​Часто приходится наблюдать жалобы собственников бизнеса, которые также играют роль генерального директора (и много кого ещё) на неквалифицированных руководителей среднего звена и топ-менеджеров.

Однако, квалификация наёмных руководителей во многом ограничивается управленческой квалификацией... самого собственника. Если в компании "болото" или "каждый работает как может и умеет", там крайне сложно стать или быть профи-руководителем. И на то есть серьёзные "причины управленческого упадка":

1) У собственника есть подсознательный страх появления более квалифицированных руководителей, так как на их фоне становится заметнее его собственные промахи в управлении. Как вы думаете, будет ли такой человек нанимать управленцев-профессионалов или выращивать их из начальников отделов?

2) Собственник - это руководитель, который задаёт стандарты управления, но при этом редко считает что руководитель - это профессия. Поэтому масштабирует на всех руководителей недостаточность знаний, собственные пробелы в менеджменте. И зачастую борется с какими-либо другими мнениями, знанием и опытом.

3) А бывает собственник всё понимает, осваивать и изучать хочет. Да вот беда, никак не хватает времени и мотивации т.к. находится в "вечной оперативке" опять же из-за... недостаточности знаний и пробелов в менеджменте.

4) Человек - продукт среды. Когда для руководителя среднего звена нет образцов для подражания, а вокруг все работают "как придётся" - нужно иметь атомную внутреннюю мотивацию чтобы идти "против течения". Много ли людей с такой мотивацией?

5) Крайне сложно "вытащить из болота" одно подразделение, когда все остальные желают работать "как прежде". Руководитель-одиночка, которому "надо больше других" становится белой вороной.

Против него не только ополчаются руководители подразделений (ведь всё познаётся в сравнении), но и собственные сотрудники (какого чёрта с нас требуют больше других!). Хотите быть таким руководителем-одиночкой? :-) Я пробовал и этот опыт один из самых болезненных.

Если у вас есть, чем дополнить список - пишите в комментариях. Однако, этих пунктов более чем достаточно, чтобы безнадёжно буксовали планы по масштабированию бизнеса и роста качества услуг и продукции.

Вывод: чтобы компания достигала целей развития и масштабирования, при этом росла управленческая квалификация руководителей необходимо:

Шаг №1. Как это ни странно звучит, но первым делом восполнить пробелы собственника в базовых принципах управления и понимания роли руководителя (иначе препятствием станут "причины управленческого упадка" №1-3).

Шаг №2. Одновременно обучать руководителей и внедрять общие принципы и стандарты управления в компании сразу для всех подразделений (системный подход к управлению, цели и обязанности руководителей, базовые управленческие принципы).

Делать постепенно, без резких "чтоб все работали по-другому на следующий день!" Получить новую корпоративную управленческую культуру (это решит "причины управленческого упадка" №3-4).

P.S.: Не спрашивайте откуда я это знаю. Ко мне в работу на внедрение системного управления и наведение порядка приходят 8 из 10 компаний именно с такой симптоматикой. Кто хочет изменить ситуацию в своём бизнесе - пишите мне в лс напрямую: @EugeneSevastyanov

Если вы - тот самый наёмный руководитель, который болеет "за дело" - отправьте (только в случае, если у вас доверительные отношения) этот пост собственнику компании или приближенному к нему лицу .

А к посту в качестве картинки прикрепил "Минимальную программу обучения руководителей".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

В дополнение к видео 👆. Важно не только озвучить "образ идеального результата" сотруднику. Но и убедиться, что он согласен его достигать (или хотя бы готов это делать "через нехочу").

Если этого "не случилось", то споры о том как делать ту или иную задачу полностью теряют смысл - не тратьте своё управленческое время.

​“Бороться за всё хорошее против всего плохого” становится управленческим стилем некоторых руководителей, особенно собственников бизнеса.

Желание “воспитывать и нести свет” для своих “нерадивых” подчинённых, которые не понимают необходимость “вести себя правильно” и развиваться, возникает за счёт ошибочного постулата “раз я себя замотивировать смог, значит и других смогу, причём тем же способом”.

Но мой опыт говорит о другом. Увы, горбатого могила исправит, или… серьёзное потрясение! Если человек исчезает, опаздывает, не выполняет договорённости, уходит в запой, то есть только один последний шанс - готовность с ним расстаться и её реализация на практике - возможно как-то поможет ему изменить свои динамические стереотипы и образ жизни.

Я предлагаю сотрудникам, в рамках управления ожиданиями, сразу озвучить список причин незамедлительного прекращения сотрудничества. Тогда и “последних китайских предупреждений” не придётся делать, и нелепых попыток мотивировать сотрудников своими мотиваторами.

Несколько историй из моей личной практики и моих знакомых бизнесменов:

1) В своё время я сходил на тренинг, который “сломал” множество барьеров, он включал необходимость читать стихи в общественных местах. Сотруднику, который опаздывал я предложил: “если ещё раз опоздаешь - будешь читать стихи в дворе бизнес-центра”. Она согласилась. Но продолжала опаздывать, а стихи читать не собиралась, ибо её всё устраивало и не было внутренней мотивации “выходить из зоны комфорта чтобы что-то изменить”.

2) В одной компании сотрудник периодически исчезал - уходил в запой. Собственник в очередной раз сказал: Если хочешь остаться - прочитай книгу Стивена Кови “Семь навыков высокоэффективных людей” в надежде, что подходы из книги станут мотиваторами для сотрудника. Книгу тот прочитал с грехом пополам, но ничего не изменилось - исчез на месяц в то самое время, когда был “завал по клиентским проектам”.

3) Мы сотрудничали с одним из специалистом. Она регулярно “исчезала”, поэтому совместную работу прекратили. Через 3 года она сказала “теперь всё ок, я буду работать качественно и всё время на связи”. Через 10 дней после возобновления сотрудничества она снова исчезла.

Мой вариант шорт-листа ситуаций, когда рекомендую с сотрудником незамедлительно расставаться, без каких-либо "последних шансов":

1) Выполнение “левой” работы в офисе.

2) Использование клиентской базы или других контактов для своих личных целей или целей третьих лиц (в этом случае “волчий билет” однозначно обеспечим и однозначно предпримем все возможные меру к пресечению данной противоправной деятельности, т.к. новые клиенты достаются нашей компании “потом и кровью” — большими инвестициями и затратами на лидогенерацию, продажи, удержание и т.д.).

3) Предоставление заведомо ложной информации руководителю (обман).

4) Позиция “конфронтация” или “саботаж” по отношению к системе управления Компании.

5) Низкая эффективность труда.

6) Нежелание или отсутствие возможности профессионального развития.

Есть чем дополнить список?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Китайский стратег Сунь-Цзы писал: "Самая лучшая война — разбить замыслы противника; на следующем месте — разбить его союзы; на следующем месте — разбить его войска. Самое худшее — осаждать крепости"

Руководитель вынужден "осаждать крепости" сотрудников, когда приходится бороться со сложившимся правом обычая в коллективе и у конкретных индивидуумов: работать с низким качеством, заниматься болтологией и внутренними склоками вместо решения проблем, нежелание осваивать новое и т.д.

Крепости возникают там, где руководитель вовремя не "разбил войска" - не отреагировал на прецеденты со стороны подчинённых: нарушения сроков задач, попыток сдать некачественно сделанную работу, ставить свои интересы выше интересов дела и компании. То есть своим бездействием позволил сформироваться "крепости" в виде права обычая.

В результате большая часть рабочего дня многих руководителей проходит в монотонно-бесперспективном "осаждении крепостей" (споры с критиканами, противодействие антилидерам, тушение пожаров за бездельниками и саботажниками) вместо управления и развития своей компании и подразделения.

Чтобы в этом не увязнуть - пользуйтесь формулой Сунь-Цзы и "разбивайте замыслы противника":

- чётко формулируйте и озвучивайте правила и принципы, которые необходимо соблюдать и помогают достигать требуемого результата - качественно и эффективно выполненная работа, довольные клиенты;

- фиксируйте договорённости с сотрудниками в письменном виде: задачи, регламенты, условия, полномочия;

- молниеносно реагируйте на отклонения от соблюдения договорённостей (как только вы увидели некачественную работу и промолчали - люди понимают, что так работать - норма).

P.S.: Было бы неплохо, если бы Сунь-Цзы читали не только руководители из коммерческих организаций. Всё новое - это хорошо забытое старое.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Руководитель, который считает, что его точка зрения — единственно верная, а в качестве её "доказательства" предъявляет аргумент "ну это же очевидно, они говорят ерунду!" в итоге оказывается внутри своего сконструированного защитного мирка-кокона, в зоне комфорта, где он востребованный гуру и всезнайка.

С психологической точки зрения — это хорошо для человека, меньше стресса. Но с профессиональной точки зрения — это "социальная смерть" — ведь отпадает необходимость переоценивать собственные знания и компетенции, смотреть на них критически время от времени — ведь корона может и отвалиться!

Если руководитель считает свои взгляды на управление правильными и единственно возможными, то он не будет слышать обратной связи от подчинённых: как устную, так и виде их поступков, не будет анализировать ситуации столкновения с неожиданностью.

А раз так, то мелочи, с которыми можно было разобраться "в зародыше" превратятся в тенденции и в зияющие дыры-проблемы. Работа будет завалена.

Рано или поздно мирок словно хрустальная ваза разобьётся о суровые скалы реальности. Психологический комфорт превратится в... ледяной душ.

Поэтому руководителю важно быть открытым для других точек зрения - анализировать их, выковыривать из них обратную связь и возможности для корректировки собственной картины мира. Тот кто не открыт для других точек зрения — постепенно превращается в "мёртвого пня" по Адизесу.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Мало кто из руководителей различает между собой "контроль", "аудит" и "мониторинг". Поэтому многие и занимаются мониторингом, полагая что добросовестно и качественно выполняют управленческую функцию "контроль".

А между тем:
1) контроль — включает в себя не только проанализировать (аудит) и узнать об отклонении (мониторинг), но и приложить управленческое воздействие на подчинённого для выправления ситуации.

2) аудит - глубокий анализ фактов, поиск отклонений как по форме, так и по сути.

3) мониторинг — только поиск и фиксации поверхностных отклонений (как правило "по форме").

Горе вам, если вы - собственник или топ-менеджеры, а ваши руководители среднего звена занимаются исключительно "мониторингом". В этом случае контроль ляжет (во всех смыслах) на вас!

Горе вам, если вы - руководитель и забываете о контрольных точках. Время вашей жизни будет уходить не на развитие, а на тушение пожаров, переделку и доделку работы за сотрудников.

Для освоения базовой управленческой компетенции “контроль” — рекомендую мини-тренинг «КАК КОНТРОЛИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ: правила и приёмы для руководителя» + комплект чек-листов, регламентов и шаблонов.

Этот мини-курс займёт 2 часа вашего времени и всего 1900 руб. А сэкономите вы 1 год своей жизни с помощью простых приёмов, техник и лайфхаков контроля. Стоит ли 1 год вашей жизни 1900 руб? На этот вопрос знаете ответ только вы.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Незаменимые сотрудники — головная боль для собственников, топ-менеджеров и руководителей во многих компаниях.

Поведение "незаменимых" негативно влияет на коллектив, а внедрение нововведений обязательно сталкивается с непробиваемой стеной. В итоге идут под откос такие важные начинания, как: новые стандарты работы с клиентами, наведение порядка в фирме, внедрение CRM и т.д..

Почему эту стену трудно “пробить” даже опытным руководителям с 20-летнем стажем? При нововведениях сотрудникам приходится выходить из зоны комфорта, т.е. переходить из состояния “так было раньше” в состояние “так будет”.

Любая зона комфорта - это своего рода точка равновесия. Поэтому для выхода из неё большинству сотрудников недостаточно двух направлений воздействия со стороны руководителя: “мотивация” и “поддержка”. Для внедрения нововведения необходимо применять ещё и “принуждение”.

"Незаменимые" же, когда им грозит “принуждение”, начинают заниматься классическим шантажом в формате “будете требовать меняться - уйду и у вас всё рухнет” или “не хочу и не буду этого делать, попробуйте заставьте”.

Может ли в текущей экономической ситуации компания позволить обходиться без нововведений? Ответ: категорически НЕТ.

К слову, систематизация бизнеса также невозможна, если он построен на незаменимых. Как “разрубить” порочный круг читайте подробно в моей статье-алгоритме “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Если бы меня спросили: “Какая твоя самая серьёзная ошибка в бизнесе?”, то ответ многих бы удивил.

Самая дорогостоящая ошибка, допущенная мной неоднократно, — несвоевременное увольнение сотрудников (медлительность обошлась мне недёшево!).

Долгое время я думал, что это моя личная проблема. Однако, работая в проектах по внедрению регулярного менеджмента, я столкнулся с аналогичной ситуацией во многих компаниях.

У большинства руководителей по объективным, казалось бы, причинам (с причинами мы разберёмся ниже) работают люди, которых давно необходимо уволить.

Беда в том, что эти сотрудники продолжают посещать своё рабочее место и приносить убытки компании, а руководитель не знает, с какой стороны к ним подступиться.

Что мешает руководителю своевременно уволить подчинённого и как это преодолеть читайте в моей статье "Увольнение сотрудников: Почему опасно работать с человеком, которого давно пора уволить".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Мысль в продолжение темы субботней статьи - листайте ленту вверх 👆

Многие сотрудники мечтают стать незаменимыми. Тогда не нужно бояться увольнения и можно получить кучу преференций. Правда в розовых фантазиях забывают о тёмной стороне медали.

Помните, что быть незаменимым самому - это на самом деле жопа. Корона на голове будет мешать профессиональному развитию и способствовать личностной деградации.

Когда поедете в отпуск вам будут трезвонить каждый день. А при выборе кандидатов на повышение посчитают, что “без вас не обойтись на вашем месте”.

Руководителя ваша незаменимость будет напрягать и он избавится от вас или жёстко приземлит "на грешную землю", как только подвернётся случай.

​Встречался на днях с собственниками сети магазинов одежды из Ростова-на-Дону. Дошли до интересного вопроса: “Если работа руководителя НЕ прозрачна, но приносит приемлемые результаты, то стоит ли пытаться систематизировать его участок ответственности? Может быть оставить и пусть работает?”

Здесь я бы свёл к более общей проблеме “Какая разница как сотрудник работает - главное, чтобы был результат?” - регулярно слышу как от руководителей и само собой от самих сотрудников.

Конечно же решение принимать в каждом случае только лично вам, как руководителю, но я бы обратил внимание на следующие риски, возникающие когда нет прозрачности в том “каким способом достигнут результат”:

1) Локальные результаты могут приносить стратегический проигрыш. (есть хороший пример, как в советское время один из руководителей областей занял первое место по производству мяса за счёт того что были пущены под нож все коровы молочных пород).

2) Проблема незаменимости сотрудника. Если он внезапно “заболеет звёздной болезнью” и потребует в 2 раза больше зарплату или пойдёт “на повышение в Газпром” - окажется, что только он знал способы достижения результата. Пусть его заменит хороший специалист, но он будет вынужден совершить все ошибки заново.

3) Отсутствие возможности влиять на результат с вашей стороны, подключать при необходимости экспертов. Если для вас нет прозрачности каким способ достигается результат, то вы не сможете принимать участие в улучшении этого способа.

4) Риск “увода” бизнеса / отдела / команды. С другой стороны - бесполезность сотрудников без руководителя. Когда такой управленец уходит его команда распадается на отдельные звенья, которыми непонятно как управлять. Приходится “уходить” и их, либо “строить дом заново”.

5) Нет возможности мультиплицировать и распространить на всю компанию успешные практики и методы,с другой стороны - предостеречь от использования ошибочных. (например, управляющий группой магазинов в начале каждого дня составляет план задач для каждого директора магазина, благодаря чему результативность вверенных магазинов выше на 20% - при том другие управляющие группой магазинов будут ломать голову за счёт компании над вопросом “как же лучше организовать планирование”.

Как говорил Питер Друкер: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Если у вас, как у руководителя, нет возможности “измерить” способ выполнения задачи - остаётся только рассчитывать на “добрую волю” ваших подчинённых. Но какое отношение “расчёт лишь на добрую волю” имеет к управлению?!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Профессиональный руководитель — это НЕ тот, кто работает сверхурочно и тратит время в бесконечных коммуникациях с подчиненными или выполнении работы "за них". Здесь не заставит себя ждать безответственность исполнителей и необходимость гипер-контроля.

Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.

Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития. Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим.

И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Сказ про то, как задачи из многих действий превращаются в нескончаемую тягомотину и приносят убытки.

Странно, но даже компаниях, у которых преимущественно проектный тип деятельности: строительство домов, внедрение 1С, разработка сайтов, выполнение финансовых аудитов, продажа и установка сложного оборудования и т.д. совсем никак не управляют внутренними проектами и тем более их портфелем (общий набор проектов). Что уж говорить о классических магазинах, производствах, сервисных компаниях и всех остальных.

Проект — это уникальная составная задача, ограниченная по срокам и ресурсам с целью получить результат (задача выполняется впервые, или повторно, но с кардинально изменившимися обстоятельствами: начальные ресурсы, окружающая среда, требования, квалификация исполнителей и т.д.).

Типичные проекты: внедрение CRM, выйти на новый сегмент рынка, разработать новую версию коммерческого предложения, установить новое оборудование на производстве, описать и переработать процесс проведения аудита, наладить систему подбора сотрудников, внедрить систему регламентов и т.д.

