгребной ямы"?!

Увы, в 70% организаций происходит именно так и очень просто: все задачи, где: нужно думать; напрягать мозги; искать варианты решений проблемных ситуаций - непременно "сливаются" руководителю.

Почему так происходит? Всё "дерьмо" сотрудниками сливается вам только тогда, когда вы позволяете так делать.

Если вы думаете, что речи о "бирюзовых организациях" словно волшебные чары заколдуют подчинённых и они внезапно начнут "напрягаться" для решения проблем - очень сильно ошибаетесь. Они только усилят напор "дерьма" в вашу сторону.

Противоядие очень простое. Организуйте процесс по-другому, с точки зрения системного подхода к управлению: Сформируйте требования к функциям сотрудников. Разработайте технологию решения типовых проблем. Обучите сотрудников.

Потребуйте выполнения на практике. Запланируйте контрольные точки. Немедленно реагируйте на отклонения. Кто не делает - наказывается. Неспособные - увольняются. Кто старается и добивается положительной динамики в самостоятельном решении вопросов - поощряется.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Любите ли вы рассказывать своим подчинённым “как надо было правильно” после подсчёта убытков?

Считаете, что руководитель должен лично выполнять сложные задачи вместо сотрудников, так как только он сможет это сделать без ошибок?

Разбирать бесконечный поток срочных вопросов от подчинённых — это ваше управленческое хобби?

Тогда вам НЕ нужна система адаптации сотрудников!

Ну а если всё-таки вы считаете по-другому, то, наверняка, вам будет интересно поговорить о практической реализации системы адаптации сотрудников в организациях.

Технология универсальна: она подойдёт и коммерческим, и государственным, и некоммерческим организациям. Алгоритм будет полезен как для создания системы адаптации с нуля, так и для ревизии уже существующей в вашей компании модели. С чего же начать?

Роли и сценарии — неотъемлемая база для создания любой системы. Роли — пользователи системы, выполняющие с ней и её объектами действия для достижения своих целей. Сценарии использования — последовательность действий в рамках роли и системы для достижения целей.

Итак, для того чтобы разработать систему адаптации необходимо:
- составить список ролей;
- определить цели для каждой из них;
- составить список сценариев для достижения целей.

Опишите и согласуйте требования к системе адаптации
В зависимости от масштабов бизнеса и качества организации процесса, один человек в компании может одновременно играть несколько ролей.

Также один человек может играть разные роли применительно к разным инструментам, технологиям, компетенциям. Например, для задач Битрикс24 человек будет в роли обучающего сотрудника, а для Google Docs — в роли составляющего программу обучения.

Есть известная поговорка: “Без внятного ТЗ — результат ХЗ”. Я бы перефразировал так: “Без внятных требований и ТЗ — результат будет ХЗ”.

Требования будут незаменимы для того чтобы реализовать систему адаптации, а сделать это можно по-разному: начиная от Google-таблиц и текстовых документов, заканчивая эксклюзивной программной разработкой (я естественно предлагаю начинать с простого).

Подробности в моей статье "Разработка системы адаптации персонала и управленцев: требования, сценарии, программы обучения, или Как составить «Курс молодого бойца»":

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Когда я пишу о проблемной ситуации для руководителя, например, нет ясности чем занимаются подчинённые и насколько загружены. Или в подразделении разброд и потеря управляемости.

А в комментариях пишут: "у нормального руководителя нет сотрудников, которые отсиживаются!" или "хороший руководитель знает какие планы у подчинённых", а ещё "профессиональный руководитель умеет контролировать!"
Да просто ходячий рэмбо, а не обычный смертный управленец!

Мне непонятно только одно, откуда берутся такие руководители, которые никогда не допускают ошибок?!

Друзья, нормальными руководителями не рождаются, нормальными становятся через "опыт сын ошибок трудных" и "кропотливое вгрызание в гранит управленческой науки".

Я понимаю, что есть девочка-уникум, которая поступила в МГУ в 9 лет (правда есть нюансы и история без хэппи-энда).

