Встречался на днях с собственниками сети магазинов одежды из Ростова-на-Дону. Дошли до интересного вопроса: “Если работа руководителя НЕ прозрачна, но приносит приемлемые результаты, то стоит ли пытаться систематизировать его участок ответственности? Может быть оставить и пусть работает?”
Здесь я бы свёл к более общей проблеме “Какая разница как сотрудник работает - главное, чтобы был результат?” - регулярно слышу как от руководителей и само собой от самих сотрудников.
Конечно же решение принимать в каждом случае только лично вам, как руководителю, но я бы обратил внимание на следующие риски, возникающие когда нет прозрачности в том “каким способом достигнут результат”:
1) Локальные результаты могут приносить стратегический проигрыш. (есть хороший пример, как в советское время один из руководителей областей занял первое место по производству мяса за счёт того что были пущены под нож все коровы молочных пород).
2) Проблема незаменимости сотрудника. Если он внезапно “заболеет звёздной болезнью” и потребует в 2 раза больше зарплату или пойдёт “на повышение в Газпром” - окажется, что только он знал способы достижения результата. Пусть его заменит хороший специалист, но он будет вынужден совершить все ошибки заново.
3) Отсутствие возможности влиять на результат с вашей стороны, подключать при необходимости экспертов. Если для вас нет прозрачности каким способ достигается результат, то вы не сможете принимать участие в улучшении этого способа.
4) Риск “увода” бизнеса / отдела / команды. С другой стороны - бесполезность сотрудников без руководителя. Когда такой управленец уходит его команда распадается на отдельные звенья, которыми непонятно как управлять. Приходится “уходить” и их, либо “строить дом заново”.
5) Нет возможности мультиплицировать и распространить на всю компанию успешные практики и методы,с другой стороны - предостеречь от использования ошибочных. (например, управляющий группой магазинов в начале каждого дня составляет план задач для каждого директора магазина, благодаря чему результативность вверенных магазинов выше на 20% - при том другие управляющие группой магазинов будут ломать голову за счёт компании над вопросом “как же лучше организовать планирование”.
Как говорил Питер Друкер: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Если у вас, как у руководителя, нет возможности “измерить” способ выполнения задачи - остаётся только рассчитывать на “добрую волю” ваших подчинённых. Но какое отношение “расчёт лишь на добрую волю” имеет к управлению?!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Здесь я бы свёл к более общей проблеме “Какая разница как сотрудник работает - главное, чтобы был результат?” - регулярно слышу как от руководителей и само собой от самих сотрудников.
Конечно же решение принимать в каждом случае только лично вам, как руководителю, но я бы обратил внимание на следующие риски, возникающие когда нет прозрачности в том “каким способом достигнут результат”:
1) Локальные результаты могут приносить стратегический проигрыш. (есть хороший пример, как в советское время один из руководителей областей занял первое место по производству мяса за счёт того что были пущены под нож все коровы молочных пород).
2) Проблема незаменимости сотрудника. Если он внезапно “заболеет звёздной болезнью” и потребует в 2 раза больше зарплату или пойдёт “на повышение в Газпром” - окажется, что только он знал способы достижения результата. Пусть его заменит хороший специалист, но он будет вынужден совершить все ошибки заново.
3) Отсутствие возможности влиять на результат с вашей стороны, подключать при необходимости экспертов. Если для вас нет прозрачности каким способ достигается результат, то вы не сможете принимать участие в улучшении этого способа.
4) Риск “увода” бизнеса / отдела / команды. С другой стороны - бесполезность сотрудников без руководителя. Когда такой управленец уходит его команда распадается на отдельные звенья, которыми непонятно как управлять. Приходится “уходить” и их, либо “строить дом заново”.
5) Нет возможности мультиплицировать и распространить на всю компанию успешные практики и методы,с другой стороны - предостеречь от использования ошибочных. (например, управляющий группой магазинов в начале каждого дня составляет план задач для каждого директора магазина, благодаря чему результативность вверенных магазинов выше на 20% - при том другие управляющие группой магазинов будут ломать голову за счёт компании над вопросом “как же лучше организовать планирование”.
Как говорил Питер Друкер: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Если у вас, как у руководителя, нет возможности “измерить” способ выполнения задачи - остаётся только рассчитывать на “добрую волю” ваших подчинённых. Но какое отношение “расчёт лишь на добрую волю” имеет к управлению?!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍34🔥7😁7
Профессиональный руководитель — это НЕ тот, кто работает сверхурочно и тратит время в бесконечных коммуникациях с подчиненными или выполнении работы "за них". Здесь не заставит себя ждать безответственность исполнителей и необходимость гипер-контроля.
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития. Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим.
И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Профессиональный руководитель — это тот, кто работает эффективно т.е. направляет только необходимое и достаточное управленческое воздействие на подчинённых, т.е. нет как избыточного воздействия, так и проблем из-за недостаточного.
Для этого управленцу необходимо знать и следить за динамикой изменения навыков своих подчинённых, опыта и квалификации, области ближайшего развития. Обеспечить положительную динамику роста всех параметров сможет только тот руководитель, кто неустанно занимается профессиональным ростом своим.
И это не опция, а суровая необходимость и обязанность. Иначе наша жизнь будет вечным "бегом в колесе", где семья и собственные интересы всегда на втором плане.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29🔥6😁3
Сказ про то, как задачи из многих действий превращаются в нескончаемую тягомотину и приносят убытки.
Странно, но даже компаниях, у которых преимущественно проектный тип деятельности: строительство домов, внедрение 1С, разработка сайтов, выполнение финансовых аудитов, продажа и установка сложного оборудования и т.д. совсем никак не управляют внутренними проектами и тем более их портфелем (общий набор проектов). Что уж говорить о классических магазинах, производствах, сервисных компаниях и всех остальных.