Ключевая проблема в том, что внутренние проекты (внутри компании, не связаны выполнением работ для клиентов) — это как правило сложные многоступенчатые задачи по развитию компании, подразделений, ключевых бизнес-процесс и если ими не управлять, то... получает что получается обычно: развитие происходит хаотично, под настроение и с большими перекосами и ошибками. История знает немало примеров, когда ошибочные действия в развитии приводили к всеобщему краху.

Так вот, методология управление проектами — это отдельный гигантский пласт менеджмента, по которому написаны сотни книг. Предлагаю не изобретать велосипед, а рассматривать задачи развития компании, подразделений, процессов — в качестве проектов.

Здесь уже всё давно описано: как составить план, как его контролировать, как учесть требуемые ресурсы, как предусмотреть возникающие риски. Уверен, с проектным подходом действия по развитию станет и в разы осмысленной, и в разы результативней!

В качестве первого шага использования проектного подхода на практике предлагаю выписать список внутренних проектов, который есть в компании на данный момент в виде таблицы и для начала расставить приоритеты (какой из проектов на данный момент отвечает целям компании больше?).

Кстати, самый простой приём в управлении "портфелем проектов" — отслеживать 1 раз в неделю изменения статусов проектов (их могут фиксировать ответственные) и намечать действия на ближайшую неделю, а также выписывать существующие проблемы на момент создания таблицы.

Сейчас минимально владеть компетенцией “управление проектами” - musthave, это должен знать и уметь каждый руководитель. Любое подразделение внедряет нововведения, в активно участвует в проектах других подразделений и общих для всей компании.

Первый шаг в освоении и значительном улучшении результатов по проектам - пройдите за 2 часа мой мини-тренинг «Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи» + шаблоны и чек-листы.

Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению проектами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.

P.S.: К тренингу прилагаются шаблоны:
1) Чек-лист судного дня «Оценка качества работы руководителя проекта». Используется для самопроверки и проверки подчинённых — всё ли делается для успешного достижения результата по проекту.

2) Шаблон документа «Концепция проекта». Поможет структурировать как подготовку, так и работу по проекту, вспомнить важные моменты.

3) Шаблон и пример таблицы «Список ПРОЕКТОВ подразделения и отслеживание их статусов». Обеспечит осмысленное управление проектами, составление плана на неделю, фиксирование и преодоление существующих проблем — используется как для клиентских, так и для внутренних проектов компании и подразделений.

4) Шаблон таблицы с примером «План на 1, 6, 12 и 18 месяцев по ключевым проектам компании /направления».

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​С чего начинать обучение руководителям среднего звена и какие навыки формировать в первую очередь?

Мой вариант шорт-лист навыков руководителей (само собой не исчерпывающий):

1) Обращать внимание на мелочи и детали (чтобы разглядеть проблемы, успехи, риски и возможности в зачаточном состоянии);

2) Отделять факты от мнения о фактах (различие "твёрдого" и "пустого") и умение принудить другого предоставить факты, а не мнение: управленческое решение принятое на основе фактов более точное и с меньшей вероятностью ошибочное

3) Перемещаться по ролям (умение с подчинёнными общаться в разных ролях и осмысленно перемещаться между ними в зависимости от ситуации):
— коллега-коллега (делиться профессиональным опытом, слушать обратную связь);

— руководитель-подчинённый (вырабатывать решения и добиваться их выполнения, не давая подчинённому садиться на шею, требовать выполнения задачи);

— подчинённый-руководитель (крайне важно, когда речь о выполнении действий в рамках процессов, где руководитель - исполнителя некоторых частей, а подчинённый - ответственный за процесс);

— учитель-ученик (для того, чтобы быть наставником для своих подчинённых);

— ученик-читель (для того, чтобы выслушать экспертное мнение ну и конечно же перенять лучшие практики).

4) Отличать "сотрудничество" от "борьбы" и переводить человека из состояния борьбы в состояние сотрудничества (разные управленческие методы и приёмы применяются в зависимости от того борется ли с вами человек, или сотрудничает).

5) Видеть область ближайшего развития человека (позволяет построить систему развития для подчинённых и предупредить риски).

6) Отличать случайности от тенденций (позволяет составить более реалистичные прогнозы и принять более точные управленческие решения).

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

"Как отсеивать неподходящих руководителей на входе?" — проблема которая заботит и меня и многих других собственников!

Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.

Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.

Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.

Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.

Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Вы любите рабочие совещания? 🙂
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».

Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.

Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки:
1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).

2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).

3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).

4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.

5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.

6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.

7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно!

8. Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂

Делюсь личным опытом организации успешных и провальных совещаний в своей статье "Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент".

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Распространённая ошибка со стороны руководителя и одна из наиболее фатальных для успешности делегирования — всё подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и…

НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!

У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела?

В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!

Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”.

В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно.

Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.

Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100% и требуйте этого от руководителей всех уровней, в т.ч. топ-менеджеров. В случае, когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание.

В противном случае в итоге окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Если ваш сотрудник говорит слово "несправедливо" — это очень серьёзный негативный сигнал. И если его "пропустить и не услышать", то последствия обойдутся дорого.

Апелляция к теме "справедливости" со стороны сотрудника по отношению к коммерческой организации, в которой он работает, — в чистом виде неэтичное поведение, т.к. в коммерческих организациях применимы другие аргументы/координаты (и всем об этом известно):
- польза,
- возможности,
- выгоды,
- рыночная стоимость,
- знания,
- достижения,
Но никак не аргументы "справедливости"!

Завтра такой человек посчитает, что вы как собственник или руководитель зарабатываете слишком много. Но проблема даже не в этом, а в том, что если оставить неэтичное поведение "как есть", то ждите других неэтичных шагов (какими они могут быть дорисуйте в своём воображении или в комментариях к посту).

Как правильно реагировать руководителю? В открытую рассказать про "реальные координаты" в коммерческой организации (см. выше). И уточнить "какие у него конкретно вопросы исходя из них?

Варианты:
"Считаешь, что тебе платят мало денег" - научить новому, работай эффективнее, возьми доп. функции и задачи.

"Здесь у тебя говно-руководители и всё плохо" - найди компанию, где все красавчеги, если ты такой профи.

"У кого-то зарплата больше твоей" - что ты готов делать, чтобы зарабатывать больше? Ну или стань руководителем - и будешь сам решать кому какая зарплата и за что полагается 😊

Если сотрудник продолжает "требовать справедливости" - лучше расстаться сейчас, пока отношения ещё не испортились в ноль.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

​Право обычая не так просто изменить. Недавно мне попался пост в ленте, что сотрудники через 3-4 недели после внедрения CRM вновь перешли на Excel-таблицы.

Вопрос не только в удобстве и выхода из зоны комфорта, когда сотрудникам необходимо изучать что-то новое. В чём ещё?

Зачастую всё куда банальнее: борьба между старой и новой технологией — элемент борьбы за власть в компании.

Например, Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику/руководителю).

Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника, топ-менеджера, руководителя — все ходы теперь записаны: итоги переговоров, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.

Возникает вопрос: Что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил "чрезмерных" преимуществ? "Топить" нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение.

Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру) и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.

А какие примеры провала нововведения, из-за перераспределения поля власти, знаете вы (или были в вашей практике)?

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях

Про бизнес-процессы говорят много, но как правило сложно и неинтересно. “Бизнес-процессы” — это всего лишь повторяющиеся задачи. Каждый руководитель сталкивается с необходимостью их делегировать подчинённым. Поэтому “управление бизнес-процессами” — одна из базовых управленческих компетенций.

В своём мини-тренинге «Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике + чек-листы и шаблоны» я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к управлению бизнес-процессами.

Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как нарисовать бизнес-процессы в виде схемы или чек-листа, но и использовать для решения проблем в вашей компании или подразделении: ошибки сотрудников, безответственность, отсутствуют коммуникации между подразделениями, приходиться занимать тотальным контролем и т.д.

Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;

2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;

3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!

Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению бизнес-процессами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.

P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Примеры реальных схем бизнес-процесса «Обработка заявки от клиента и развитие базы знаний»: формат «блок-схема» и формат «BPMN-схемы» с разделением этапов по ролям.

2) Шаблон и пример таблицы «Список типовых ПРОЦЕССОВ подразделения» (для осмысленного управления процессами, закреплёнными за подразделением - используется как дополнение к должностной инструкции руководителя)

3) Шаблон и пример чек-листа «Выход на работу сотрудника» (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат)

4) Шаблон «Шапка регламента» (ключевые параметры бизнес-процессов). В примере перечислены все параметры бизнес-процесса "Поиск нового сотрудника". Шаблон будет крайне полезен для описания бизнес-процессов в форме регламентов и инструкций.

Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях