​В продолжение злободневной темы регламентов (если хотите увидеть начало - читайте историю Константина)

Почему скопированные из интернета без осмысления список требований и обязанностей сотрудников нанесут больший ущерб, чем их отсутствие?

- вы не сами их писали и часть из них непонятна ("враг целит в пустоту" и подчинённые обязательно вас поймают на том, что вы не понимаете суть части скопированных требований - это обесценит всё);

- вы сами подсознательно не согласны с ними и не до конца понимаете - вашу неуверенность почувствуют при презентации и начнут вас отговаривать с большей силой, а если вы потом "пойдёте на принцип" без обоснований и "чувства правоты", то в ответ люди скорее всего "пойдут на принцип" тоже и ничего делать не будут;

- для вас обязанности также ничего не значат, так как "не прожиты" и "не выстраданы" - значит и требовать их выполнение на практике у вас не будет ни желания, ни энергии;

- если так использовать фиксацию обязанностей и требований — несомненно приведёт к профанации идеи "фиксировать вообще что-либо" и когда вы уже попробуете "сделать самостоятельно" или "переосмыслить и переработать опыт других" — столкнётесь с утроенным сопротивлением и саботажем, подкреплённого логикой "плавали, знаем!"

Вывод: не копируйте должностные инструкции, обязанности и требования к сотрудникам из интернета без побуквенной переработки, глубокого осмысления и адаптации с учётом своего опыта и специфики бизнеса. Иначе получите ровно то, что получил Константин когда сделал 160 регламентов 😊

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Руководители назначают двух ответственных за выполнение одной работы либо "по невнимательности", либо "на всякий случай для подстраховки - хоть один из них да сделает!" или "потребую результат с того, кто ближе подвернётся под руку".

Прекрасная стратегия, не правда ли? Но в ней есть один просчёт: два ответственных за одну задачу (функцию, подразделение) - в реальности ни одного ответственного!

В итоге все решения придётся принимать вышестоящему руководителю (двое будут либо спорить, либо назло друг другу забьют), да и делать большую часть работы придётся за обоих (каждый посчитает, что должен делать другой).

Иллюстрации на практике:
1) два "равных" администратора в ресторане, выходящих на работу посменно;

2) развитие продаж одновременно поручили коммерческому директору и руководителю клиентского отдела; при строительстве объекта одинаково спрашивают с прораба и менеджера проекта.

Вывод: "и останется только один..." ответственный! Один из администраторов должен быть управляющим, т.е. старшим; за развитие продаж - конкретный ответственный; за своевременно и качественно построенный объект отвечает менеджер.

Попробуйте найти "пересечение" или "отсутствие" зон ответственности в своей компании или отделе — уверен, это откроет новые возможности для того, чтобы работа выполнялась качественно и в срок.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Парадокс “человеческой памяти”, или Как руководитель превращается в “ходячий магнитофон”.

Приходится ли Вам, как управленцу, сталкиваться с чем-либо из перечисленного?

- Сотрудники постоянно делают одни и те же ошибки и даже Вам, как руководителю, на грани невозможного запомнить все мелочи и детали выполняемой работы.

- Люди расслабляются, ведь знают, что у Вас нет возможности проконтролировать все детали, а у них есть право “забЫть” (а значит и “забИть”).

- Вы вынуждены постоянно заниматься “ручным контролем”: напоминать своим подчинённым в духе “а не забыли ли вы сделать это?”

- Вы бесконечно обучаете новичков, повторяете старичкам “одно и тоже” словно “ходячий магнитофон”.

- Новые идеи и подходы к работе со временем забываются благополучно всеми участниками. Нередко на совещаниях возникает эффект “дежавю”: “Как?! Мы же это уже делали 1,5 года назад!”

- Нет ясности: было ли сделано, кто сделал и когда.

- К Вам стоит очередь из желающих задать вопросы в стиле “нужно ли это делать?” и “как это делать?” (с надеждой, что Вам проще будет сделать самому :-))

Если хоть что-то из перечисленного срезонировало или отозвалось — добро пожаловать в мир чек-листов. С ним познакомит моя новая статья "Чек-листы на службе руководителя: как составить, внедрить на практике и перестать контролировать «каждый чих» подчинённых". Примеры применения чек-листов на практике. Приятного чтения!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Низкая эффективность работы, конфликты в коллективе, несоблюдение правил субординации, нарушение рабочего режима — все эти проблемы могут быть связаны с неправильным коммуникативным поведением руководителя.