Но никому же не приходит в голову говорить, что все девятилетние девочки должны уметь решать дифференциальные уравнения и приводить матрицу к жордановой форме!

Так почему такой трансформации ожидают от руководителей вместо целенаправленного их выращивания и обучения!?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Для особо ценных специалистов вы можете установить другие правила и условия. Но одно правило должно быть неизменным — требуйте соблюдения договорённостей и взятых ими обязательств.

Если же вы будете “прощать” проступки и допускать “самозахват” полномочий и власти — этот человек будет потерян, но до этого успеет нанести немалый ущерб вам, компании и пользе делу:

- станет либо бесполезным для вас (совсем обленится);

- либо слишком токсичным (всё время спорить, негативить, поносить руководителя за его спиной);

- либо уволится как только вы “резко” потребуете вернуться на “путь праведный” (не будет готов к качественной работе под вашим руководством).

Тренировка управленческой мышцы.
Проверьте свой управленческий стиль на 2 ситуации, которые генерируют проблемы:

1) позволяете "самозахват" со стороны ценных сотрудников, запуская механизм из поста - последствия подробно описаны;

2) не создаёте "специальных правил" ценным специалистам, мотивируя их уходить из вашей компании, либо рьяно заниматься самозахватом и борьбой с вами, как руководителем.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Лучший способ для собственника разрушить авторитет наёмных руководителей (топ-менеджеров и управленцев среднего звена) - это вмешиваться через их голову в дела подчинённых, то есть отменять или изменять их управленческие решения.

В результате возникают три фатальные проблемы, разрушающие систему управления компании:

1) Все сотрудники бегут решать вопросы с собственником напрямую (собственник перегружен оперативкой, руководители среднего звена становятся "лишними" звеньями, куча проблем "зависает" и ждёт когда у собственника освободится время на них)

2) Эффективность и качество решений страдает ещё больше - ведь собственник не владеет всей фактурой, да и разбираться некогда. Если решения и принимаются, то не доходят до конечной реализации - опять же нехватка времени на управление изменениями.

3) Авторитет наёмных руководителей "обнуляется", как следствие: дисциплина в подразделении падает, в след за ней - качество и эффективность работы сотрудников.

В лучшем случае руководитель превращается в простого наблюдателя и "передатчика" проблем.

В худшем - начинает борьбу с собственником (саботаж решений, настрой коллектива "против"), пытаясь отвоевать свой авторитет.

P.S.: логика актуальна и для топ-менеджеров при взаимодействии с руководителями среднего звена.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Ручной микроконтроль убивает инициативу и самостоятельность. Прочувствовал на своей шкуре. Разжигал костёр под руководством своего отца. Он мне говорил как лучше рубить щепки, как их складывать и куда лучше ставить полено для колки. Вставлял свою реплику и корректировку "как лучше сделать" на каждое моё действие.

В какой-то момент я почувствовал, что буквально "руки опускаются" — полностью потерял интерес к происходящему. Хотя папа мог бы учесть мои навыки и просто поставить задачу "разожги костёр". Я бы делал с удовольствием, а ему не пришлось бы тратить своё время.

Руководителю сложнее. Ему приходиться во время делегирования балансировать между двух огней: с одной стороны - не "придушить" самостоятельность и интерес к работе у сотрудников, а с другой — выполнить задачу с заданной эффективностью.

В этом помогут перечисленные приёмы делегирования:
1) Для разовой задачи - заранее составить совместно план, если сотрудник не выполнял её ранее. Не надо будет вставлять "как правильно" на каждое действие;

2) Для повторяющейся работы сделать чек-лист и программу обучения; сотрудник сможет выполнять работу самостоятельно, с минимальным обучением руководителя; инициатива "как сделать лучше" будет актуальна для внештатных ситуаций.

3) Если сотрудник опытный - озвучить сотруднику требуемый результат, для сложных задач обсудить принципы/стратегию действий и риски. Это позволит человеку и инициативу проявить, и самостоятельность.

Прямая задача руководителя — делегировать работу так, чтобы постепенно увеличивать возможности подчинённого для проявления инициативы и самостоятельности. В этом случае и человек будет чувствовать, что с этим руководителем растёт его профессиональный уровень.