Проект — это уникальная составная задача, ограниченная по срокам и ресурсам с целью получить результат (задача выполняется впервые, или повторно, но с кардинально изменившимися обстоятельствами: начальные ресурсы, окружающая среда, требования, квалификация исполнителей и т.д.).
Типичные проекты: внедрение CRM, выйти на новый сегмент рынка, разработать новую версию коммерческого предложения, установить новое оборудование на производстве, описать и переработать процесс проведения аудита, наладить систему подбора сотрудников, внедрить систему регламентов и т.д.
Ключевая проблема в том, что внутренние проекты (внутри компании, не связаны выполнением работ для клиентов) — это как правило сложные многоступенчатые задачи по развитию компании, подразделений, ключевых бизнес-процесс и если ими не управлять, то... получает что получается обычно: развитие происходит хаотично, под настроение и с большими перекосами и ошибками. История знает немало примеров, когда ошибочные действия в развитии приводили к всеобщему краху.
Так вот, методология управление проектами — это отдельный гигантский пласт менеджмента, по которому написаны сотни книг. Предлагаю не изобретать велосипед, а рассматривать задачи развития компании, подразделений, процессов — в качестве проектов.
Здесь уже всё давно описано: как составить план, как его контролировать, как учесть требуемые ресурсы, как предусмотреть возникающие риски. Уверен, с проектным подходом действия по развитию станет и в разы осмысленной, и в разы результативней!
В качестве первого шага использования проектного подхода на практике предлагаю выписать список внутренних проектов, который есть в компании на данный момент в виде таблицы и для начала расставить приоритеты (какой из проектов на данный момент отвечает целям компании больше?).
Кстати, самый простой приём в управлении "портфелем проектов" — отслеживать 1 раз в неделю изменения статусов проектов (их могут фиксировать ответственные) и намечать действия на ближайшую неделю, а также выписывать существующие проблемы на момент создания таблицы.
Сейчас минимально владеть компетенцией “управление проектами” - musthave, это должен знать и уметь каждый руководитель. Любое подразделение внедряет нововведения, в активно участвует в проектах других подразделений и общих для всей компании.
Первый шаг в освоении и значительном улучшении результатов по проектам - пройдите за 2 часа мой мини-тренинг «Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи» + шаблоны и чек-листы.
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению проектами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются шаблоны:
1) Чек-лист судного дня «Оценка качества работы руководителя проекта». Используется для самопроверки и проверки подчинённых — всё ли делается для успешного достижения результата по проекту.
2) Шаблон документа «Концепция проекта». Поможет структурировать как подготовку, так и работу по проекту, вспомнить важные моменты.
3) Шаблон и пример таблицы «Список ПРОЕКТОВ подразделения и отслеживание их статусов». Обеспечит осмысленное управление проектами, составление плана на неделю, фиксирование и преодоление существующих проблем — используется как для клиентских, так и для внутренних проектов компании и подразделений.
4) Шаблон таблицы с примером «План на 1, 6, 12 и 18 месяцев по ключевым проектам компании /направления».
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Странно, но даже компаниях, у которых преимущественно проектный тип деятельности: строительство домов, внедрение 1С, разработка сайтов, выполнение финансовых аудитов, продажа и установка сложного оборудования и т.д. совсем никак не управляют внутренними проектами и тем более их портфелем (общий набор проектов). Что уж говорить о классических магазинах, производствах, сервисных компаниях и всех остальных.
Проект — это уникальная составная задача, ограниченная по срокам и ресурсам с целью получить результат (задача выполняется впервые, или повторно, но с кардинально изменившимися обстоятельствами: начальные ресурсы, окружающая среда, требования, квалификация исполнителей и т.д.).
Типичные проекты: внедрение CRM, выйти на новый сегмент рынка, разработать новую версию коммерческого предложения, установить новое оборудование на производстве, описать и переработать процесс проведения аудита, наладить систему подбора сотрудников, внедрить систему регламентов и т.д.
Ключевая проблема в том, что внутренние проекты (внутри компании, не связаны выполнением работ для клиентов) — это как правило сложные многоступенчатые задачи по развитию компании, подразделений, ключевых бизнес-процесс и если ими не управлять, то... получает что получается обычно: развитие происходит хаотично, под настроение и с большими перекосами и ошибками. История знает немало примеров, когда ошибочные действия в развитии приводили к всеобщему краху.
Так вот, методология управление проектами — это отдельный гигантский пласт менеджмента, по которому написаны сотни книг. Предлагаю не изобретать велосипед, а рассматривать задачи развития компании, подразделений, процессов — в качестве проектов.
Здесь уже всё давно описано: как составить план, как его контролировать, как учесть требуемые ресурсы, как предусмотреть возникающие риски. Уверен, с проектным подходом действия по развитию станет и в разы осмысленной, и в разы результативней!
В качестве первого шага использования проектного подхода на практике предлагаю выписать список внутренних проектов, который есть в компании на данный момент в виде таблицы и для начала расставить приоритеты (какой из проектов на данный момент отвечает целям компании больше?).
Кстати, самый простой приём в управлении "портфелем проектов" — отслеживать 1 раз в неделю изменения статусов проектов (их могут фиксировать ответственные) и намечать действия на ближайшую неделю, а также выписывать существующие проблемы на момент создания таблицы.
Сейчас минимально владеть компетенцией “управление проектами” - musthave, это должен знать и уметь каждый руководитель. Любое подразделение внедряет нововведения, в активно участвует в проектах других подразделений и общих для всей компании.