Кто Вы для своих подчиненных: авторитетный наставник, строгий родитель или «рубаха-парень»?

Узнайте, как общаться с подчиненными с позиции «Взрослого» и добиваться желаемых результатов в моей статье "Конфликты между руководителем и подчиненными: Как перейти на конструктивное взаимодействие в ролях «Взрослый — Взрослый»".

Приятного воскресного чтения!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Друзья, сейчас запускаю новую прорывную услугу, которая гарантирует достижение целей бизнеса и собственника. Рабочее название - "Системный апгрейд бизнеса".

При этом ключевые руководители и сотрудники будут поддерживать результат и развивать компанию дальше. Аналогов сейчас на рынке нет.

Топ-менеджеры, руководители и сотрудники будут активно вовлечены в развитие компании и перевод на системные рельсы. Будут развивать управленческие и профессиональные компетенции, а в работе появятся новые смыслы, драйв и удовольствие.

Для окончательной шлифовки и доводки всех мелочей в услуге "Системный апгрейд бизнеса" проведу всего 10 онлайн-встреч с собственниками бизнеса для сбора обратной связи и интервью на 5 минут. Места ограничены, для бронирования - пишите лично мне в лс - Евгений Севастьянов.

Конечно же я подумал не только о своём интересе 😊

Ваша выгода от онлайн-встречи со мной:
1) Разработаем с вами пошаговый план перехода на системное управление и достижения целей вашего бизнеса. Учтём специфику вашей компании, ключевых лиц и ситуации.

2) Пришлю вам доступ от моего нового онлайн-тренинга. Тренинг будет специально для собственников, которые играют роль генерального директора или топ-менеджера в своей компании. Сейчас тренинг в процессе разработки и вы получите доступ первым и бесплатно.

Условие участия:
Вы - владелец бизнеса и готовы дать обратную связь по моей новой услуге "Системный апгрейд бизнеса".

Обсудим темы:
- Что нужно добавить в услугу, чтобы она принесла результат максимально быстро?

- Что вам требуется для закрепления результата, чтобы "не было отката назад"?

- Чему вы бы хотели научиться сами, обучить соратников из топ-менеджеров и линейных руководителей?

В итоге вы не только получите пользу, но и приложите руку к созданию услуги, которая положительно изменит жизнь и работу сотен компаний и десятков тысяч руководителей. По-моему это круто!

Если вам нравится мой подход к управлению, есть желание достигать новых целей и развивать бизнес - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов)!

Напоминаю, что смогу поговорить в заявленном формате только с 10 владельцами бизнеса. Поэтому пишите не откладывая - встречу запланируем на удобное для нас обоих время.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Заблуждение из Топ-10. Постоянно вижу управленцев и руководителей, которые считают, что факт достойного денежного вознаграждения достаточен для мотивации людей на активную, качественную и результативную работу.

Причём все видят результаты - работу сделанную на отшибись и “через жопу”, но вера в “волшебную денежную таблетку” живее всех живых. Иначе ведь придётся развивать управленческие навыки! А это больно и выход из зоны комфорта. Возможно вам поможет прозреть небольшая история.

Поощрение сотрудника - это всегда мотивация. Вот только далеко не всегда на те действия, на которые рассчитывал руководитель, "выдавая" поощрение 🙂 Наглядный пример ниже.

Однажды Уинстон Черчилль собирался на радио для выступления перед народом. Заказал такси, уже перед зданием радио спрашивает у таксиста, может ли тот подождать его полчаса, чтобы ехать обратно.

Таксист не узнав Черчилля говорит, что не может подождать, так как сегодня выступает Черчилль и он торопится домой, чтобы послушать его речь.

Такое понравилось Черчиллю и он оплатил за проезд гораздо больше чем было договорено. Таксист посмотрел на эти большие деньги, а потом на самого Черчилля и говорит:

- Да пошел он со своей речью, я лучше вас подожду!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Мой опыт показывает: если сотрудник считает, что "недоделанная задача - ничего страшного", то у руководителя есть только три варианта действий:

1) нужно человека переубедить;

2) поставить в такие условия, когда по-другому работу выполнить не удастся;

3) найти замену и исключить из рабочего процесса (не стоит рассчитывать на чудесное само-просветление).