Для развития компетенции “делегирование” без токсичного “микро-контроля” — пройдите мини-тренинг «КАК ДЕЛЕГИРОВАТЬ ЗАДАЧИ СОТРУДНИКАМ: правила и приёмы для руководителей» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению

Как исполнительный директор (управляющий) освобождает собственника от “оперативки” и “тушения пожаров”. Инструкция в форме вопросов и ответов. Вопросы собраны с владельцев разных бизнесов.

Найдите ответы на злободневные вопросы про управляющего:
— Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

— Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

— Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

— Как правильно ввести в должность управляющего?

— Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

— Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

— Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

— Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

— Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

— Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

— Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Читайте подробные ответы и сохраняйте на будущее в моей статье "Исполнительный директор (управляющий): обязанности, ключевые зоны ответственности и функции, мотивация, риски, возможности".

Кому информация из статьи будет полезна и почему:
1) В первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

2) Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

3) Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

P.S. если вы любите собственника-руководителя вашей компании и болеете за дело — перешлите ему ссылку на эту статью и возможно исполнительным директором сделают именно вас! 🙂

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

Хороший руководитель, с моей точки зрения, — тот, кто стремится каждый день делать свою управленческую работу лучше, и у кого это получается.

Это должно подтверждаться ярко выраженной положительной динамикой в развитии управленческих компетенций и применении их на практике, т.е. достигнутыми результатами, эффективностью работы подразделения и подчинённых.

Отличительная особенность плохих — они в лучшем случае застряли на одном месте, а в худшем деградируют. В результате такие руководители скатываются всё более к худшему типу и становятся “Слепыми кротами”.

Плохие руководители наносят вред и компании; и интересам дела; и своим подчинённым, блокируя их развитие; и своим вышестоящим руководителям, вынуждая делать чужую работу.

Наконец, они наносят вред и самим себе, деградируя как управленцы, закрывая себе перспективы и профессионального, и нередко карьерного роста.

Сразу хочу внести ясность. Плохой руководитель — не есть плохой человек. Речь идёт исключительно об оценке управленческих компетенций и надо понимать, довольно субъективной. Так что если вы получили такую оценку, унывать не стоит — это значит, у вас есть отличные точки роста!

Тот или иной тип руководителя редко встречаются в чистом виде. У конкретного человека возможны комбинации нескольких типов в равных пропорциях или преобладание одного из них. Проанализируйте своих коллег, себя и руководителей под вашим управлением с помощью статьи-руководства «11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри».

Не будьте такими как они и не позволяйте другим! :-)
Используйте статью, как чек-лист для самопроверки и оценки своих коллег.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​"А у меня есть своё мнение и я буду делать как считаю нужным!” — рано или поздно раздаётся как гром среди ясного неба ответ от подчинённого, когда тот получает поручение или задачу от своего руководителя.

Многие управленцы боятся данной ситуации настолько, что она приходит к ним в ночных кошмарах. И на то есть основание.

Во-первых: мнение высказывается когда о нём не спрашивали, а во-вторых, сотрудник настаивает на своём мнении, “отбирая” тем самым у руководителя право принимать решение.

Буквально на днях встречался с собственником кафе и он мне рассказал такой случай. Бариста допустил отклонения от стандартов (нагрубил клиенту), собственник высказал претензии управляющему кафе (будем считать, что применил к нему “устное наказание”) и дал поручение наказать бариста. Но не тут-то было, управляющий ответил: “не считаю нужным наказывать и не буду этого делать”.

Что делать в подобных случаях? Уж точно не “пропускать мимо ушей”, в противном случае будьте готовы, как руководитель, к тому, что ваши слова будут стоять не дороже калорий, потраченных на их произношение.

Я предлагаю вначале использовать приём “расщепить препятствие надвое”: отдельно решить “несогласия” и отдельно “проблему внеролевого поведения подчинённого”. Именно в таком порядке.

1) Решение проблемы “несогласия”:
Задать вопрос “Почему не согласен”. Внимательно выслушать. Быть готовым изменить своё мнение. Высказать своё мнение и привести аргументы в пользу своего мнения.

Зафиксировать своё итоговое мнение и чётко его озвучить. Если нет согласия - вернуться к обсуждению принципов. Например, к “принципам общения с клиентами” (желательно, чтобы они были зафиксированы в письменном виде).

2) Решение проблемы внеролевого поведения — вернуть сотрудника в роль подчинённого, при этом не унижая каким-либо образом его достоинство:

Спросить сотрудника: “Кто из нас двоих принимает окончательное решение?” В любом случае объяснить, что окончательное решение принимает руководитель, т.к. именно он в конечном итоге за него отвечает.

Рассказать, что если потребуется - руководитель мнение спросит, а если подчинённый хочет его высказать, то сначала должен узнать “готов ли его руководитель слушать”.

А также должен быть готов к тому, что руководитель выслушав его аргументы оставит своё решение в силе и значит его необходимо будет выполнять. Хочешь принимать решения сам? Занимай должность руководителя и неси ответственность!

Краткий вывод: Демократия может быть при обсуждении вариантов решений, но НЕ при выборе конечного варианта и выполнении его на практике.

И это важно донести всем сотрудникам дабы НЕ порождать ложных ожиданий из модных нынче заклинаний "мы все одна команда", которые воспринимаются как "мы все равны" (речь не о личностях, а о ролях в компании), не имеющих ничего общего с реальностью.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​"Это не мои обязанности!" - часто ли вам приходилось слышать от своих подчинённых?

Проблема в том, что такой сотрудник будет выбирать какую работу ему делать, а какую нет -то есть присвоит себе право выбирать задачи в том числе по критериям: интересно/не интересно, сложно/не сложно, хочется/не хочется.

Чтобы таких ситуаций не возникало рекомендую к каждом у сотруднику в должностную инструкцию добавить принцип "выполнение устных и письменных распоряжений руководителя входит в обязанности сотрудника" и доносить его как базовую управленческую ценность, оставляя решение всё же за собой: кто какую работу делать должен и будет.

С другой стороны руководителю важно и НЕ демотивировать сотрудника + учитывать целесообразность (соотношение затраченных ресурсов к полученному результату). Факторы риска:

1. Регулярное выполнение работы сотрудником требующей более низкой квалификации, преобладание такой работы.

Решение: группировать функции между сотрудниками разного уровня, например: весь документооборот (акты, счета, договоры и т.д.) по сделкам менеджеров по работе с клиентами передать отдельному человеку.

2. Перегрузка сотрудника дополнительными функциями и задачами, с которыми не справляются его коллеги. В результате он выполняет работу за всех бездельников и неумех.

Решение: как руководитель вы обязаны либо избавиться от бездельников и неумех, либо направить на них такое управленческое воздействие (обучение, мотивация, принуждение), чтобы они выполняли свои обязанности.

3. Более низкая квалификация сотрудника, чем поставленная функция/задача (когда такая ситуация рассматривается как норма, например: обычному менеджеру внезапно поручили переговоры с крупнейшим клиентом в отрасли).

Решение: руководствоваться принципом "выбирая путь, думай кто по нему пойдёт". Недостаточно опытный сотрудник может отбрыкиваться от сложных задач , чтобы заранее не подставлять себя под удар.

Тренировка управленческой мышцы:
1) Вспомните, как вы реагируете в ситуации, когда сотрудник говорит "это не мои обязанности?"

2) Какие работы могут демотивировать сотрудников и как их можно перераспределить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​"Как себя заставить начать и сделать важное дело здесь и сейчас, и перестать бесконечно откладывать на потом?" - этот вопрос регулярно возникает у собственников и топ-менеджеров относительно внедрения системного бизнеса.

Всегда есть куча "оправданий" почему "не сейчас": некогда заниматься, много других задач, отвлекают подчинённые, нет желания, лучше отложить на потом и т.д., и т.п. - список причин-отговорок можно продолжать бесконечно.

Дуализм ситуации в том, что с другой стороны собственник или руководитель понимают - делать то необходимо, но не может "найти в себе силы" для старта или регулярной работы на практике по построению системного бизнеса в компании!

Поэтому я собрал несколько рекомендаций, которые помогут сдвинуть с "мёртвой точки" любой проект:
1) "Продать идею себе" - поставить цели: а зачем мне это нужно? что я хочу получить в итоге?

2) Начать делать и взаимодействовать - когда работа стартовала и вовлекаешься, и неудобно подводить других людей, и понимаешь что всё на самом деле не так уж и сложно(поговорка "вначале ввяжемся, а там видно будет" не кажется такой уж вредной).

3) Поместить себя "в местность смерти" - один из известных способов дать публичные обязательства, например: "я это сделаю (или хотя бы дойду до определённого этапа, или куплю новую машину жене".

4) Резкая смена деятельности на 2-3 дня (например, вместо оперативного управления написать стратегию развития компании, или уехать в деревню - ходить за грибами и ловить рыбу, и т.д.) - у некоторых людей "перезагружает мозг".

Задача, которая раньше казалась неприятной или невыполнимой запросто может превратиться в ту, за которую вы возьмётесь с энтузиазмом.

5) Найти кто сделает другой :-) - В случае когда делегировать невозможно, то начните искать исполнителей (для внедрения системного бизнеса - экспертов в теме, для съёмок видео - оператора и т.д.).

6) Назначить себе награду за результат или достижение определённого этапа работы. Например, "отлажу процессы и регламенты в отделе продаж" - поеду на Кубу на 2 недели.

Лайфахак для владельцев бизнеса: Воспользуйтесь способом №2 "Начать делать и взаимодействовать" - напишите мне с запросом в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Пусть это поможет наконец-то начать реальное внедрение системного управления! 😊

Друзья, а какие способы "заставить себя сделать важную задачу/ перестать откладывать на потом" используете Вы?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Убийственная тенденция, - многим бизнесам суждено исчезнуть, — клиент с каждым днём ожидает на "другой стороне провода" увидеть менеджера (человека управляющего), а не "диспетчера" (человека-передатчика).

Менеджер принимает проблему/задачу от клиента, анализирует условия, учитывает риски, предлагает эффективные варианты решения в зависимости от целей клиента, организует работу команды по выполнению задачи.

Диспетчер же в лучшем случае читает задачу от клиента, копирует её "как есть" исполнителю, копирует ответ/решение исполнителя, отправляет её клиенту.

Когда клиент задаёт вопросы к результату, они также отправляются методом "копи-паст". Таким образом сотрудник становится лишь передатчиком информации.

Проиллюстрирую на 2-х примерах:
1) Компания по обслуживанию компьютеров. Клиент создал тикет, что у него переезд в другой офис. Сотрудник сервисной компании написал в нём следующее (как переедете - напишите и мы всё сделаем).

По факту оказалось: что часть инфраструктуры осталась в старом офисе, а часть в новом; несовпадение от провайдеров; работу в новом нужно начинать, но в старом ещё "не прекращать". В итоге клиент остался крайне недоволен работой сервисной компании.

2) Строительная компания. Ответственное лицо на объектах прораб. Клиент передал ему информацию, что есть препятствие для постройки объекта - недостаточная мощность электросети.

Прораб подумал "что мне сеть, проводку у нас делают другие люди, разберутся". В результате объект был построен через 5 месяцев, а электричество к нему проводили ещё 3 месяца из-за длительных согласований, когда работы можно было выполнять параллельно.

Клиент потерял 3 месяца и был крайне недоволен работой строительной компании, хотя все работы на объекте были выполнены качественно.

В итоге есть единственное правильно решение - выращивайте руководителей из тех, кто взаимодействует с клиентами и давайте им полномочия управлять сотрудниками других подразделений в рамках проекта/задачи.

Сервис - это когда достигаются цели клиента, а не только вежливая и быстрая коммуникация с ним.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

​Страшен обманщик не тот, кто врёт, а тот, кто обманывает ожидания и сам того не замечает.

Именно поэтому немалая часть повседневной управленческой работы руководителя — это формирование необходимых ожиданий подчинённых и приближение к ним на практике, ибо обман ожиданий не сильно отличается от обмана прямого.

Обман запускает механизм деградации отношений между руководителем и подчинённым, как следствие — резкое падение эффективности работы обоих.

Среди ключевых ожиданий, которые рекомендую проверить на предмет “соответствуют ли они у сотрудников вашему стилю управления и реальному положению дел”:
1) какие правила сотруднику необходимо выполнять (как в управленческих процессах, так и в профессиональных);

2) какие требования к точности и качеству работы и результату;

3) какова будет реакция руководителя на нарушение правил, отклонение от требований;

4) будет ли руководитель разбираться с проблемой/нарушением “формально”, или сможет “докопаться до сути”: несовершенство технологии, недостаточно знаний сотрудника, нежелание сотрудника делать работу качественно, а может быть и комбинация перечисленного;

5) как будет оцениваться работа сотрудника: можно “только стараться” или же “в первую очередь смотрим на результат”; не будет ли форма подменять суть в работе?

6) какой подход в компании (и у руководителя) к управлению: системный (задачи планируются заранее), хаотичный (“пришла в голову идея и бегу реализовывать”), пожарный (кидается на проблемы когда они становятся “пожарами”);

7) от чего будет зависеть заработная плата, в каких случаях возможны бонусы, а в каких депремирование; как получить повышение (денежное, карьерное) и при каких условиях (навсегда? только на время когда качественно выполняются расширенные обязанности?);

8) какое соотношение у сотрудника между мнением о своём вкладе в “общее дело” и своего вознаграждения? Как ни странно ощущение как “чрезмерно маленького вознаграждения” так и “большого” порождает завышенные ожидания и требования со стороны сотрудника.

Прежде чем менять правила и своё поведение — не забудьте “переформатировать” ожидания подчинённых, чтобы не обманывать их.

Представьте, что вы ранее принимали работу, сделанную “спустя рукава”, а вдруг, после какого-нибудь тренинга/статьи/книги/видео/совета, на следующий день “ругаете на чём свет стоит подчинённых”.

Их ожидания будут разрушены, перестроиться они не успеют и займутся в такой ситуации либо саботажем (открытым или скрытым), либо “положат заявление на стол”, либо займётся "компенсацией" (обман в ответ, например, трата половину рабочего времени на личные дела)

Какие ещё добавите ожидания для сотрудников, за которыми руководителю следует пристально следить?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)

На руководителей всех уровней без исключения — собственников, топ-менеджеров, начальников филиалов, департаментов, отделов и служб — льётся словно из рога изобилия бесконечный поток информации в виде курсов, тренингов и уроков о том, как правильно разрабатывать регламенты, делегировать задачи сотрудникам, мотивировать и эффективно управлять и т.д.

Как показывает практика, освоение управленческих технологий даётся крайне непросто даже для лояльных и способных руководителей. Сходил на тренинг, прошёл очередной курс, пытаешься применить полученные знания на практике и…

Идеальная картинка, нарисованная спикером, рассыпается на кусочки. Ведь она во многом опирается на некие “универсальные умения и стандартную ситуацию”.

Даже понятные на первый взгляд примеры так и остаются в виде “тёмных ящиков”: вижу, как делают в образце, вроде всё понятно, но пытаюсь повторить и не получается!

Проблема в том, что руководителей зачастую обучают сразу готовым технологиям, компетенциям (регламентация, планирование, делегирование и т.д.). Не учитывают, что каждая из них состоит из маленьких частей — навыков. И если у конкретного руководителя несколько навыков недостаточно развиты или вовсе отсутствуют — не выйдет овладеть компетенцией!

При построении системы обучения руководителей можно пойти от простого к сложному и взять за основу модели систему обучения для учеников начальной школы.

О том, что это за модель и как её применять на практике рассказываю в своей статье “«Сбор и анализ информации. Системное мышление» + Как построить систему обучения руководителей?”:

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению,
руководитель-практик
(обучение руководителей, внедрение системного управления в компаниях)