Первый шаг в освоении и значительном улучшении результатов по проектам - пройдите за 2 часа мой мини-тренинг «Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи» + шаблоны и чек-листы.
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению проектами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются шаблоны:
1) Чек-лист судного дня «Оценка качества работы руководителя проекта». Используется для самопроверки и проверки подчинённых — всё ли делается для успешного достижения результата по проекту.
2) Шаблон документа «Концепция проекта». Поможет структурировать как подготовку, так и работу по проекту, вспомнить важные моменты.
3) Шаблон и пример таблицы «Список ПРОЕКТОВ подразделения и отслеживание их статусов». Обеспечит осмысленное управление проектами, составление плана на неделю, фиксирование и преодоление существующих проблем — используется как для клиентских, так и для внутренних проектов компании и подразделений.
4) Шаблон таблицы с примером «План на 1, 6, 12 и 18 месяцев по ключевым проектам компании /направления».
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
regular-management.ru
Мини-тренинг Управление проектами: основы для руководителя — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Управление проектами: основы для руководителя. Как решать сложные и нестандартные задачи
👍18🔥2❤1👎1💯1
С чего начинать обучение руководителям среднего звена и какие навыки формировать в первую очередь?
Мой вариант шорт-лист навыков руководителей (само собой не исчерпывающий):
1) Обращать внимание на мелочи и детали (чтобы разглядеть проблемы, успехи, риски и возможности в зачаточном состоянии);
2) Отделять факты от мнения о фактах (различие "твёрдого" и "пустого") и умение принудить другого предоставить факты, а не мнение: управленческое решение принятое на основе фактов более точное и с меньшей вероятностью ошибочное
3) Перемещаться по ролям (умение с подчинёнными общаться в разных ролях и осмысленно перемещаться между ними в зависимости от ситуации):
— коллега-коллега (делиться профессиональным опытом, слушать обратную связь);
— руководитель-подчинённый (вырабатывать решения и добиваться их выполнения, не давая подчинённому садиться на шею, требовать выполнения задачи);
— подчинённый-руководитель (крайне важно, когда речь о выполнении действий в рамках процессов, где руководитель - исполнителя некоторых частей, а подчинённый - ответственный за процесс);
— учитель-ученик (для того, чтобы быть наставником для своих подчинённых);
— ученик-читель (для того, чтобы выслушать экспертное мнение ну и конечно же перенять лучшие практики).
4) Отличать "сотрудничество" от "борьбы" и переводить человека из состояния борьбы в состояние сотрудничества (разные управленческие методы и приёмы применяются в зависимости от того борется ли с вами человек, или сотрудничает).
5) Видеть область ближайшего развития человека (позволяет построить систему развития для подчинённых и предупредить риски).
6) Отличать случайности от тенденций (позволяет составить более реалистичные прогнозы и принять более точные управленческие решения).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Мой вариант шорт-лист навыков руководителей (само собой не исчерпывающий):
1) Обращать внимание на мелочи и детали (чтобы разглядеть проблемы, успехи, риски и возможности в зачаточном состоянии);
2) Отделять факты от мнения о фактах (различие "твёрдого" и "пустого") и умение принудить другого предоставить факты, а не мнение: управленческое решение принятое на основе фактов более точное и с меньшей вероятностью ошибочное
3) Перемещаться по ролям (умение с подчинёнными общаться в разных ролях и осмысленно перемещаться между ними в зависимости от ситуации):
— коллега-коллега (делиться профессиональным опытом, слушать обратную связь);
— руководитель-подчинённый (вырабатывать решения и добиваться их выполнения, не давая подчинённому садиться на шею, требовать выполнения задачи);
— подчинённый-руководитель (крайне важно, когда речь о выполнении действий в рамках процессов, где руководитель - исполнителя некоторых частей, а подчинённый - ответственный за процесс);
— учитель-ученик (для того, чтобы быть наставником для своих подчинённых);
— ученик-читель (для того, чтобы выслушать экспертное мнение ну и конечно же перенять лучшие практики).
4) Отличать "сотрудничество" от "борьбы" и переводить человека из состояния борьбы в состояние сотрудничества (разные управленческие методы и приёмы применяются в зависимости от того борется ли с вами человек, или сотрудничает).
5) Видеть область ближайшего развития человека (позволяет построить систему развития для подчинённых и предупредить риски).
6) Отличать случайности от тенденций (позволяет составить более реалистичные прогнозы и принять более точные управленческие решения).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍29🔥4❤2😁1💯1
"Как отсеивать неподходящих руководителей на входе?" — проблема которая заботит и меня и многих других собственников!
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.
Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”.
Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Найти и разобраться с проблемами, которые "генерируют" непрофессиональных руководителей в вашей компании поможет моя статья "Проблемы-генераторы слабых руководителей: откуда берутся некомпетентные управленцы в вашей компании и как прекратить их принимать на работу".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍12🔥9💯2
Вы любите рабочие совещания? 🙂
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».
Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.
Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки:
1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно!
8. Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂
Делюсь личным опытом организации успешных и провальных совещаний в своей статье "Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему».
Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.
Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки:
1. Участники совещания заняты решением мелких вопросов, на стратегические не остаётся времени (низкий уровень организации).
2. Ходят по кругу — обсуждают одни и те же проблемы / задачи, но ничего не делается по итогам совещания (ситуация “поговорили и разошлись”).
3. Никто не знает, за что хвататься — генерируют на совещании новые задачи, когда ещё не выполнены старые (при таком подходе не будут выполнены ни те, ни другие).
4. Участники совещания перекладывают ответственность друг на друга и думают не о пользе дела, а о том, как отвлечь внимания руководителя от своего подразделения и “затопить” коллег из смежных отделов.
5. Совещание проводится в формате “монолог руководителя”: какое уж тут обсуждение идей и предложений, в этом случае остальные участники становятся лишними.
6. Приглашается чрезмерное количество участников совещания, из-за чего последнее превращается в балаган или в сонное царство.
7. Отсутствие прозрачности: о чём совещаются руководители среднего звена со своими подчинёнными и насколько это продуктивно — одному богу известно!
8. Создаётся впечатление, что все вышеперечисленные проблемы на этих совещаниях присутствуют 🙂
Делюсь личным опытом организации успешных и провальных совещаний в своей статье "Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Рабочее совещание и совет директоров: как эффективно организовать и провести
Подробный регламент по проведению эффективных совещаний: от целей и участников до действий по внедрению принятых решений в жизнь
👍22🔥3😢2💯1
Распространённая ошибка со стороны руководителя и одна из наиболее фатальных для успешности делегирования — всё подробно рассказать и объяснить исполнителю, декомпозировать задачу, озвучить принципы и…
НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!
У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела?
В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!
Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”.
В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно.
Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.
Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100% и требуйте этого от руководителей всех уровней, в т.ч. топ-менеджеров. В случае, когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание.
В противном случае в итоге окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
НЕ проверить как это применяется на практике в “точке промежуточного контроля” для исполнителя, параметры делегирования которого это требуют!
У вас есть уважительные причины, почему вы не выполнили промежуточный контроль: Были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела?
В таком случае вы приняли, как управленец, осознанное решение: “провалить” работу, истратить бездарно ресурсы и ухудшить качество труда сотрудника!
Исправить и скорректировать действия сотрудника, который, без злого умысла “вас неправильно понял” или “пошёл не туда” гораздо лучше вначале работы, что избавит от необходимости “переделывать” всю задачу “с нуля”.
В случае, когда контрольной точки нет, а результаты всей работы вас категорически не устраивают, или она так и осталась на уровне постановки задачи (т.е. к ней никто не приступал т.к. “был очень занят”, ну мало ли ещё уважительных причин!) — сетовать на низкую исполнительность сотрудников бессмысленно.
Она возникает в первую очередь из-за отсутствия или “замыливания” руководителем этапа промежуточного контроля (чем менее надёжный человек, тем быстрее должен быть контроль). В результате получаем “пустое” (некачественное) управленческое действие со стороны руководителя, которое делает “пустым” (бесполезным) весь результат работы и делегирования.
Учитесь как управленец “отрабатывать” в контрольной точке на 100% и требуйте этого от руководителей всех уровней, в т.ч. топ-менеджеров. В случае, когда работа не сделана “потому что было некогда” и вас об этом, как руководителя, не предупредили — должно однозначно следовать наказание.
В противном случае в итоге окажетесь в кругу “изнеженных” и “избалованных” подчинённых, на которых у вас нет возможности опереться при делегировании, а значит основную работу за них придётся делать вам!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍34🔥2👎1
Если ваш сотрудник говорит слово "несправедливо" — это очень серьёзный негативный сигнал. И если его "пропустить и не услышать", то последствия обойдутся дорого.
Апелляция к теме "справедливости" со стороны сотрудника по отношению к коммерческой организации, в которой он работает, — в чистом виде неэтичное поведение, т.к. в коммерческих организациях применимы другие аргументы/координаты (и всем об этом известно):
- польза,
- возможности,
- выгоды,
- рыночная стоимость,
- знания,
- достижения,
Но никак не аргументы "справедливости"!
Завтра такой человек посчитает, что вы как собственник или руководитель зарабатываете слишком много. Но проблема даже не в этом, а в том, что если оставить неэтичное поведение "как есть", то ждите других неэтичных шагов (какими они могут быть дорисуйте в своём воображении или в комментариях к посту).
Как правильно реагировать руководителю? В открытую рассказать про "реальные координаты" в коммерческой организации (см. выше). И уточнить "какие у него конкретно вопросы исходя из них?
Варианты:
"Считаешь, что тебе платят мало денег" - научить новому, работай эффективнее, возьми доп. функции и задачи.
"Здесь у тебя говно-руководители и всё плохо" - найди компанию, где все красавчеги, если ты такой профи.
"У кого-то зарплата больше твоей" - что ты готов делать, чтобы зарабатывать больше? Ну или стань руководителем - и будешь сам решать кому какая зарплата и за что полагается 😊
Если сотрудник продолжает "требовать справедливости" - лучше расстаться сейчас, пока отношения ещё не испортились в ноль.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Апелляция к теме "справедливости" со стороны сотрудника по отношению к коммерческой организации, в которой он работает, — в чистом виде неэтичное поведение, т.к. в коммерческих организациях применимы другие аргументы/координаты (и всем об этом известно):
- польза,
- возможности,
- выгоды,
- рыночная стоимость,
- знания,
- достижения,
Но никак не аргументы "справедливости"!
Завтра такой человек посчитает, что вы как собственник или руководитель зарабатываете слишком много. Но проблема даже не в этом, а в том, что если оставить неэтичное поведение "как есть", то ждите других неэтичных шагов (какими они могут быть дорисуйте в своём воображении или в комментариях к посту).
Как правильно реагировать руководителю? В открытую рассказать про "реальные координаты" в коммерческой организации (см. выше). И уточнить "какие у него конкретно вопросы исходя из них?
Варианты:
"Считаешь, что тебе платят мало денег" - научить новому, работай эффективнее, возьми доп. функции и задачи.
"Здесь у тебя говно-руководители и всё плохо" - найди компанию, где все красавчеги, если ты такой профи.
"У кого-то зарплата больше твоей" - что ты готов делать, чтобы зарабатывать больше? Ну или стань руководителем - и будешь сам решать кому какая зарплата и за что полагается 😊
Если сотрудник продолжает "требовать справедливости" - лучше расстаться сейчас, пока отношения ещё не испортились в ноль.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍36👎6🔥1😢1💯1
Право обычая не так просто изменить. Недавно мне попался пост в ленте, что сотрудники через 3-4 недели после внедрения CRM вновь перешли на Excel-таблицы.
Вопрос не только в удобстве и выхода из зоны комфорта, когда сотрудникам необходимо изучать что-то новое. В чём ещё?
Зачастую всё куда банальнее: борьба между старой и новой технологией — элемент борьбы за власть в компании.
Например, Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику/руководителю).
Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника, топ-менеджера, руководителя — все ходы теперь записаны: итоги переговоров, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.
Возникает вопрос: Что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил "чрезмерных" преимуществ? "Топить" нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение.
Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру) и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.
А какие примеры провала нововведения, из-за перераспределения поля власти, знаете вы (или были в вашей практике)?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Вопрос не только в удобстве и выхода из зоны комфорта, когда сотрудникам необходимо изучать что-то новое. В чём ещё?
Зачастую всё куда банальнее: борьба между старой и новой технологией — элемент борьбы за власть в компании.
Например, Excel-таблицы расширяют поле власти сотрудников за счёт того, что только они становятся владельцами эксклюзивных подробностей о клиентах (а раз так, то в том или ином виде будут диктовать свои условия собственнику/руководителю).
Тогда как в CRM расширяет поле власти собственника, топ-менеджера, руководителя — все ходы теперь записаны: итоги переговоров, переписка, записи разговоров и т.д. Сотрудники значительно более заменимы.
Возникает вопрос: Что делать добросовестным сотрудникам? Как удерживать баланс поля власти, чтобы руководитель не получил "чрезмерных" преимуществ? "Топить" нововведения только из-за этого — плохой вариант, можно быстро попасть в список на увольнение.
Ответ: развивайте непрерывно свои профессиональные компетенции с учётом тенденций и развития технологий (выбирайте горизонтальную карьеру) и тогда вы всегда будете ценным сотрудником.
А какие примеры провала нововведения, из-за перераспределения поля власти, знаете вы (или были в вашей практике)?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍15💯4👎2❤1🔥1
Про бизнес-процессы говорят много, но как правило сложно и неинтересно. “Бизнес-процессы” — это всего лишь повторяющиеся задачи. Каждый руководитель сталкивается с необходимостью их делегировать подчинённым. Поэтому “управление бизнес-процессами” — одна из базовых управленческих компетенций.
В своём мини-тренинге «Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике + чек-листы и шаблоны» я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к управлению бизнес-процессами.
Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как нарисовать бизнес-процессы в виде схемы или чек-листа, но и использовать для решения проблем в вашей компании или подразделении: ошибки сотрудников, безответственность, отсутствуют коммуникации между подразделениями, приходиться занимать тотальным контролем и т.д.
Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;
2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;
3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению бизнес-процессами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Примеры реальных схем бизнес-процесса «Обработка заявки от клиента и развитие базы знаний»: формат «блок-схема» и формат «BPMN-схемы» с разделением этапов по ролям.
2) Шаблон и пример таблицы «Список типовых ПРОЦЕССОВ подразделения» (для осмысленного управления процессами, закреплёнными за подразделением - используется как дополнение к должностной инструкции руководителя)
3) Шаблон и пример чек-листа «Выход на работу сотрудника» (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат)
4) Шаблон «Шапка регламента» (ключевые параметры бизнес-процессов). В примере перечислены все параметры бизнес-процесса "Поиск нового сотрудника". Шаблон будет крайне полезен для описания бизнес-процессов в форме регламентов и инструкций.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
В своём мини-тренинге «Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике + чек-листы и шаблоны» я как можно более простым языком постарался рассказать про стандартные подходы к управлению бизнес-процессами.
Пройдите его за 2 часа и вы поймёте не только как нарисовать бизнес-процессы в виде схемы или чек-листа, но и использовать для решения проблем в вашей компании или подразделении: ошибки сотрудников, безответственность, отсутствуют коммуникации между подразделениями, приходиться занимать тотальным контролем и т.д.
Варианты использования мини-тренинга:
1) Посмотреть индивидуально, выполнить задания и прокачать свои управленческие навыки;
2) Собрать группу руководителей и посмотреть с ними на большом телевизоре или проекторе, ставить на паузу и обсуждать ключевые моменты, совместно выполнить задания;
3) Включить тренинг в программу обучения руководителей и ключевых сотрудников в вашей компании. Развивайте управленческие навыки: свои и других руководителей!
Всё рассказано понятно и максимально простыми словами. Как итог по управлению бизнес-процессами вы будете знать больше, чем 90% российских руководителей.
P.S.: К тренингу прилагаются материалы и шаблоны:
1) Примеры реальных схем бизнес-процесса «Обработка заявки от клиента и развитие базы знаний»: формат «блок-схема» и формат «BPMN-схемы» с разделением этапов по ролям.
2) Шаблон и пример таблицы «Список типовых ПРОЦЕССОВ подразделения» (для осмысленного управления процессами, закреплёнными за подразделением - используется как дополнение к должностной инструкции руководителя)
3) Шаблон и пример чек-листа «Выход на работу сотрудника» (сможете разработать на основе примера свои чек-листы, которые помогают сотрудникам выполнить работу качественно, а руководителям проконтролировать результат)
4) Шаблон «Шапка регламента» (ключевые параметры бизнес-процессов). В примере перечислены все параметры бизнес-процесса "Поиск нового сотрудника". Шаблон будет крайне полезен для описания бизнес-процессов в форме регламентов и инструкций.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
regular-management.ru
Мини-тренинг Бизнес-процессы — Школа регулярного менеджмента Евгения Севастьянова
Бизнес-процессы: Азбука для руководителя: от моделирования и описания до внедрения на практике
👍17🔥2😁1💯1
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Запись онлайн-трансляции
"Два слова о бизнес-процессах, или Почему руководители перегружены мелкими задачами?"
Пример схемы бизнес-процесса - в комментариях.
"Два слова о бизнес-процессах, или Почему руководители перегружены мелкими задачами?"
Пример схемы бизнес-процесса - в комментариях.
👍12🔥8💯2❤1
«Не согласен - критикуй, критикуешь - предлагай, предлагаешь - делай, делаешь - отвечай!» Эту фразу приписывают Сергею Королёву, а некоторые и самому Иосифу Сталину. Прекрасный принцип для организации повседневного взаимодействия с сотрудниками.
Предлагаю расшифровку:
1) "Не согласен - критикуй" - когда сотрудник сделал работу некачественно или столкнулся с препятствием при выполнении, то что он делает? Как правило... молчит!
Так что формула простая: взялся за выполнение работы — делай, нет критики - значит нет несогласия. Важно напоминать, что именно руководитель в конечном итоге принимает решения что делать с услышанной информацией и несёт за это ответственность.
2) "Критикуешь - предлагай" - когда сотрудник сталкивается с проблемой он должен приходить к руководителю с предложениями по её решению. Если их нет — либо не способен, либо не хочет, либо задача действительно сверх-сложная. Но часто ли такое бывает? Кто не предлагает разумных альтернатив, не имеет право критиковать.
3) "Предлагаешь - делай" - человек, который верит в свою идею - всегда готов возглавить или взяться лично за её реализацию, ну или как минимум принять участие.
Пустые идеи и предложение - это те, в реализации которых не готов участвовать их предлагающий. Кто предлагает, но не делает - болтун. Тем не менее "факт высказывания предложения" не гарантирует поручение его выполнения - это решение руководителя.
"Делай" не всегда равно "своими руками" - организуй, помоги найти другого, сформулируй критерии и т.д. (что уместно в конкретной ситуации и должности)
4) "Делаешь - отвечай" - кто отвечает за свои действия всегда более тщательно подходит к выполнению работы и более нацелен на достижение результата. Отвечать можно не только "неполученной премией", но и репутацией, перспективами карьерного роста.
Итоги:
Вы удивитесь как наладится работа, когда каждый сотрудник должен будет приходить не с проблемами, а с предложениями, которые будет отправлен сам реализовывать (при необходимости, после доработки) с ответственностью за полученный результат.
А если нет, то зачем вам тогда такой сотрудник, за которого всю работу приходится делать руководителю?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Предлагаю расшифровку:
1) "Не согласен - критикуй" - когда сотрудник сделал работу некачественно или столкнулся с препятствием при выполнении, то что он делает? Как правило... молчит!
Так что формула простая: взялся за выполнение работы — делай, нет критики - значит нет несогласия. Важно напоминать, что именно руководитель в конечном итоге принимает решения что делать с услышанной информацией и несёт за это ответственность.
2) "Критикуешь - предлагай" - когда сотрудник сталкивается с проблемой он должен приходить к руководителю с предложениями по её решению. Если их нет — либо не способен, либо не хочет, либо задача действительно сверх-сложная. Но часто ли такое бывает? Кто не предлагает разумных альтернатив, не имеет право критиковать.
3) "Предлагаешь - делай" - человек, который верит в свою идею - всегда готов возглавить или взяться лично за её реализацию, ну или как минимум принять участие.
Пустые идеи и предложение - это те, в реализации которых не готов участвовать их предлагающий. Кто предлагает, но не делает - болтун. Тем не менее "факт высказывания предложения" не гарантирует поручение его выполнения - это решение руководителя.
"Делай" не всегда равно "своими руками" - организуй, помоги найти другого, сформулируй критерии и т.д. (что уместно в конкретной ситуации и должности)
4) "Делаешь - отвечай" - кто отвечает за свои действия всегда более тщательно подходит к выполнению работы и более нацелен на достижение результата. Отвечать можно не только "неполученной премией", но и репутацией, перспективами карьерного роста.
Итоги:
Вы удивитесь как наладится работа, когда каждый сотрудник должен будет приходить не с проблемами, а с предложениями, которые будет отправлен сам реализовывать (при необходимости, после доработки) с ответственностью за полученный результат.
А если нет, то зачем вам тогда такой сотрудник, за которого всю работу приходится делать руководителю?
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍55🔥5😁4💯2❤1
Одним руководителям перемены и нововведения приносят быстрый карьерный рост, а другим — билет на профессиональное управленческое кладбище.
Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.
Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.
Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.
Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?
Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?
Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.
Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.
Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Поэтому немало собственников, топ-менеджеров проявляют чрезмерную осторожность и готовы на многие жертвы ради сохранения стабильности и отсутствия стресса.
Они по-своему правы, недаром же Макиавелли, итальянский мыслитель и автор труда “Государь”, писал: “Нет дела, коего устройство было бы труднее, ведение опаснее, а успех сомнительнее, нежели замена старых порядков новыми. Кто бы ни выступал с подобным начинанием, его ожидает враждебность тех, кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые”.
Есть и другая крайность в поведении руководителей — “прыгать в омут с головой”: фонтанировать идеями нововведений, браться за их реализацию без оценки и подготовки и бросать дело при столкновении с первыми трудностями. В итоге ресурсы потрачены, а результат отрицательный.
Общее для обоих случаев — на практике никаких изменений в компании не происходит. Плохо это или хорошо?
Вольтер сказал: “Глуп тот человек, который остается всегда неизменным”. Насколько применим термин “глупость” к компании?
Будучи таковой она рано или поздно пойдёт на дно, как только конкуренция на рынке усилится: действия фирмы и реакция на внутренние и внешние события будет сильно отставать от потребности бизнеса.
Но даже там, где к нововведениям относятся со всей серьёзностью, многие хорошие начинания и изменения "хоронятся" и никогда не внедряются. При этом тратятся драгоценные ресурсы, руководители теряют авторитет и власть, сотрудники демотивируются.
Какие риски необходимо учесть руководителю, затевающему перемены? Ответы ищите в статье "Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены могут угробить власть и авторитет руководителя".
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Управление изменениями в компании: как нововведения и перемены влияют на власть и авторитет руководителя
Затеяли нововведение в компании? Какие риски и параметры необходимо учесть, чтобы избежать провала и не растерять свою власть и авторитет
👍13❤3🔥2😁1
Каждый руководитель рано или поздно сталкивается с необходимостью внедрить нововведение в своей компании или подразделении: в обязанностях сотрудников, стандартах работы, правилах внутреннего распорядка, используемом программном обеспечении для бизнеса, системе вознаграждений, организационной структуре компании и т.д. и т.п.
Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.
В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.
В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.
Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?
В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Почему я говорю о “мясорубке перемен”? В средней российской компании занимаются нововведениями “как придётся”: без подготовки, разработки стратегии, понимания базовых принципов.
В итоге арена перемен превращается в “мясорубку” — все воюют против всех, перемалываются ресурсы компании, процветают конфликты и распри, бизнес-процессы разваливаются на части.
В итоге подавляющее большинство начатых перемен заканчиваются провалом, потерей ресурсов (время, деньги) и, в лучшем случае, откатом к начальной точке “А”, а в худшем — деградацией по отношению к ней.
Почему так происходит? Как построить стратегию проведения в жизнь перемен, чтобы добиться успеха? Как избежать типовых ошибок? Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, предотвратить возврат к старому, и какие оговорки учесть при положительных изменениях?
В своей статье “Мясорубка перемен: Как собственнику и топ-менеджеру успешно проводить нововведения и изменения в компании”: я обобщил свой личный управленческий опыт и практику осуществления перемен в компаниях моих клиентов в рамках проектов внедрения регулярного менеджмента и систематизации бизнеса.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Открытая студия
Как проводить нововведения и изменения в компании: принципы, стратегии и приёмы для собственников и топ-менеджеров
Как преодолеть сопротивление сотрудников при нововведении, как избавиться от возврата к старому и какие оговорки учесть при положительных изменениях
👍11💯2🔥1😁1
Решил сделать чек-лист, который будет актуален для максимального количества руководителей. Какое название вас заинтересовало больше всего?
(опрос анонимный)
(опрос анонимный)
Anonymous Poll
6%
Что вам мешает в работе с подчинёнными?
27%
Делегирование за 5 шагов: Как перестать делать работу за подчинённых
20%
Контроль на 100%: Как контролировать работу подчинённых
18%
В чём причина низких результатов, дисциплины и мотивации сотрудников?
11%
Минимум для качественной работы сотрудника
18%
Как добиваться выполнения задач от сотрудников
🔥8👍3👎2
Бездействие со стороны руководителей и повторение ранее совершённых ошибок — вот что “выбешевает” собственников.
Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешевает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.
Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом.
А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.
Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов.
Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.
Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.
Либо вы будете обучать руководителей, либо они будут обучаться, совершая кучу лишних ошибок, нанося куда больший ущерб компании и делу, чем затраты на их обучение. Я уж не говорю про упущенную возможность для бизнеса заработать больше с обученными руководителями.
Если хотите обучить своих руководителей и выстроить систему их обучения внутри компании - пишите прямо сейчас мне в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Проведу бесплатную мини-консультацию, где дам пошаговый план из пяти простых шагов (действует только для тех, кто напишет сегодня).
P.S.: Кстати, если любите считать, один необученный руководитель умножает ущерб от своих ошибок (или упускает возможности роста) кратно количеству своих подчинённых и масштабу управляемого подразделения.
P.P.S.: Вы тот самый руководитель “кому не всё-равно”? (уверен, только такие дочитали до этого места). Если вы хотите навести порядок в подразделении, карьерного и денежного роста, пишите мне - подскажу как этого добиться за 3 простых шага, которые может сделать каждый. Смогу поговорить с первыми десятью обратившимися).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Каждого собственника бизнеса в буквальном смысле “выбешевает”, когда в очередной раз кто-то из менеджеров среднего звена или рядовых сотрудников допускает ошибку. Нет, не просто ошибку, а ту, которая была многократно допущена другими.
Мягко говоря, также не вызывают восторга топ-менеджеры и руководители, которые бездействуют в ситуации, где необходимо управлять: людьми, коммуникациями, ресурсами, проектом.
А ещё хуже — если сталкиваясь с каким-либо отклонением от стандартной ситуации все считают нужным обратиться именно к собственнику, так как никто другой не может решить нетиповую задачу.
Нет ничего удивительного, что в такой атмосфере собственник начинает считать, что его окружают слабые и безынициативные управленцы. В итоге кого-то из них он увольняет, на кого-то кричит, кого-то призывает к совести. Ищет на рынке труда новых менеджеров или назначает их из имеющихся специалистов.
Но увы,часто всё повторяется снова и снова. Ситуация кажется безнадёжной и нерешаемой, руки что-то делать опускаются.
Реальность российского (да и не только) рынка труда сурова. Много ли на нём квалифицированных управленцев? Сколько существует курсов для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, на которых действительно развивают базовые управленческие компетенции: планирование, делегирование, контроль? Увы, их можно сосчитать по пальцам.
Либо вы будете обучать руководителей, либо они будут обучаться, совершая кучу лишних ошибок, нанося куда больший ущерб компании и делу, чем затраты на их обучение. Я уж не говорю про упущенную возможность для бизнеса заработать больше с обученными руководителями.
Если хотите обучить своих руководителей и выстроить систему их обучения внутри компании - пишите прямо сейчас мне в личных сообщениях: https://news.1rj.ru/str/EugeneSevastyanov (Евгений Севастьянов). Проведу бесплатную мини-консультацию, где дам пошаговый план из пяти простых шагов (действует только для тех, кто напишет сегодня).
P.S.: Кстати, если любите считать, один необученный руководитель умножает ущерб от своих ошибок (или упускает возможности роста) кратно количеству своих подчинённых и масштабу управляемого подразделения.
P.P.S.: Вы тот самый руководитель “кому не всё-равно”? (уверен, только такие дочитали до этого места). Если вы хотите навести порядок в подразделении, карьерного и денежного роста, пишите мне - подскажу как этого добиться за 3 простых шага, которые может сделать каждый. Смогу поговорить с первыми десятью обратившимися).
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Telegram
Евгений Севастьянов (Eugene Sevastyanov)
Эксперт и педагог по системному управлению. 12 лет обучаю руководителей и управленческие команды. Автор бестселлера: https://50stories.ru/
👍21🔥2💯1
Если руководитель боится негативной обратной связи и критики от подчинённых — он лишается важной (для управления!) информации о возникающих проблемах и возможности совершенствования своих управленческих компетенций.
Обычно агрессивная реакция со стороны руководителя на отрицательную обратную связь вызвана двумя причинами:
1) Боязнь потерять авторитет. Здесь важно не боятся критики (конструктивную - поощрять, неконструктивную - пресекать), а видеть в этом точки роста для себя — тогда авторитету ничего не грозит. И конечно же давать себе право на ошибку (т.е. не позиционировать себя как "всезнайку" и "гения").
2) Боязнь потерять управляемость. Важно уметь в спокойной и уважительной форме донести подчинённым (если у них есть какой-либо другой взгляд на сей счёт), что окончательное принятие решения по действиям по итогам обратной связи и выслушанным предложениям от сотрудников — прерогатива руководителя.
А какие причины вы бы добавили? Поделитесь опытом!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Обычно агрессивная реакция со стороны руководителя на отрицательную обратную связь вызвана двумя причинами:
1) Боязнь потерять авторитет. Здесь важно не боятся критики (конструктивную - поощрять, неконструктивную - пресекать), а видеть в этом точки роста для себя — тогда авторитету ничего не грозит. И конечно же давать себе право на ошибку (т.е. не позиционировать себя как "всезнайку" и "гения").
2) Боязнь потерять управляемость. Важно уметь в спокойной и уважительной форме донести подчинённым (если у них есть какой-либо другой взгляд на сей счёт), что окончательное принятие решения по действиям по итогам обратной связи и выслушанным предложениям от сотрудников — прерогатива руководителя.
А какие причины вы бы добавили? Поделитесь опытом!
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
🔥12👍6❤1💯1
Если "среднестатистическому" российскому руководителю сказать, что он отвечает на 100% за действия и результаты своих подчинённых, из а всё что происходит в проектах, которыми он руководит — для него это уже шок и столкновение с неожиданностью.
Лучше говорите на этапе собеседования, а то потом получите фразу "ну это другая ответственность, хочу зарплату в 1,5 раза больше" 🙂
Безусловно требовать нужно при наличии ресурсов (или возможности и компетенций их раздобыть) + при наличии полномочий.
Если ресурсов или полномочий нет, руководитель должен "звонить во все колокола" и предпринимать активные действия для решения вопроса.
Если какой-то процесс лежит вне его полномочий, но пересекается с его зоной ответственности, то конечно же руководитель отвечает, только за своевременный сигнал и принятие всех возможных мер с его стороны по преодолению (в рамках ограничений).
И такой простой лайфхак. Если вы - руководитель среднего звена, то ориентация в своей работе на принцип "отвечать на 100% за действия и результаты подчинённых" быстро приведёт вас к повышению. Да, это будет больно, придётся прокачивать навыки. Но вас точно заметят топы и собственник. Ведь большинство - пытается свалить ответственность на других и сотрудников.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
Лучше говорите на этапе собеседования, а то потом получите фразу "ну это другая ответственность, хочу зарплату в 1,5 раза больше" 🙂
Безусловно требовать нужно при наличии ресурсов (или возможности и компетенций их раздобыть) + при наличии полномочий.
Если ресурсов или полномочий нет, руководитель должен "звонить во все колокола" и предпринимать активные действия для решения вопроса.
Если какой-то процесс лежит вне его полномочий, но пересекается с его зоной ответственности, то конечно же руководитель отвечает, только за своевременный сигнал и принятие всех возможных мер с его стороны по преодолению (в рамках ограничений).
И такой простой лайфхак. Если вы - руководитель среднего звена, то ориентация в своей работе на принцип "отвечать на 100% за действия и результаты подчинённых" быстро приведёт вас к повышению. Да, это будет больно, придётся прокачивать навыки. Но вас точно заметят топы и собственник. Ведь большинство - пытается свалить ответственность на других и сотрудников.
Евгений Севастьянов,
внедряю системное управление в компаниях
👍26🔥3💯2👎1