Зона развития управленческих навыков руководителя - работать над ростом результативности в пунктах №1 и №2.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть такие руководители-интеллигенты, кто страдает "любовью к сотрудникам" даже когда те "плюют в лицо" :-)

Однако приходит время, и их "сосуд терпения" переполняется "плевками". Лопается с треском и вдребезги, словно хрустальная ваза, кинутая со всей силы с 15-ого этажа на придомовую асфальтовую дорожку.

В этот момент управленческий стиль руководителя "трясет как в лихорадке" - от "излучения любви" одномоментно переходит на жёсткий уничтожающий менеджмент. Оправдывая драконовские меры неблагодарной сущностью людей в общем, и сотрудников в частности.

Есть правда один нюанс. "Плевки в лицо" и необходимость в жёстком менеджменте порождают действия... самого руководителя.

Ведь был тот момент, когда подчинённый мне первый раз сдали некачественно сделанную задачу и я пропустил.

Ведь была ситуация, когда сотрудник "забыл" о моём поручении, а я промолчал.

Подчинённые видят, что так можно и начинают делать снова и снова. И вот они уже сидят на моей шее и я, как руководитель, буквально вынужден схватиться в ярости за жёсткий менеджмент!

На этом история не заканчивается, ибо лучшие специалисты бегут от "жёсткого менеджмента на эмоциях", ибо он превращает их жизнь в концлагерь.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Образ руководителя-стахановца не отпускает умы топ-менеджеров и участников конференций о лидерстве. Особенно когда новоиспечённого начальника назначают из лучших специалистов. Надеются, что "он то точно вытянет всё лично если что пойдёт не так".

В чём здесь проблема? Такой руководитель, следуя за ожиданиями, становится "ударником труда". При этом находится в более комфортной ситуации - такого всегда любят подчинённые, нет конфликтов, делаешь работу, которую хорошо знаешь и не выходишь из зоны комфорта.

В долгосрочной перспективе результаты такого подразделения обвалятся - не сможет "лидер" долго выполнять работу "за семерых". Сотрудники расслабятся и разболтаются и их придётся заменять.

Спору нет, руководитель должен и "руками работать", когда это требует ситуация (показать личный пример, завал работы, другие задачи закончились). Но не потому, что не умеет организовать работу сотрудников, или делает её "из чувства солидарности".

Так что "уметь работать руками" не так сложно, как "уметь не работать руками", а в первую очередь организовать работу сотрудников.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Управление бизнес-процессами - одна из важнейших управленческих технологий для построения системного бизнеса.

На мой взгляд процессный подход к управлению несёт в себе ключевые выгоды, вытекающие из факта, что процесс - это повторяющаяся задача:

1) Раз есть некий процесс (например, поставка материалов на производство), нередко проходящий через несколько подразделений, то значит должен быть конкретный человек, который ОТВЕЧАЕТ за бесперебойное выполнение этого процесса в целом.

Следствие: во многих компаниях ответственный есть только у кусков процесса, в этом случае любая проблема автоматически отправляется на уровень генерального директора или в долгий ящик, в котором тлеет до того как станет пожаром.

2) Пошаговое описание процесса (регламент выполнения) и блок-схема позволяют целенаправленно улучшать процесс и понять взаимодействие между его участниками.

3) Наличие показателей эффективности процесса и/или его этапов позволяет сформулировать KPI для сотрудников: как участников процесса, так и ответственного за его бесперебойное выполнение (пример KPI для закупщиков: доля стоимости материала в себестоимости продукции).

Для тех, кто хочет начать освоение компетенции “управление процессами” рекомендую свой мини-тренинг «Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике» (видео всего 2 часа, можно смотреть всем коллективом или самому, или слушать в машине)

Ну а тот, кто не хочет этому учиться запросто столкнётся с ситуацией как на картинке :-) Если не вы управляете процессами, то они будут управлять вами!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Многие руководители, услышав о технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников, немедленно хотят внедрить её в своей компании. И сразу же задают вопрос “Как вы это делаете”?

Те из управленцев, кто начинает реализовывать работу с задачами самостоятельно, как показала практика, используют онлайн-таблицы в сервисе GoogleDocs и застревают в них надолго.

Основная причина — руководители не видят реализации конкретных управленческих сценариев использования функционала задач в Битрикс24 для планирования и отчётности (многие из сценариев, к сожалению, лежат далеко НЕ на поверхности) а иногда и не мыслят категориями сценариев вовсе.

Делюсь подробным внутренним регламентом, в котором описаны сценарии работы с задачами в Битрикс24, подходящие для технологии ежедневных планов и отчётов для сотрудников - читайте мою статью "Как организовать работу с задачами, учёт времени, контроль и составление планов для сотрудников с помощью Битрикс24: Подробный регламент".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Там, где не соблюдаются договорённости, едва ли будет соблюдаться что-либо ещё. Именно поэтому внедрение регулярного менеджмента и системного бизнеса начинают не с регламентов, не с рабочих отчётов и даже не с системы обучения, а с Принципов соблюдения договорённостей!

Рекомендую к обязательно прочтению руководителей всех уровней мою статью “Основа системного бизнеса — «Принципы соблюдения договорённостей», или Как сделать, чтобы сотрудники выполняли задачи и соблюдали правила и стандарты компании”.

Уверен, знания, полученные из статьи помогут избежать многих и многих безуспешных попыток построения системного бизнеса и внедрения управленческих инструментов по отдельности: система регламентов, рабочие отчёты, система обучения сотрудников, требования к руководителям и т.д.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего:

1) Собственникам и топ-менеджерам — узнать, почему без Принципов соблюдения договорённостей невозможно внедрить регулярный менеджмент и системный бизнес.

Разобраться, как применять и организовать внедрение на уровне всей компании. Получить инструмент для развития и успешного функционирования бизнеса.

2) Топ-менеджеры — изучить новый эффективный управленческий инструмент и предложить (или возглавить) его внедрение на практике. Добиться соблюдения стандартов работы, своевременного выполнения задач и правил на уровне компании или одного из ключевых направлений деятельности.

3) Руководителям среднего звена — получить повседневный инструмент для оперативного управления сотрудниками, который поможет подразделению добиться поставленных задач и обеспечить профессиональный рост как руководителя, так и подчинённых сотрудников.

4) Сотрудникам, специалистам — познакомиться с Принципами соблюдения договорённостей; убедиться в их преимуществе для добросовестных сотрудников; прислать ссылку на статью своему руководителю, если он НЕ соблюдает договорённости.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Точный вопрос бьёт, словно молния в сухое дерево. Посмотрев на днях результаты задачи, задал сотруднику вопрос: "Как вы сами оцениваете результат своей работы?"

И сразу получил ответ: "мы не можем продолжать дальше сотрудничество" 😀

Вот спасибо! Уверен, что человек с удовольствием "продолжил бы сотрудничество" за мой счёт. Только вопрос подоспел некстати.

Точный вопрос позволяет "нащупать пустоту" (не собирается ничего менять в подходе к работе), либо по итогам ответа опираться на "твёрдое" (человек адекватно оценивает свои результаты и стремится к их улучшению).

Поэтому "задавать точные вопросы" - мастхэв-навык руководителя. Помогает не только сэкономить время, нервы и деньги, но и достигнуть большего.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​“Нанимай медленно, увольняй быстро!” (часть 2)
Если вы, как руководитель, заметили системную (повторилось несколько раз) неэтичность у сотрудника — увольнять необходимо не быстро, а быстро насколько это возможно!

В моей практике был случай. Сотрудница неплохо работала, но при этом поливала грязью клиентов "за глаза" и плела интриги. Не при мне. Об этом я узнал, когда один из её коллег просто отказался находиться с ней в одном помещении.

Когда я решил её уволить, она расплакалась. Со слезами на глазах пообещала исправиться. Против такого оружия у меня не было щита.

Я согласился и потом очень сильно пожалел - неэтичное поведение продолжилось, только в больших масштабах и подпольном режиме. Целую команду внутри моей же компании сколотила против меня! :-)

Вывод: тот, кто активно совершает неэтичные поступки (плетение интриг, сплетни, обман когда человек говорит что выполняет задачи а сам ни хрена не сделал, поливает грязью других за спиной) своих действий не исправит, даже если захочет "на словах", даже если решит это сделать на самом деле.

Ибо отсутствие этики — нехватка стержневых личностных качеств человека. Если и лечится, до длительным воспитанием/терапией. Входит ли это в ваши планы?

Есть проблема. Всё относительно. И этичность тоже. Поэтому, если хотите донести свою позицию до сотрудников — составьте базовые принципы и опишите какое поведение считается неэтичным и приводит к немедленному увольнению.

Это поможет удержаться от края пропасти тем, кто берёт пример с других. Принципы помогут только, если будут разъясняться и применяться на практике. И если топ-менеджеры и ключевые сотрудники будут им следовать сами.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​"Боевая практика учила: тот, кто застыл в учёбе, отстал или не хочет замечать нового в тактике воздушного боя, тот неизбежно будет бит. И ничто не спасёт его — ни интуиция, ни личная храбрость" - говорил выдающийся советский летчик-ас Александр Покрышкин, трижды Герой Советского Союза.

Думаете, что эти слова чрезвычайно актуальны только для командиров, которые показывают пример, обучают и ведут за собой подразделения и подчинённых?

На мой взгляд подход Покрышкина незаслуженно забыт в "гражданской жизни" многими - владельцами компаний и бизнесов, топ-менеджерами и руководителями отделов, да и что греха таить, государственными служащими.

Последствия налицо: слабые результаты, качество "на троечку" и низкая эффективность в работе бизнесов, подразделений и подчинённых.

Если вас устраивают такие результаты, то не стоит читать дальше. Но если вы хотите добиваться лучшего и большего - сделайте два простых шага.

Первый шаг руководителя к исправлению ситуации - увидеть необходимость развития своего управленческого мастерства.

Второй - непрерывно учиться, осваивать новые управленческие приёмы и навыки, изучать опыт других.

И самое главное, адаптировать к своей ситуации, применять на практике, анализировать и вносить корректировки, а не "обучаться ради обучения". Всегда помнить о цели - достижение большего результата и качества не только "здесь и сейчас", но и в долгосрочном периоде.

Других вариантов нет. Как только руководитель перестаём развиваться - он тащит своё подразделение и компанию на дно.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Если руководитель принимает решение о сохранении сотрудника не для пользы дела, а "из жалости к человеку" - то собственными руками запускает механизм адской машины, которая будет методично пожирать не только ваше личное время и ресурсы в частности , но и компании в целом.

Первый вариант - человек старается как может, пытается добиться результата, но у него не получается. В этом случае "не увольнять из жалости" обойдётся дорого - вы будете с человеком нянчиться и тратить кучу времени, ибо едва ли такому удастся делегировать каку-либо серьёзную работу.

К тому же коллектив посчитает, что раз вы готовы "носить на руках" кого-то, то почему они тогда должны ходить пешком? Выход - поменять профиль работы и должность сотрудника, зачастую с понижением (условия: у человека нет амбиций, на новом месте качество работы соответствует заданному).

Второй вариант - человек плохо выполняет работу (некачественно, формально, долго), но на обратную связь руководителя пререкается и не согласен с ней.

Такого нет смысла перемещать на другую должность, ибо просматривается кардинальное расхождение в ценностях компании и ценностях сотрудника.

У компании ценность - анализировать свою работу, обучаться, быть готовым к изменениям. А какие ценности у такого сотрудника?

Раз есть расхождения в ценностях - другая работа также будет выполняться некачественно. Пререкания и "тот же стиль работы" продолжатся и на новой должности - ведь человек не видит необходимости что-либо изменять.

Третий вариант и самый опасный. Человек хорошо или прекрасно выполняет свою работу, но есть кардинальное расхождение в ценностях.

Например, менеджер, который "говорит пренебрежительно о клиентах за их спиной". Перед вами будущий антилидер. Если вы дадите ему вырасти и окрепнуть в коллективе (неважно в какой должности) - в один "прекрасный день обнаружите", что против вас теперь большинство.

Увы, это мой личный опыт, можете прочитать о нём в предыдущем посте.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Берегите мозг смолоду - используйте систему постановки задач! :-) (Битрикс24, ПланФикс, Trello и т.д.). Пока я сам так не делал - моя управленческая память была заполена "как бы мне не забыть проверить задачу?" и "как бы сотрудник не забыл её сделать?"

Если хотите освоить и Вы - рекомендую свой мини-тренинг «Задачи и Рабочие отчёты — краеугольный камень для управления подчинёнными: Как получить 100% прозрачность действий и рост в 2 раза качества и количества выполняемой работы» + презентация + чек-листы, регламенты и шаблоны

2,5 часа и ваша жизнь уже не будет прежней!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Если руководитель «зажимает» полномочия, он вынужден заниматься ручным управлением. Сотрудники не могут быть самостоятельными, если руководитель сам принимает все решения и «контролирует каждый чих»..

Если отдаёт слишком много полномочий — тратит время на переделывание некачественно сделанной работы. Делегирование — многоэтапный процесс, мало предоставить полномочия, важно организовать обучение и тренировку сотрудников, продумать технологию выполнения работы, а также установить минимальные контрольные точки.

Если руководитель позволяет подчинённым «захватывать» полномочия, ситуация становится неуправляемой. Как известно, аппетит приходит во время еды. Посчитав, что могут сами выбирать, какое качество выдерживать при работе с клиентами, завтра люди начинают уже сами выбирать, с кем из клиентов им хочется работать, а с кем — нет.

В каждом из рассмотренных случаев причинами проблемной ситуации могут быть и целенаправленный саботаж, и недостаточная квалификация руководителя. Конечно же, и эти варианты представляют интерес. О том, как бороться с ними, я рассказываю в других материалах.

Развивайте своё управленческое мастерство с помощью моей статьи “Практика делегирования полномочий собственника, директора и руководителя: Топ-6 ошибок, которые разрушают компанию изнутри”

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Во многих процессах и проектах на первый взгляд всё хорошо: клиент платит деньги, менеджер не сидит без дела, работа кипит... Но...

В один прекрасный день “прилетает” проблема: претензия от клиента, “сгорели” сроки, проект вышел далеко за рамки бюджета или что-нибудь ещё. Хуже, когда всё это выясняется при уходе менеджера в отпуск или на другое место работы.

Столкнувшись с неожиданностью, руководитель (собственник, топ-менеджер) начинает изучать ситуацию, и тут выясняется большое количество "пустоты": менеджер работал в режиме "передатчика" (просто транслировал задачи от клиента исполнителем), договорённости нигде не зафиксированы, а клиент требует результат работ, который был обещан месяц назад, но к ним ещё никто и не приступал.

Тут-то руководитель и ощущает острую необходимость в регулярной оценке качества работы менеджеров и организации ими управления проектами/процессами. “Но как организовать?” — задают вопрос и те, кто понимает, что оценку необходимо делать заранее, до того, как всё обрушится как карточный домик, и те, кто сталкивается с проблемами внезапно.

=Управленческая могила для топ-менеджеров и как из неё выбраться=

Почему перегружены топ-менеджеры? Факторов очень много, но один из наиболее важных — они недостаточно качественно управляют средним менеджментом и, как следствие, выполняют большую часть работы вместо них.

В итоге стратегические проекты простаивают. А руководители среднего звена, которыми так управляют, — деградируют как управленцы и специалисты, а потом за собой тащут в “управленческую могилу” и топ-менеджеров.

Порочный круг можно “разорвать” только одним способом: выстроить управление средним менеджментом так, чтобы все задачи выполнялись их силами, а топ-менеджеры подключались только в неординарных и стратегически важных ситуациях.

Но как это сделать? Поможет технология и критерии оценки эффективности руководителей среднего звена: руководителей проектов, начальников отделов и департаментов - читайте мою статью "Критерии и методы оценки эффективности руководителей: чек-лист в помощь собственникам и топ-менеджерам".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Есть такие сотрудники - любители "пересаживать обезьян" своему руководителю - возвращают ему обратно, поставленные задачи, вынуждают выполнять их самому.

Ловкости здесь большой не надо. Главное засыпать бесконечным потоком вопросов, не делать работу качественно и не доводить до результата.

Ирония в том, что "ловкачи" не замечают, как сами превращаются в тех же "обезьян" - ведь в этом случае развивает своё мастерство и получает новый опыт только руководитель. Правда речь об опыте специалиста, а не управленца. В итоге проигрывают все.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях